Управление фирмой на принципах маркетинга

| |сильные |?>дойные коровы |• | | |

|Звездные | | | | | |

|поля | | | | | |

| |слабые |? |• | | |

|Зрелые поля|сильные | |• | | |

| |слабые | | |• |? |

|Проблемные |сильные | | |• | |

|поля | | | | | |

| |слабые | | | |? |

• - ключевая стратегия; ? - возможная стратегия.

Эта таблица показывает, какой может быть стратегия компании

относительно каждой из возможных СБЕ на определенном этапе. Например,

показано, что сильный продукт из новичков стремится стать «Звездой», на что

направлены силы компании. При этом его не нужно удерживать или сокращать.

Для слабого же продукта этой категории предлагается сокращение, а действует

стратегия «сбор урожая», и т.д.

Модель бизнес-портфеля Бостонской консультационной группы является не

единственной универсальной моделью в своем роде. Многие крупные корпорации

разрабатывают собственные модели (General Electric, Shell, Arthur D.

Little). Все эти модели помогают менеджерам развивать стратегическое

мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и

взаимодействия руководства подразделений и корпорации, заполнять

информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о

ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном

финансировании перспективных.

Ключевые цели, инвестиционная политика и риск стратегий рассмотрены в

таблице 2. (3)

Возможные варианты выбора стратегий Табл. 2

|Стратегии |Цели |Инвестиционная|Отношение к |Возможный тип |

| | |политика |риску |стратегии |

|“Упрочения” |Продукты, не |Расширение |Использование |Наступательная|

| |освоенные в |инвестиций |риска как |стратегия |

| |полной мере, но | |элемента | |

| |обещающие успех | |стратегии | |

| |должны быть | | | |

| |выведены в | | | |

| |положение “звезд”| | | |

|“Удерживания”|Удержать рыночную|Расширение |Для “звезд” - |Для “звезд” - |

| |долю для “дойных |инвестиций |принятие риска, |инвестиционная|

| |коров” и “звезд” | |для “дойных |стратегия, для|

| | | |коров” - |“дойных коров”|

| | | |ограничение |- |

| | | |риска |оборонительная|

|“Сбор урожая”|сбор урожая без |Сокращение |Неприятие риска |Оборонительная|

| |долговременной |инвестиций | | |

| |перспективы | | | |

|“Сокращение” |Удаление с рынка |Прекращение |Осторожность, |Сокращение |

| |продуктов, не |инвестиций, |снижение риска |инвестиций |

| |приносящих |продажа | | |

| |прибыли |предприятия | | |

За определением и выработкой стратегии необходимо анализировать

потенциал предприятия: имеющиеся и требуемые ресурсы по средствам

производства, финансам и персоналу. Это делается для того, чтобы

определить, на что способна компания, может ли она работать эффективнее,

можно ли при существующей технической, материальной и трудовой базах

получить большую прибыль, все ли направления бизнеса компании приносят

достойную прибыль и не убыточны ли они.

После получения результатов анализа потенциала предприятия и исходя из

требований полей бизнеса принимаются решения, относящиеся к

производственной программе и потенциалу предприятия. Существует 3 возможных

пути, по которым может пойти компания, чтобы получить большую прибыль: по

пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного

роста. Принятая стратегия может иметь целью содействие прежнему рынку, либо

освоение новых рынков. В таблице 3 показана схема интенсивного роста. Она

была предложена И. Ансоффом. (3)

Выбор стратегии в зависимости от цели

Таб. 3

| |Рынки |

|Продукты | |

| |Существующие |Новые |

|Базисные |Стратегия проникновения|Стратегия поиска новых рынков |

| |на рынок | |

|Новые |Стратегия создания |Стратегия диверсификации |

| |новой продукции | |

Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент

рынка (стратегия проникновения). Затем решается вопрос о поиске или

формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования

рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой

продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность

разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегия

диверсификации).

