Конcпект по маркетингу

Применение штрихового кодирования значительно ускоряет процесс ввода

данных в машину и находит все большее применение при учете типовых

операций.

Документы являются основными носителями информации в условиях АИС-

маркетинга; выделяют первичные и сводные документы. Несомненное

преимущество новой информационной технологии – формирование документов при

помощи компьютера, что существенно сокращает время их создания и

заполнения.

Решение маркетинговых задач характеризуется большими объемами информации

и сложным документооборотом, совершенствование которого происходит на

основе специально разработанных машинных программ, обеспечивающих

электронный документооборот.

Внутримашинное ИО имеет организацию данных в виде файлов, баз и банков

данных, баз знаний. Для создания этих структур используются разнообразные

подходы, выбор которых зависит от объемов данных, сложности поставленных

задач, требований пользователей и конкретных условий реализации. Создание

внутримашинного ИО должно быть эффективным прежде всего в соотношении

стоимость – производительность – надежность.

Маркетинговая деятельность фирмы (предприятия), решая важнейшую задачу

наиболее эффективной организации сбыта продукции, строится на автоматизации

информационных процессов.

АИТ маркетинга с использованием ПЭВМ и коммутационных средств реализует

весь комплекс задач по товародвижению, управлению товарными запасами,

контролю за издержками обращения, изучению и прогнозированию спроса,

товарооборота, ценовой политики и т.п. АИТ базируется на развитом

техническом обеспечении решения функциональных задач сбытовой деятельности,

включающем не только электронные устройства сбора, регистрации с помощью

штрих-кодов информации в автоматизированных узлах расчета за купленные и

отпущенные товары, но и АРМы локальных вычислительных сетей, работающих в

режиме “клиент-сервер”.

Значительное распространение в организации АИТ маркетинга получили

системы терминальной многоуровневой архитектуры, с использованием

мэйнфрэймов, когда пользователь получает возможность общаться с ЭВМ в

режиме диалога через скоростные устройства ввода-вывода информационно-

вычислительного комплекса мэйнфрейма или работая на терминале, подключенном

к центральной машине комплекса.

Программное обеспечение АИТ маркетинга позволяет автоматизировать

обработку коммерческой информации и решать задачи управления товарными

запасами, организации товародвижения, контроль за издержками обращения,

выбора каналов и методов сбыта товаров, анализа, планирования и контроля за

товарооборотом, ценовой политикой и др.

Наиболее актуальным является программное оснащение APM-специалиста-

маркетолога, в которое входят кроме ОС программные средства подготовки

табличных и текстовых документов, автоматизированной работы с

информационными базами, бухгалтерские и специализированные программные

средства для обработки коммерческой информации.

Тема 30. Контроль в маркетинге

Вопрос 101. Объекты контроля

Вопрос 102. Внутренняя и внешняя ревизия маркетинговой деятельности

Вопрос 103. Обратные связи в системе контроля маркетинга

Вопрос 104. Ситуационный анализ как инструмент самоанализа и самоконтроля

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой

деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Конечный

результат контроля — выработка корректирующих воздействий на управляемые

факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к

неконтролируемым факторам. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой

глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация

предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и

изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и

инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к

неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

Основные объекты контроля — это объем продаж, размеры прибылей и

убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и

услуги, соответствие запланированных и реальных ( фактических) результатов

производственно-коммерческой деятельности.

Проведение контроля должно соответствовать требованиям достаточности и

своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то основания

приводит в конечном счете к обратному результату — к снижению эффективности

управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической

системы предприятия.

Итак, в рамках управления маркетингом на предприятии для создания

наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей

следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

1. Соответствие плановых показателей реальным показателям

производственно-коммерческой деятельности по плановым (временным) периода.

В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий производится

значительный объем аналитической работы, включающей:

. изучение занимаемой предприятием доли рынка сбыта, соответствие

фактической доли рынка производственным и коммерческим

возможностям;

. анализ использования возможностей реализации произведенной и

отгруженной с предприятия продукции;

. анализ соотношения затрат на проведение маркетинговых

мероприятий с фактической реализацией произведенной продукции,

т.е. оценка эффективности затрат на маркетинг;

. контроль за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых

посредников) и потребителей продукции предприятия, т.е.

установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей

коммерческой деятельностью предприятия на целевых рынках;

. контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на

позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых

показателей.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности

предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения

товарного ассортимента, предприятий и крупных торговых компаний,

реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на

многих целевых рынках (сегментах рынка).

При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться

силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для

этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из

специализированных консультационных организаций. У того и другого метода

проведения ревизии есть преимущества и недостатки.

При осуществлении ревизии собственными силами предприятие может решить

все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того,

внутренний аудит маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний.

