Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві

зосередити на них свою увагу.

SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:

. можливості;

. загрози;

. сильні сторони компанії;

. слабкі сторони компанії.

При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу

повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в

майбутньому. Призначення цього розділу – спробувати заздалегідь вгадати

події, що можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто

перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При

розгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі фактори

макросередовища компанії:

. політико-правове середовище;

. демографічне середовище;

. економічне середовище;

. соціально-культурне середовище;

. технологічне і природне середовище.

Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння – менеджерам

компанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку,

що вона представляє. Тому керівник повинний зосередити увагу на найбільш

ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати план їхньої

нейтралізації.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють

використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити

кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності

досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які

цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей

сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи

виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних

сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як

загрозою, так і можливістю.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають

перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до

ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і

розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі

сторони компанії – визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним

у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкою

стороною компанії.

Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво повинне

спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і товарів, якими

буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що

оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до

можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний

в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити

більше чи менше інвестицій (чи не направляти зовсім), і, по-друге,

розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи

напрямків діяльності.

Аналіз бізнесу-портфеля компанії повинний допомогти менеджерам оцінити

поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш

прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком

керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявлення ключових напрямків

діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними

елементами бізнесу.

Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) – це напрямок діяльності компанії,

що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно

від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою

чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.

На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне

оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує

кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі

роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів

компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен

приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для

планування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними і ґрунтовними. Серед

найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою

формальних методів можна назвати наступні:

. метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

. метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку.

Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпів

зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку. СЕБ

поділяються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див.

рис. 1.3).

Вертикальна вісь на рис. 1.3, темпи росту ринку, визначає міру

привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає

міцність положення компанії на ринку. При розподілі матриці зріст/частка

ринку на сектори можна виділити чотири типи СЕБ.«Зірки».

Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають велику

частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки

свого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в

«дійних корів».

Рис. 1.3. Матриця зріст/частка ринку, побудована за методом BCG

«Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами росту

і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючої СЕБ для утримання їхньої

частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий

дохід, що компанія використовує для сплати своїх рахунків і для підтримки

інших СЕБ, що вимагають інвестування.

«Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику частку швидко

зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості ресурсів навіть для

підтримання своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення.

Керівництву варто ретельно продумати, яких «темних конячок» варто

перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.

«Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю росту і

невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній доход для

підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами

доходу.

Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно його частки у

валовому доході компанії. Після класифікації СЕБ компанія повинна визначити

роль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ можна

застосувати одну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції в

який-небудь елемент бізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку. Або

вона може інвестувати рівно стільки, скільки потрібно для збереження частки

СЕБ на поточному рівні. Вона може викачувати ресурси із СЕБ, вилучаючи його

короткострокові грошові ресурси протягом визначеного проміжку часу, не

зважаючи на віддалені наслідки. Нарешті, вона може вилучити

капіталовкладення із СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапної

ліквідації, і використати вивільнені ресурси в іншім місці.

З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст/частка ринку. У

кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки» і

при сприятливих обставинах переходять у категорію «зірок». Пізніше, по мірі

уповільнення зростання ринку, вони стають «дійними коровами» і, нарешті,

наприкінці свого життєвого циклу вгасають чи перетворюються в «собак».

Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щоб

частина з них ставала «зірками», а потім і «дійними коровами», які

допомагають фінансувати інші СЕБ.

Компанія General Electric запропонувала комплексний метод планування

бізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу (див.

рис. 1.4). Так само як і в методі BCG, у ньому використовується матриця з

двома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, а горизонтальна

– стійкість компанії в даній галузі. Як показано на рисунку, кращі напрямки

діяльності пов'язані з галузями з високою привабливістю, у якій компанія

має сильну позицію.

У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпів зростання

ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс

привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів зростання

ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції, сезонності

і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Усі ці фактори, оцінені

кількісно, і складають індекс привабливості галузі.

Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовується

спеціальний індекс, а не простий показник відносної частки ринку. Індекс

стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на

ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку,

ефективність збуту і переваги місця розташування. Ці фактори кількісно

оцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити

стійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена на три зони.

Осередку у верхній лівій частині – це стійкі СЕБ, у які компанії варто

збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередку,

розташовані на діагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальної

привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СЕБ з

низькою загальною привабливістю. Компанії варто серйозно подумати про

застосування до цим СЕБ тактики перерозподілу чи ресурсів про повне

вилучення капіталовкладень.

Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric

Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частці у галузі,

в яких дані СЕБ є конкурентноздатними. Сегменти усередині кіл позначають

частку ринку кожного СЕБ. Рекомендується також відображати в матриці

плановані положення СЕБ. Причому, робити це можна як при незмінній

стратегії, так й у випадку її зміни. При порівнянні реальної і планованої

матриць керівництво зможе вчасно виявити майбутні проблеми чи можливості,

Аналіз бізнес-портфеля компанії також повинний запобігти вкладанню грошей у

ринки, що здаються привабливими, однак насправді не мають стійкості.

Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процес

стратегічного планування. Однак у цих методів є істотні обмеження. На їхнє

застосування іде багато сил, часу і засобів. Для керівництва може виявитися

складно визначити границі СЕБ і оцінити кількісно їхню частку на ринку і

темпи росту. Крім того, ці методи зосереджують увагу на класифікації

поточних напрямків активності, але мало допомагають у плануванні майбутньої

діяльності. Формальні методи планування й аналізу можуть також призвести до

того, що компанія буде прагнути розвиватися в основному за рахунок

збільшення своєї частки ринку чи за рахунок освоєння більш привабливих

нових ринків. Роблячи таким чином, багато компаній входять у невластиві для

себе нові напрямки бізнесу, що швидко розвиваються, та якими вони не вміють

керувати. Низка компаній відмовляється від формальних методів на користь

інших, більш гнучких, однак більшість фірм залишаються переконаними

прихильниками стратегічного планування.

Маркетинговий аудит – це систематичне, усебічне вивчення діяльності,

середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей

компанії.

Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо

маркетологу доводиться мати справи тільки з контрольованими змінними

маркетингового комплексу, описаного в розділі 1.4. Реальність же набагато

складніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому

середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії

приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з

іншого боку – таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно

аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати

можливості. У таблиці 1.1 наведені всі питання маркетингового аудита, що

повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

Таблиця 1.1. Питання маркетингового аудита.

|Аспекти |Зміст |

|Аудит маркетингового середовища |

|Макросередовище |

|Демографічний аспект |Які основні демографічні тенденції |

| |представляють можливості і загрози для |

| |компанії? |

|Економічний аспект |Який вплив на компанію будуть мати тенденції |

| |зміни доходів, цін, заощаджень і умов кредиту? |

|Екологічний аспект |Які прогнози зміни вартості і наявності |

| |природних ресурсів і енергії? Чи відповідально |

| |підходить компанія до охорони навколишнього |

| |середовища? |

|Технологічний аспект |Які відбуваються технологічні зміни? Яке |

| |положення в компанії в науково-технічній сфері?|

|Політичний аспект |Як діючі і передбачувані закони можуть вплинути|

| |на стратегію компанії? |

|Культурний аспект |Яке відношення населення до діяльності і |

| |товарів компанії? Які зміни в способі життя |

| |споживачів можуть мати вплив? |

|Область задач |

|Ринки |Як мають змінюватися розміри ринку, темпи його |

| |росту, географічний розподіл і прибуток? Які |

| |основні сегменти ринку? |

Продовження табл. 1.1.