На примере компании «Уинкенд» стратегию интенсивного роста можно

изобразить следующим образом: фирма могла бы расширить собственный сегмент

рынка путем увеличения количества рекламы. Во-вторых, она могла бы освоить

новые рынки в городах, находящихся вблизи от Монино. В-третьих, она могла

бы разработать новое направление, например, отдых в Греции или Испании, для

того, чтобы привлечь клиентов более состоятельного класса жителей. И

наконец, можно было бы заняться организацией въездного туризма, или открыть

гостиницу на территории Монино (стратегия диверсификации).

Интеграционный рост. Существует три вида интеграции.

> Обратная – когда компания приобретает предприятия одного или

нескольких своих поставщиков, таким образом она получает

возможность контролировать из деятельность и получать более

высокие доходы.

> Прогрессивная интеграция – когда компания решает «проглотить»

несколько оптовых или розничных фирм, приносящих доходы.

> Горизонтальная интеграция – когда компания решает «захватить»

предприятия своих конкурентов при условии, что ее маневры не

противоречат национальному законодательству.

Исследуя возможности интеграции, компания может обнаружить

дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10

лет. Однако, если они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется

обратиться к возможностям диверсификации.

Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в

прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в

производственном портфеле компании. Имеются ввиду высокопривлекательные

отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми

как раз и обладает компания. Существует 3 основных типа диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация – когда компания начинает

выпуск новой продукции, которая соответствует технологическим

или маркетинговым ресурсам производственных линий, даже если и

ориентирована на другие группы потребителей. (Например,

компания «Уикенд» могла бы организовать автобусные экскурсии

по городам Турции и Кипра, т.к. фирма сотрудничает с

транспортными компаниями на предмет организации трансфера на

автобусах.)

2. Горизонтальная диверсификация – когда выпускается новая

продукция для имеющихся уже клиентов компании, даже если нужна

другая технологическая база. (Таким видом диверсификации могут

быть организованные экскурсии на пароходе из Кипра в Египет и

наоборот для тех, кто купил путевку в одну из этих стран.)

3. Конгломератная диверсификация – когда компания решает

остановиться на новой сфере деятельности, не связанной ни с

имеющейся технической базой, ни с продукцией компании, ни с ее

рынком. (Для «Уикенда» примером данной стратегии может стать

открытие кафе или гостиницы, или магазина и т.д.)

Но иногда компании приходится не только проводить расширение бизнеса,

но и его сокращение ввиду неперспективности той или иной сферы, чтобы можно

было освободить необходимые ресурсы и снизить при этом затраты на

производство.

На базе планирования полей бизнеса, рынка продуктов и потенциала

предприятия разрабатывается стратегическое планирование структуры

предприятия, т.е. устанавливаются долгосрочные системы и стиль управления,

предмет деятельности предприятия, его правовые формы, размещение,

собственники предприятия, организационная структура, основные факторы

обеспечения функционирования предприятия - капитал, персонал, средства

производства.

После того, как был разработан стратегический план на уровне

корпорации и подразделений, начинается планирование на уровне отдельных

СБЕ. Структура планирования показана на схеме 4. (2, стр. 99).

Схема 4. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы.

[pic]

Ниже приводятся основные моменты из каждого этапа, указанного на

схеме.

1. Миссия. Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию,

отличную от более широких задач компании. (Например, для крупного

туроператора, один из отделов которого занимается продажей путевок в

Турцию миссия этой СБЕ могла бы быть следующей: добиться охвата

максимального количества секторов туристического рынка Турции, т.е.

сделать своими покупателями контингент людей самого разного возраста,

социального положения, вкусов и привычек).

2. Анализ окружающей и внутренней сред называется по-другому SWOT-анализ,

от первых букв слов: Strength – сильные стороны, Weaknesses – слабые

стороны, Opportunities - возможности, Threats - на планируемый

период.

Маркетинговые возможности – область покупательских потребностей,

удовлетворение который есть основа прибыли компании.

Угрозы – отрицательное влияние неких тенденций и ли неблагоприятное

развитие событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к

сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы СБЕ,

располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать

общую привлекательность бизнеса с одним из четырех исходов:

- идеальный бизнес – значительные основные возможности и практически

полное отсутствие внешних угроз.