Для ревизоров — сотрудников предприятия доступна вся без ограничения

служебная информация, в том числе конфиденциального характера. Внутренним

ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации

производства и реализации продукции предприятия — они профессионально

осведомлены в этих вопросах.

Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собственной

ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких

проверок, поскольку эти службы, как правило, малочисленны даже на крупных

предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите маркетинга далеко не во

всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел на

предприятии: ревизоры — сотрудники предприятия адаптированы к внутренней

среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в

маркетинговой деятельности.

Проведение ревизии маркетинга, в особенности с помощью привлечении

внешних экспертов-консультантов, разделяется на несколько

последовательных этапов:

. предконтрактный период — проведение переговоров, уточнение целей

исследования, разработка технического задания, подписание

договора;

. диагностическое обследование — сбор необходимой информации,

кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование,

наблюдение, контакты с потребителями продукции предприятия,

другие информационно-поисковые мероприятия;

. анализ и обработка информации — оценка полноты и достаточности

собранной информации, ее структурирование и систематизация;

. подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по

результатам обследования — оформление отчета (доклада) по

согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным

рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы

маркетинга предприятия;

. этап сопровождения. Продолжительность его согласовывается между

заказчиком и исполнителем ревизии маркетинга.

Предприятие, осуществляя свою производственно-коммерческую деятельность,

постоянно находится под действием факторов внешней и внутренней среды.

Некоторые из факторов можно отнести к категории контролируемых, т.е.

поддающихся изменениям под воздействием определенных мероприятий,

проводимых руководством и соответствующими маркетинговыми службами.

Классическим примером контролируемого фактора внешней среды является

поведение покупателей (потребителей) товаров. С помощью рекламы, других

мероприятий по формированию спроса и стимулированию продаж (цены, призовая,

премиальная торговля, модернизация и модификация товаров и т.п.)

предприятие может модифицировать поведение покупателей, привлекая их

внимание к одним товарам и превращая потенциальный спрос на рынке в

реальные продажи.

Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью.

Контроль важен для каждого из типов управления — линейного,

корректируемого, разветвленного, ситуационного.

Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за

результатами хозяйственной деятельности предприятия может оказать так

называемый ситуационный анализ. Его цель — представить руководству и

руководителям отдельных подразделений «фотопортрет» того положения, в

котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный

анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и в конечном

итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценке способов их

достижения, принятию решений, выработке соответствующих стратегий.

Ситуационный анализ — исключительно действенный метод контроля за

положением предприятия на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он

позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное

положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направления

развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних

рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую

коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной

или несколько модифицированной программе следует проводить и руководителям

сбытовой сети.

Тема 31. Рыночные системы управления предприятием

Вопрос 105. Современные концепции внутрифирменного управления

Вопрос 106. Основные позиции менеджмента предприятий

Вопрос 107. Тенденции развития хозяйственного управления

Основным субъектом, организационным звеном рыночной экономики является

предприятие (фирма, организация). Фирма — это экономическая единица,

которая самостоятельно принимает решения, стремится к максимизации

прибыли, производит продукцию (товары, услуги) для других хозяйствующих

субъектов рынка, несет социальную ответственность перед обществом и

каждым работником. Сегодня главным для мелких, средних, да и крупных

предприятий, фирм оказывается не столько стремление к снижению издержек

производства и цен на продукцию, сколько способность фирмы дать

потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то новыми

свойствами (притом в основном за ту же цену).

Современное производство должно соответствовать повышенным требованиям,

что обусловлено следующими причинами:

. высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять

ассортимент изделий. Дело в том, что жизненный цикл продукции стал

более коротким, а разнообразие ассортимента изделий и объем выпуска

разовых партий увеличились;

. значительным усложнением технологии производства, требующим

совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

. серьезной конкуренцией на рынке товаров, в корне изменившей

отношение к качеству продукции, потребовавшей организации

послепродажного обслуживания и дополнительных фирменных услуг;

. резким изменением структуры издержек производства;

. неопределенностью внешней среды. Неопределенность стала одним из

важнейших понятий менеджмента, причем в смысле постоянной

изменчивости условий, поведения, быстрой и гибкой переориентации

производства и сбыта.

Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что оно

обеспечивает интеграцию экономических процессов на предприятии и в

государстве в целом. Управление фирмами связывает воедино их внутренние

ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами которой

являются государственное регулирование экономики, конкуренция, состояние

социальной среды; усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Изучение деятельности предприятия и эффективное управление им необходимо

для:

. анализа текущего состояния дел;

. прогнозирования поведения предприятия в условиях изменяющейся

рыночной конъюнктуры;

. разработки рекомендаций с целью принятия оптимальных решений;

. определения наилучших способов использования фирмой ограниченных

ресурсов.

Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого»

управления оказывает значительные резервы повышения прибыльности

предприятий. В практике между этими элементами устанавливается

своеобразный баланс: на этапах формирования идеи, ее разработки, сбыта и

предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие подходы, при

выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных,

применяются в основном методы жесткого управления, которые часто

обогащаются приемами из арсенала «мягких» подходов.

С позиций менеджмента все предприятия, фирмы имеют общую черту — они

являются организациями. Организация — это группа людей, деятельность

которых сознательно координируются для достижения общих целей. Сложные

организации имеют общие характеристики, к которым относятся: ресурсы,

зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда,

подразделения, вертикальное разделение труда, необходимость управления. С

этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования,

организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы

сформулировать и достичь поставленные цели. Отметим, что управление в

современном мире выступает не только как составная часть современного,

комбинированного труда, но и как функция реализации собственности.

С точки зрения системного подхода по отношению к организации и

управлению ею все организации являются открытыми системами, т.е.

характеризуются взаимодействием с вешней средой. Если организация

управления эффективна, то в процессе преобразования возникает добавочная

стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные

дополнительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов

продаж, рост организации и др.) Для эффективного формулирования цели и ее

достижения руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими связующими

функциями любых систем управления выступают выработка и принятие решений и

функция обмена информацией (коммуникации). К числу общих функций управления

относятся функции планирования (включая стратегическое планирование,

текущее планирование реализации стратегий), организации (включая

организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к

эффективному действию и функция контроля (включая учет и анализ

деятельности организации).

Принято различать следующие основные типы организационных структур

управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную,

дивизиональную (относительно самостоятельные отделения фирмы), программно-

целевую. Не будем давать им всем подробную характеристику. отметим только,

что три первых типа являются традиционными, сложившимися в рамках

формального подхода к управлению, матричная структуры недостаточно

практична, так как трудно поддается реализации. Остальные две структуры

(дивизиональная и программно-целевая) в наибольшей степени отвечают

требованиям сегодняшнего дня.

В современном менеджменте принято различать три основных вида

(направления) деятельности:

техническая деятельность по созданию и освоению, применению в

производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в

этом виде деятельности — рождение новой технической идеи. Задача менеджера

— искать способных людей и обеспечивать им творческие условия Создание

инновационных групп, отделов, фирм, венчурные отделения);

Управленческая деятельность по координации действий, обеспечению

упорядоченности .и согласованности производственных процессов.

Остановимся на содержании и основных задачах менеджмента предприятий.

Руководитель (менеджер) должен:

. знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью

предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ;

выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с

которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя;

диагностировать внутренние проблемы производственного

коллектива; прогнозировать действие внешних факторов,

. намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и

задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать

стратегическую концепцию; разрабатывать конкурентоспособную

стратегию действий, направленную на использование потенциальных

возможностей коллектива; определять собственную социально-

экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

. обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства

(работников, машины, материалы, финансы, информацию) для

достижения целей, координировать, согласовывать производственные

программы с позиции и общего ресурсного обеспечения; определять

допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с

использованием нормативной базы; особое внимание необходимо

уделять контролю за ключевыми ресурсами;

. создавать действенные исполнительские структуры; использовать

программные управленческие структуры, сочетать децентрализацию с

необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать

полномочия по управлению, создавать временно или постоянно

действующие специализированные структуры, ячейки для реализации

особо важных функций;

. уметь выбирать и набирать людей, своевременно продвигать

инициативных и способных; информировать коллектив о целях и

задачах управления.

Стратегическое планирование — современная модификация внутрифирменного

планирования. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в

том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и

организованное так называемое стратегическое планирование.

В «эру активных действий» успеха добьются те фирмы, которые: могут

сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться

на ключевые ценности организации;

. способны эффективно распоряжаться временем, ускоряющимся потоком

нововведений, идей;

. создают условия для гибких форм организации, режимов работы,

различных комбинаций ресурсов и усилий работников;

. считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение

всем участникам (это является морально-этическим резервом

организации);

. имеют высокий уровень управления (с позиций нововведений,

прибыльности и ответственности).

Выделим главные тенденции развития управления предприятием:

1. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие

структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до

максимальной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских команд»,

полностью отвечающих за прибыль и убытки. Имеет место тенденция к

уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему

развитию программно-целевого управления.

2. Приобретает особое - значение функция координации, так как очень

сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны.

3. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая

система настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной

инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках

деятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации к

труду и предпринимательству).

4. Поворот бизнеса к управлению «организационной культурой», т.е.

системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными

целями организации.

Тема 32. Маркетинговые структуры предприятия

Вопрос 108. Виды организационных структур службы маркетинга

Вопрос 109. Системы маркетинговой интеграции

Вопрос 110. Развитие маркетинговых структур на предприятиях России

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной

стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура

функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может

быть определена как конструкция организации, на основе которой

осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность

служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники,

занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18