Конcпект по маркетингу

Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих

ориентации по:

- функциям

- товарам

- рынкам и покупателям;

- регионам;

- функциям и товарам;

- функциям и рынкам;

- функциям и регионам.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение

следующих принципов ее построения:

1. Единство целей.

2. Простота маркетинговой структуры.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая

четкую передачу информации.

4. Принцип единого подчинения.

5. Малозвенность маркетинговой структуры.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы

маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов

научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а

также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия,

способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать

определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если

они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии

предприятия.

Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие»

(механистические); «мягкие» (организмические). Жесткая структура имеет

следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен

контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не

обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество

формальных инструкций. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие»

структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них

преобладает децентрализация полномочий.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет

создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга

предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные

подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую

группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу

(бюро) технического обслуживания исследования рынка.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро)

по; управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом

новой продукции.

3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как

правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах),

производящих сложную технику, машины.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у

которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и

производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми

создаются специализированные отделы. Кроме указанных подразделений, в

службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга,

управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация

маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь

возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой

номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга

обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при

расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная

маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение

внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая

гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта,

а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой

деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая

структура является эффективной формой организации только при устойчивом

производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная

маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной

продукции, требующей специфических условий производства и сбыта,

целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Она имеет ряд

достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс

маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке

проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем

функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за

увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по

товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем

продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное

дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах

имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал

специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее

значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара

становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи

важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей

в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его

основные функции:

- составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

- прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

- сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

- координация деятельности всех подразделений предприятия,

влияющих на маркетинг конкретного товара;

- контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

- введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности

предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за

маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда

покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для

всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же

можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп

потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Тема 33. Служба маркетинга на предприятии

Вопрос 111. Организационная структура управления службы маркетинга

Вопрос 112. Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга

Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей

определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций,

стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя

директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса

продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и,

в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре

самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными

сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё,

что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые

службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями,

показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только

те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке

работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном

случае, когда её предложения действительно учитываются в практической

деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном

существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность

их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую

неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет

играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой

ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы

маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается

по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более

усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует

независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной

концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу

общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия

на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы

маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и

всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но

и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и

за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой

организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами,

которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не

только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая

на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их

труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя

из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед

службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Организация по "функциям"- означает, что все рынки и виды выпускаемой

продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой

вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям.

Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков

немного.

В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления

следующие виды деятельности:

-изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

- реклама, выставки и паблик рилейшнз;

-организация товародвижения и создания дилерской сети.

Организация "по видам продукции" - полезна в тех случаях, когда предприятие

выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории

Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило,

закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением

рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным

менеджером.

Организация "по рынкам"- означает, что под термином "рынок" может

пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается

целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются

специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом

варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли,

независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме

рекламы и т.д.

Организация считается выгодной, когда в каждом из

выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между

Потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия

все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру

не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать

личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли

в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы

организации службы маркетинга.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в

соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу

конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема

реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне-

и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и

групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на

поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия

поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств

предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на

предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и

форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений

по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации

товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование

имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в

соответствии с утвержденными планами работ.

Тема 34. Директор по маркетингу на предприятии

Вопрос 113. Директор по маркетингу на предприятии

Организационная структура отдела маркетинг может иметь одну из следующих

ориентаций по: функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, по

функциям и рынкам, по функциям и регионам. Многие предприятия пытаются

сочетать преимущества функциональной системы управления с меняющимися

требованиями к различным товарам и рынкам. Поэтому в организации отделов

или служб маркетинга учитывается позиция управляющее по товарам и

управляющего по рынкам.

Основные обязанности и полномочия управляющего по товарам можно

выразить в четырех видах деятельности.

Планирование. При разработке тактики и стратегии предприятия управляющий

по товару обычно отвечает за подготовку подробных планов маркетинга своего

товара, прогнозирования тенденций изменения продаж.

Сбор и оценка информации. Необходимо изучать обстановку на рынке, следить

за конкурентами, за новыми товарами и принимать стратегические решения.

Координация. Управляющий должен координировать деятельность подразделений

предприятия, которые оказывают влияние на успешное осуществление маркетинга

данного товара.

Контроль. Эта обязанность включает аспекты контроля за соотношением цен и

расходов, а также введением на рынок новых товаров и снятием с производства

старых.

управляющий по рынкам представляет сегмент рынка.

В основу организации по сегментам рынка положены следующие критерии:

предприятие специализируется на определенной группе товаров и услуг и

должно удовлетворять потребности рынка путем их продажи;

на предприятии должен быть создан информационный центр для сбора,

обработки и накопления необходимой информации о рынках. На основе

собираемой информации предприятие прогнозирует спрос на своих рынках сбыта.

Увеличение выпуска существующей или новой продукции, расширение имеющихся

рынков и освоение новых постоянно порождают новые проблемы в организации

управления. Эти проблемы на различных предприятиях решаются по-разному в

зависимости от состояния производства и положения на рынке. Например, на

предприятии с диверсифицированным производством при условии, что имеется

один рынок и постоянная группа показателей, увеличивается персонал

управляющих производством . В этой ситуации внимание руководства фирмы

направлено на улучшение качества продукции по сравнению с продукцией

конкурентов, сохранение доли рынка и покупателей. Предприятие с однородным

производством, имеющее несколько рынков сбыта, идет по линии увеличения

штата управляющих сбытом. Здесь внимание руководителей направлено на

расширение существующих рынков сбыта и поиски новых. На предприятиях с

диверсифицированным и неоднородным производством управляющие сбытом несут

полную ответственность за планирование и развитие вверенных им сегментов

производства и сбыта.

