Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві

|Збільшення податкового |Застосування сировини зі|Створення системи |

|преса |штучної целюлози |зворотного зв'язку з |

|Зростання цін на |Створення системи |клієнтами компанії |

|целюлозу, у зв'язку зі |електронних продажів |Розвиток технологій і |

|скороченням площ лісів і| |продуктів без |

|зміни екологічної | |використання паперової |

|ситуації | |сировини |

|Розвиток технології | | |

|електронних комунікацій | | |

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік

першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання

системи управління маркетингом (див. розділ 4).

3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

В даний час багато керівників українських компаній намагаються

впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що

припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної

маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої

здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити

готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в керуванні.

На думку автора роботи, це важливий елемент у процесі підготовки до

впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методика

оцінки розроблена московською аудиторською компанією «Полімекс», що

дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності

підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного

управління і планування, до роботі з маркетинговою стратегією [19. С. 79-

86]. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в

остаточному підсумку його конкурентні переваги:

. визначеність місії;

. визначеність цілей і стратегії підприємства;

. наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки

маркетингової інформації;

. робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

. пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються;

. орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач

підприємства;

. організаційний поділ задач стратегічного управління від задач

оперативного управління;

. наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове

консультування з питань стратегічного розвитку;

. запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних

задач;

. постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани

підприємства;

. високий рівень корпоративної культури;

. наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового

підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість

підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і

управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі. У якості

експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує

конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того,

зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю

дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного

управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з

перерахованих вище ознак у діяльності підприємства – виставити оцінки, що

відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

. «5» – якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

. «4» – якщо дана ознака виявляється не цілком;

. «3» – якщо дана ознака виявляється слабко;

. «2» – якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою

середньозважений бал:

[pic] , (3.1)

де:

[pic] – бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву i-ї ознаки;

n – кількість експертів;

m – число розглянутих ознак;

[pic] – коефіцієнт важливості i-ї ознаки, обумовлений за правилом:

[pic]=

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, таким чином n=10, а m=12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

[pic] bмін=0,2 – відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

[pic] bсл=0,3 – відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

[pic] bнп=0,4 – відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

[pic] bмакс=0,5 – відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b1=bмін+0,75(bсл-bмін) (3.2);

bср=0,5(bмін+bмакс) (3.3);

b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.4);

розрахуємо пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 і винесемо розраховані

пороги на рис. 3.4.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто

оцінювати як:

. дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 –

bмакс;

. висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср – b2;

. помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 – bср;

. низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін – b1.

Нижче в таблиці приведений результат узагальненої оцінки менеджерами

компанії «Юнівест Маркетинг» готовності до стратегічного управління по

дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.15. Готовність компанії «Юнівест Маркетинг» до реалізації

маркетингової стратегії.

|№ пп.| Ознаки, що виявляються |Оцінка ступеня прояву |

| | |ознаки |

| |Визначеність місії |Виявляється слабко |

| |Визначеність цілей і стратегії підприємства |Виявляється слабко |

| |Наявність налагодженого механізму збору, |Виявляється не цілком |

| |аналізу й обробки маркетингової інформації | |

| |Робота з підвищення конкурентноздатності |Виявляється не цілком |

| |підприємства | |

| |Пристосовуваність підприємства до |Виявляється слабко |

| |можливостей, що відкриваються | |

| |Орієнтованість поточного управління на |Не виявляється |

| |виконання стратегічних задач підприємства | |

| |Організаційний поділ задач стратегічного |Не виявляється |

| |управління від задач оперативного управління| |

| |Наявність штабних підрозділів, що здійснюють|Не виявляється |

| |внутрі фірмове консультування з питань | |

| |стратегічного розвитку | |

| |Запрошення сторонніх консультантів для |Виявляється не цілком |

| |вирішення неспецифічних задач | |

| |Постійне інформування персоналу про |Виявляється слабко |

| |стратегічні цілі і плани підприємства | |

| |Високий рівень корпоративної культури |Виявляється не цілком |

| |Наявність на підприємстві ефективно |Виявляється слабко |

| |працюючого маркетингового підрозділу | |

| |Підсумковий рейтинг |0,308 |

Отриманий у таблиці 3.15 підсумковий рейтинг винесемо на рисунок 3.2.

Рис. 3.2. Шкала оцінки готовності компанії до реалізації маркетингової

стратегії.

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна

зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної

служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки з підготовки структури

компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

РОЗДІЛ 4. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ

МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ І РОЗРАХУНОК ЇХНЬОГО ВПЛИВУ НА ВИРОБНИЧО-

ГОСПОДАРСЬКУ ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ

4.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою

діяльністю компанії «Юнівест Маркетинг»

У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану

справ в області управління маркетинговою діяльністю компанії «Юнівест

Маркетинг». Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в

«Юнівест Маркетинг» досить типова для українських підприємств на даному

етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних

недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

. відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової

концепції компанії;

. орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції

«інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;

. відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і

цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою

діяльністю;

. відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних

підрозділів;

. недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання

збуту;

. відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями

товарів і послуг компанії;

. відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення

товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків

є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу

та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і

вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути

формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців-

маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто

звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність

навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто

маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з

перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині

компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце

маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу

на підприємстві, досить витратний і тривалий захід (див. п. 4.2). Якщо

політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і

непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз

відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у

більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про

ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної

ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності

компанії до реалізації маркетингової стратегії (див. п. 3.4).Тому, автор

роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою

службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і

стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий

доход, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і

ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.