- рискованный бизнес - равновеликие перспективы и опасности.

- зрелый бизнес – одинаково низкие возможности и угрозы.

- проблемный бизнес – плохие перспективы и неизбежные трудности.

Оценка сильных и слабых сторон бизнеса – когда менеджер или внешний

консультант анализируют маркетинг, финансовое состояние,

производственную и организационную деятельность компании, давая оценку

каждому фактору исходя из следующих критериев: основная сильная

сторона, менее значительная сторона, нейтральный фактор,

незначительная слабая сторона, основная слабая сторона.

3. Формулирование целей. Окончание SWOT-анализа говорит о том, что пора

переходить к определению специфических целей СБЕ на планируемый

период. Как правило, в большинстве СБЕ ставится несколько целей:

достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов

сбыта, ресегментирование рынка, минимизация рисков, инновационная

деятельность, формирование имиджа и т.д.

4. Формулирование стратегии. Цели – ориентиры развития СБЕ, стратегия –

план их достижения. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию

достижения поставленных целей. Майкл Портер сгруппировал стратегии в

три класса:

- Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным

приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы

установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить

свою долю рынка. Следуя этой стратегии, фирмы должны уделять внимание

разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и

распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени.

Проблемой применения данной стратегии может стать то, что существуют

страны (в Азии, например), где сырье, трудовые ресурсы и т.д. стоят

очень дешево, что может гарантировать еще более низкие издержки, с

которыми не сможет тягаться европейская или американская компания.

- Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосходства

над конкурентами в существенно важных для потребителя областях.

Компания старается достичь лидирующих позиций по уровню сервиса,

качеству продукции, ее оформлению, технологиям. Обычно быть первыми по

всем показателям невозможно, поэтому компании выбирают несколько

опорных моментов, за которыми постоянно следят и которые

совершенствуют.

- Стратегия концентрации. Внимание СБЕ фокусируется на одном или

нескольких узких сегментах рынка. Фирма осведомлена о нуждах

потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих

позиций по издержкам или дифференцированию.

Фирмы, придерживающиеся одинаковых стратегий составляют стратегическую

группу, в которой каждая компания стремится стать лидером.

5. Формулирование программы. Как только СБЕ принимает основную стратегию,

наступает время детальной разработки программ поддержки. Так, если

предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует

программы усиления научно-исследовательского отдела, привлечения

специалистов, разработки новой продукции, развития сбытовой

инфраструктуры и т.д.

Когда такого рода программы подготовлены, маркетологи должны оценить

связанные с ними расходы. Каждое маркетинговое мероприятие должно

сопровождаться специальными расчетами его предполагаемой

эффективности.

6. Реализация стратегии. Четкая стратегия и продуманные программы

поддержки бесполезны, если компания не в состоянии выполнить их

адекватно. Для этого компании необходимо обладать несколькими важными

критериями: общим стилем работы, мышления, хорошими профессиональными

сотрудниками, которые обладают отличными способностями и навыками в

областях, интересующих компанию, совместными ценностями, на которые

ориентируются все работники компании.

7. Обратная связь и контроль. По мере того, как компания движется к

намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные

результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда

бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного

периода времени, в некоторых случаях ее развитие соответствует

прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и

стремительно изменяется. В этом случае компания вынуждена пересмотреть

программы действий, стратегии и цели, при этом надо действовать как

можно стремительнее. Если реакция компании на изменения замедляется,

ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным.

Сущность планирования продукта внутри каждой из СБЕ заключается в

разработке маркетингового плана, который является одним из наиболее

существенных результатов маркетингового процесса.