|Аспекти |Зміст |

|Споживачі |Як покупці оцінюють якість товару, |

| |обслуговування і ціни, пропоновані компанією? |

| |Як вони приймають рішення про покупку? |

|Конкуренти |Хто основні конкуренти? Які їх стратегії, |

| |частки ринку, сильні і слабкі сторони? |

|Канали збуту |Які основні канали збуту використовує компанія |

| |для доставки своїх товарів покупцям? Наскільки |

| |ефективно вони працюють? |

|Постачальники |Які тенденції впливають на постачальників? Які |

| |перспективи приступності ключових ресурсів для |

| |виробництва? |

|Контактні аудиторії |Які контактні аудиторії викликають проблеми чи |

| |надають можливості? Як варто поводитися |

| |компанії у відношенні цих груп? |

|Аудит маркетингової стратегії |

|Ціль компанії |Чи чітко визначена мета і чи орієнтована вона |

| |на ринок? |

|Задачі маркетингу |Чи сформульовані чіткі задачі компанії, що |

| |обумовлюють планування і реалізацію маркетингу?|

| |Чи відповідають ці задачі можливостям і |

| |ресурсам компанії? |

|Маркетингова стратегія |Чи наявна в компанії ретельно розроблена |

| |маркетингова стратегія для досягнення |

| |поставлених цілей? |

|Бюджет |Чи наявні в компанії достатні бюджетні ресурси |

| |для сегментів ринку, товарів, територій і |

| |елементів маркетингового комплексу? |

|Аудит організації маркетингу |

|Формальна структура |Чи володіє керівник служби маркетингу достатнім|

| |авторитетом, щоб впливати на дії компанії, |

| |пов'язані із задоволенням покупців? Чи |

| |оптимальна структура маркетингової діяльності з|

| |погляду функцій, товарів, ринків і територій? |

|Функціональна ефективність |Чи ефективно взаємодіють служби збуту і |

| |маркетингу? Чи досить компетентні і зацікавлені|

| |в роботі співробітники служби маркетингу, як |

| |контролюється та оцінюється їхня робота? |

|Погодженість |Чи добре взаємодіють співробітники служби |

| |маркетингу з виробничим і науково-дослідним |

| |відділами, відділами постачання, кадрів і інших|

| |підрозділів? |

Продовження табл. 1.1.

|Аспекти |Зміст |

|Аудит системи маркетингу |

|Маркетингова інформаційна |Чи забезпечує маркетингова інформаційна система|

|система |точну і своєчасну інформацію про розвиток |

| |ринку? Чи ефективно використовують маркетингові|

| |дослідження фахівці приймаючі рішення в |

| |компанії? |

|Система маркетингового |Чи розробляються в компанії річні, |

|планування |довгострокові і стратегічні плани? Чи ефективно|

| |вони реалізуються? |

|Система контролю маркетингу|Чи виконуються задачі, поставлені річним |

| |планом? Чи аналізує періодично керівництво |

| |обсяг продажів і прибутковість товарів, ринків,|

| |територій і каналів збуту? |

|Розробка нових товарів |Чи добре організовано в компанії виявлення, |

| |добір і розробка ідей нових товарів? Чи |

| |проводиться тестування нових товарів і ринків? |

| |Чи мають успіх нові товари компанії? |

|Аудит ефективності маркетингу |

|Аналіз прибутковості |Наскільки прибуткові різні товари, ринки, |

| |території і канали збуту компанії? Чи планує |

| |компанія виходити з яких-небудь сегментів |

| |бізнесу, чи розширювати їх? Які будуть |

| |наслідки? |

|Аналіз витрат |Можливо, витрати яких-небудь напрямків |

| |маркетингової діяльності занадто високі? Як |

| |зменшити витрати? |

|Аудит функцій маркетингу |

|Товари |Чи розроблені в компанії чіткі задачі по |

| |товарних групах? Чи потрібно знімати з |

| |виробництва які-небудь товари? Чи потрібно |

| |освоювати виробництво яких-небудь нових |

| |товарів? Чи принесе користь яким-небудь товарам|

| |зміна їхньої якості, чи характеристик? |

|Ціна |Які мети, політика, стратегії і методики |

| |компанії в області ціноутворення? Чи |

| |відповідають ціни компанії споживчої цінності |

| |товару з погляду покупця? Чи правильно |

| |використовується система знижок з метою |

| |стимулювання збуту? |

|Розповсюдження |Які задачі і стратегії розповсюдження? Чи має |

| |компанія достатнє охоплення і рівень |

| |обслуговування на ринку? Чи потрібно вносити |

| |зміни в існуючі канали розповсюдження чи |

| |вводити нові канали? |

Продовження табл. 1.1.

|Аспекти |Зміст |

|Реклама, просування і |Які цілі компанії в області просування товару? |

|створення іміджу |Як визначаються витрати на ці цілі? Чи достатні|

| |вони? Чи добре продумані і чи легко |

| |сприймаються рекламні повідомлення? Чи наявні в|

| |компанії ретельно розроблені програми |

| |стимулювання збуту і пропаганди товару? |

|Служба збуту |Які задачі служби збуту компанії? Чи досить |

| |велика ця служба? Чи належним чином вона |

| |організована? Чи досить вона кваліфікована, |

| |мотивована і контрольована? Як можна оцінити |

| |службу збуту в порівнянні з аналогічними |

| |службами в конкурентів? |

Маркетинговий аудит – це не разовий захід, а постійний і безупинний

процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу

на підприємстві та про ринки.

1.4. Процес управління маркетингом

Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде

розвивати компанія, і задачі, пов'язані з кожним з них. Потім кожен

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9