Тема 35. Управление инвестициями на предприятиях

Вопрос 114. Капитальные вложения на предприятиях

Вопрос 115. Стратегия принятия инвестиционного решения

Вопрос 116. Оценка планов капитальных вложений

Вопрос 117. Инвестиции в объекты капитального строительства

Любое предприятие, стремящееся к получению максимальной прибыли,

должно таким образом организовать производство, чтобы издержки на единицу

выпускаемой продукции были минимальными. Для реализации поставляемой задачи

допустим, что на перспективный период цены окажутся неизменными. При этом

будут анализироваться лишь два фактора: капитальные вложения и результаты

труда, которые на долгосрочный период являются переменными величинами, т.е.

с изменением труда будет изменяться и показатель капитальных вложений, или

наоборот — изменение инвестиций повлияет на количество производительного

труда на предприятии.

Предприятие до тех пор будет продолжать инвестиции, пока отношение

выпускаемой продукции в расчете на рубль капитальных вложений не станет

равным отношению максимального выпуска продукции на единицу труда.

В мировой и отечественной практике подобные расчеты называют

дисконтированием будущего дохода, а искомую первоначальную сумму, которую

необходимо заплатить в настоящее время за оборудование, чтобы получить

доход в будущем -дисконтированной, или текущей стоимостью.

Цена спроса на товар (капитальные вложения) — это самая высокая

цена, которую мог бы заплатить предприниматель. Она равна дисконтированной

стоимости ожидаемого чистого дохода от использования приобретенного станка,

механизма. Цена предложения (приобретенного товара) определяется как

сумма издержек производства этого товара и затрат на его реализацию.

Как правило, это твердая цена, т.е. неизменная в течение определенного

времени или, как ее обычно называют, продажная цена.

Инвестиционное решение предприятия сводится к сравнению цены спроса и

цены предложения на капитальные вложения, когда цена спроса превышает

предложения, дисконтированная стоимость выше предложений, и предприятию

целесообразно делать закупки капитального инвестиционного

товара. Если цена спроса на капитальный товар превышает цену

предложения, то предприятию имеет смысл приобретать дополнительные станки,

оборудование. Поэтому стратегия принятия инвестиционного решения зависит в

конечном счете от соотношения цены спроса и цены предложения.

К оценке стратегии принятия инвестиционного решения можно подойти и

другим путем. Вместо сравнения дисконтированной стоимости с ценой

предложения можно сопоставить ожидаемую норму отдачи от инвестиций и

процентную ставку.

Для правильной оценки планов капитальных вложений руководство

предприятия должно прежде всего иметь достоверную информацию о фактическом

состоянии основных средств предприятия. На базе этой информации можно

производить сравнения наличных основных средств с потребностью в

капитальных вложениях, что является весьма важным для учета предполагаемых

капитальных вложений в основные средства.

Часто возникают проблемы учета средств на капитальное строительство

или на производственные расходы. В каждом случае могут быть приняты

неправильные решения. Так, предприятие должно относить стоимость текущих

затрат по ремонту техники к производственным расходам, а стоимость

ремонтов, имеющих целью продление сроков службы основных средств

(капитальный ремонт), относят на основные фонды. Например, стоимость

рабочей силы и материалов, израсходованных для замены основной части машин,

будет считаться капитальными затратами, а стоимость труда и материалов,

используемых для поддержания машин и оборудования в рабочем состоянии без

увеличения их производительности, относится к затратам на производство.

Таким образом, к капитальным затратам относятся:

. дополнительные капитальные вложения, которые увеличивают

производственные мощности без замены существующего оборудования;

. обновление или замена оборудования на новое той же мощности;

. усовершенствование или модернизация оборудования, ведущие по

существу к фактической замене или изменению основных средств.

. Текущие производственные затраты включают:

. содержание и текущий ремонт оборудования;

. амортизационные отчисления;

. налоги на основные средства.

Решение о времени закупки нового оборудования зависит от ряда

обстоятельств и прежде всего от наличия финансовых ресурсов на данные цели.

Вместе с тем необходимо учитывать финансовое состояние предприятия, размер

получаемой прибыли. Только после этого руководитель

предприятия должен принять решение о замене или модернизации

оборудования.

Замене оборудования должен предшествовать детальный анализ состояния

основных средств (первое условие), даже если они работают нормально в

пределах установленных сроков амортизации. Стоимость замены оборудования

необходимо сопоставлять прежде всего со стоимостью ремонта действующего

оборудования.

Известно, что изношенное оборудование требует частого ремонта и

немалых средств для поддержания его в рабочем состоянии. Замена части

оборудования может оказаться более рациональной, чем расходование средств

на его содержание и ремонт.

Вторым условием приобретения нового оборудования является недостаток

имеющегося оборудования при необходимости расширения производства.

Третье условие — наличие на предприятии устаревшего оборудования.

Конкурирующие предприятия и фирмы при замене оборудования достигают, помимо

повышения качества готовой продукции, роста объемов производства и снижения

уровня издержек. Предприятие рискует стать банкротом, если оно не обновит

свой парк оборудования и не достигнет уровня производства конкурирующего

производителя.

Наконец, необходимость замены оборудования может быть вызвана

прекращением производства устаревшей продукции.

Во избежание излишних значительных капитальных затрат предприятие и

его инженерные и финансовые структуры должны детально разрабатывать

обоснованные прогнозы замены оборудования. С этой целью предприятие

обязано:

. проводить периодические анализы состояния оборудования и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18