Маркетинговый план, как правило состоит из нескольких разделов, что

отображено в табл. 4

|Разделы плана |Пояснения |

|1. Краткий обзор и содержание плана |Представляет собой основные тезисы |

| |предлагаемого плана. |

|2. Ситуация на рынке |Основные данные, характеризующие |

| |состояние рынка, уровень конкуренции, |

| |состояние макросреды, продукт и каналы |

| |его распределения. |

|3. Анализ возможностей и проблем |Содержит SWOT-анализ и анализ |

| |производственных проблем. |

|4. Цели |Определяет финансовые и маркетинговые |

| |задачи плана, выраженные в показателях |

| |объема сбыта, сегментирования рынка и |

| |рентабельности. |

|5. Маркетинговая стратегия |Представляет основные направления |

| |маркетинговой программы, используемые |

| |для достижения целей плана. |

|6. Программа действий |Представляет специальную маркетинговую |

| |программу достижения бизнес-целей. |

|7. Определение планируемых прибылей и |Содержит прогноз ожидаемых финансовых |

|убытков |результатов реализации плана. |

|8. Контроль |Показывает способы проверки исполнения |

| |плана. Иногда в этот раздел включается |

| |план на случай непредвиденных |

| |обстоятельств. |

Если компания четко пройдет все этапы стратегического планирования,

включающие анализ окружающей и внутренней среды фирмы, организацию,

реализацию и контроль, фирме наверняка будет гарантирован успех на рынке,

который приведет к получению прибыли.

2. Анализ маркетинговых возможностей.

2.1. Маркетинговые исследования и информационные системы.

Скорость изменений внешней среды бизнеса постоянно возрастает, и

оперирующие на рынке компании более чем когда либо нуждаются в точной

информации о его состоянии. Это объясняется несколькими факторами:

1. маркетинг переходит от государственного к глобальному. По мере

расширения рынков компании потребность менеджеров в оперативной

информации возрастает.

2. от удовлетворения основных потребностей потребителя компании переходят

к исполнению желаний потребителя. По мере роста доходов потребители

становятся все более разборчивыми. Чтобы предсказать из реакцию на те

или иные товары и услуги, производитель обращается к маркетинговым

исследованиям.

3. на смену ценовой конкуренции приходит неценовая. Производители все шире

используют такие способы привлечения потребителей, как торговые марки,

индивидуализация товаров, реклама и мероприятия по стимулированию

сбыта. Следовательно им никак не обойтись без информации об

эффективности маркетинговых усилий.

В современном информационно-ориентированном обществе оперативный

доступ менеджеров к сведениям о рыночной ситуации является ее очевидным

конкурентным преимуществом. Изучение рынка и получение необходимой

информации позволяют компании оценить свои возможности и определить целевые

сегменты рынка, что ведет к увеличению прибыли.

Каждая фирма должна обеспечить своих менеджеров необходимой им

маркетинговой информацией. Поэтому специальные сотрудники компании

выясняют, какие сведения о состоянии рынка прежде всего необходимы

руководителям различных рангов, и проектируют маркетинговые информационные

системы (МИС).

«Маркетинговая информационная система (МИС) включает в себя индивидов,

оборудование и процедуры сбора, сортировки, анализа, оценки и распределения

используемой при принятии маркетинговых решений современной и достоверной

информации». (2, стр. 123)

Роль МИС заключается в определении потребностей в информации для

маркетингового управления, ее получении и своевременном предоставлении

соответствующим менеджерам. Необходимые сведения могут быть получены из

внутренней отчетности фирмы, маркетинговых наблюдений, исследований и

анализа данных.

МИС состоит из четырех компонентов:

1. внутренней системы учета, объединяющей информацию, проходящую по всему

циклу от размещения заказа до его оплаты, и систему торговой

отчетности.

2. системы маркетингового наблюдения – ряд процедур и источников,

используемых для получения ежедневной информации об изменениях во

внешней рыночной среде.

3. систему маркетинговых исследований, предназначенную для сбора анализа

данных, применительно к конкретной ситуации и доведения их до сведения

руководства.

4. компьютеризированную систему поддержки принятия маркетинговых решений,

которая помогает руководителям интерпретировать соответствующие данные

и использовать их в качестве отправной точки для осуществления

маркетинговых мероприятий.

Основными преимуществами использования МИС являются:

o организованный сбор информации;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20