Нижче викладені розрахунок витрат та ефективності проведення

зазначених заходів.

4.2. Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління

маркетинговою діяльністю

4.2.1. Формування єдиної служби маркетингу

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність «Юнівест

Маркетинг» була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на

підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції

виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною

потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це

положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг –

вид людської діяльності, спрямованої на задоволення замовлень і потреб за

допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є

визначення її системи організації. Найбільше простою і розповсюдженою

організацією служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку

спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і

підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була

прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія в поліграфічному бізнесі

підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Поліграфічний напрямок компанії «Юнівест Маркетинг» у даний момент

охоплює три види ринків:

. ринок рекламних і дизайнерських агентств;

. ринок видавництв періодичних видань і спеціальної літератури;

. ринок споживачів паперово-білової продукції.

Аналіз споживачів, їхніх потреб і особливостей представлених ринків,

приведений в аналітичній частині роботи, дозволяє говорити про схожість

першого і другого сегмента споживачів при істотній відмінності їх від

третього сегмента. Ця тенденція закріплена й у торгових марках, що

просуваються компанією на українському ринку:

. Юнівест Принт (рекламна і журнальна поліграфія);

. Умка (паперово-білові товари).

Таким чином, організація служби маркетингу компанії повинна

підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії і мати

ознаки функціональної організації.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби

маркетингу по товарному виробництву, представлена на рисунку 4.1.

Рис. 4.1. Організація служби маркетингу компанії «Юнівест Маркетинг»

(департамент маркетингу).

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп,

функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами

компанії.

Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби

маркетингу:

. служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу

(департаменту);

. департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що

планують, організують і контролюють виконання визначених

маркетингових функцій компанії;

. у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному

(функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи

компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного

«інтелектуального штабу» компанії.

Директор з маркетингу керує департаментом маркетингу компанії,

організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами

і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у

його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу

ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному

директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в

спеціальному відношенні – директора департаментів, підрозділів і служб, що

виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і

поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи

здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії,

що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На цю групу

покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової

діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію,

збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених

департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-

який елемент як зовнішньої та і внутрішнього маркетингового середовища

підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати

зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз

економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачу групи не

входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї

групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають

прейскуранти компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування,

організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області

просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються

обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по

товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування

всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної

політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть

оперативно реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших

співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового

сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування,

організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і

впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і

послуг, життєвий цикл яких закінчується.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень

його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб

компанії «Юнівест Маркетинг» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в

процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції

окремих підрозділів чи вводити додаткові групи в сам департамент.

Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на

підтримку діяльності департаменту на протязі 2002 року приведені в таблиці

4.1.

Таблиця 4.1. Розрахунок бюджету витрат на створення та утримання

єдиної служби маркетингу на підприємстві.

|Статті витрат |Сума, грн. |

|Разові витрати при формуванні департаменту | |

|Оренда і ремонт приміщення |79 800,00 |

|Меблі |7 448,46 |

|Обчислювальна й офісна техніка |34 048,10 |

|Засоби зв'язку |5 958,40 |

|Транспортні засоби |18 758,32 |

|Всього |146 013,28 |

|Річні витрати операційної діяльності | |

|Палата за оренду приміщень |9 576,36 |

Продовження таблиці 4.1.

|Статті витрат |Сума, грн. |

|ПММ |14 236,98 |

|Запчастини і ремонт автотехніки |563,00 |

|Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, |44 156,00 |

|навчання) | |

|Канцтовари й офісний папір |1 170,40 |

|Госптовари |456,00 |

|Послуги зв'язку |23 620,80 |

|Інтернет |6 384,00 |

|Обслуговування і ремонт основних засобів |1 915,20 |

|Експлуатаційні і комунальні послуги |3 192,00 |

|Представницькі витрати |6 584,00 |

|Всього |111 854,74 |

|Разом |257 868,02 |

4.2.2. Розробка безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру

Співробітникам відділів продажів у процесі ведення переговорів із

клієнтами постійно доводиться зіштовхуватися з проблемою відсутності

наочних зразків друкованої продукції і післядрукарської доробки.

Найчастіше, у якості таких використовується продукція, що була виготовлена

для іншого клієнта, що має наступні недоліки:

. висока імовірність «тиражування ідей», коли оригінальна ідея

виконання продукції копіюється цілком чи частково іншими клієнтами;

. виникає ризик демонстрації поліграфічної продукції конкурентів

даного клієнта;

. нові чи ексклюзивні види післядрукарської доробки, як правило, не

демонструються через нестачу зразків;

. виникає імовірність обвинувачення компанії в несумлінному і

неощадливому використанні засобів клієнтів, оскільки зразки, які

демонструються, фактично оплачені цими клієнтами, а

використовуються співробітниками компанії у власних цілях;

. організація збереження, обліку і поповнення зразків поліграфічної

продукції досить складна, через нестандартність самої продукції.

Перераховані незручності часто псують атмосферу довіри при веденні

переговорів із клієнтами і створюють несприятливе враження про компанію.

Особливо гостро дані проблеми виявляються в період підготовки до галузевих

виставок. Найбільш оптимальним способом вирішення даних проблем є створення

каталогу зразків друку і післядрукарської доробки.

Розрахунок вартості поліграфічної продукції досить трудомісткий

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9