Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві

розряд цінових. На цьому тлі недоліки компанії в плані оперативності

виконання замовлення, гнучкості цінової політики, недостатня увага до

зниження витрат і підвищенню якості продукції привели до втрати деякої

частки ринку. Для відновлення загублених позицій компанія неодноразово

знижувала ціни на власні послуги і продукцію, що привело до відновлення

частки ринку і повному завантаженню устаткування, але зниженню обсягу

валового прибутку.

Аналогічна ситуація спостерігається на ринку послуг додрукарської

підготовки. Крім того, завдяки відносно невисокому порогові первісних

капіталовкладень, ця ситуація склалася ще 3 роки тому. Відпускні ціни на

послуги додрукарській підготовки компанії «Юнівест Маркетинг» перевищують

ринкові на 30-45%, що робить активний продаж даних послуг вкрай

проблематичним.

Найбільш перспективним у даний час є ринок книжково-журнальної

поліграфії. Ситуація на цьому ринку характеризується наступними моментами:

. відносною новизною рулонного друку на території України;

. прагненням більшості видавництв максимально заощадити на виробництві

продукції;

. високим ступенем зношеності рулонного друкованого устаткування у

конкурентів – державних друкарень;

. високим ступенем концентрації цього устаткування в державних друкарень з

низьким рівнем якості, сервісу і менеджменту;

. високою вартістю нового обладнання, дефіцитом кваліфікованих кадрів і

складністю технологічних процесів рулонного друку.

Вище перераховані фактори, а також низька конкуренція і зростаючий

попит роблять цей сегмент дуже привабливим, і дозволяють проводити політику

«зняття вершків».

У таблиці 3.9 приведений аналіз впливу конкуренції на діяльність

компанії.

Таблиця 3.9. Вплив конкурентного середовища на діяльність компанії.

|Фактори середовища |Важливість |Вплив на |Напрямок |Ступінь |

| |для галузі |компанію |впливу |важливості |

| | | | |для компанії |

|Частка ринку, що |3 |2 |-1 |-6 |

|обслуговується | | | | |

|Імідж, досвід |3 |3 |+1 |9 |

|Фінансовий стан |3 |2 |+1 |6 |

|Наявність патентів і |1 |2 |1 |2 |

|ліцензій | | | | |

|Наявність передової |3 |3 |-1 |-3 |

|стратегії | | | | |

|Наявність і рівень |3 |3 |+1 |9 |

|розвитку | | | | |

|інформаційно-аналітичн| | | | |

|их підрозділів | | | | |

|Здатність до маневру, |3 |2 |-1 |-6 |

|гнучкість у | | | | |

|пристосуванні до змін | | | | |

|Наявність |3 |3 |+1 |9 |

|висококваліфікованих | | | | |

|кадрів | | | | |

|Рівень сервісного |3 |2 |-1 |-6 |

|обслуговування | | | | |

|Види і кількість |3 |3 |-1 |-9 |

|реклами | | | | |

|Рівень планування |3 |3 |-1 |-9 |

|Зв'язки з громадськими|2 |2 |+1 |4 |

|організаціями | | | | |

|Фінансові цілі |3 |2 |+1 |6 |

|Відношення до ризику |2 |2 |-1 |-4 |

|Існуючі цінності і |3 |3 |+1 |9 |

|норми в організації | | | | |

|Структура організації |3 |2 |-1 |-6 |

|Системи контролю і |2 |3 |+1 |6 |

|стимулювання | | | | |

Продовження таблиці 3.9.

|Фактори середовища |Важливість |Вплив на |Напрямок |Ступінь |

| |для галузі |компанію |впливу |важливості |

| | | | |для компанії |

|Система |3 |3 |+1 |9 |

|бухгалтерського й | | | | |

|управлінського обліку | | | | |

|Типи керівників і |3 |2 |-1 |-6 |

|стиль керівництва | | | | |

|Сформовані уявлення |3 |3 |-1 |-9 |

|про майбутні напрямки | | | | |

|розвитку | | | | |

|Склад ради директорів |2 |2 |+1 |4 |

|Контрактні |2 |2 |+1 |4 |

|зобов'язання, що | | | | |

|обмежують волю | | | | |

|поводження на ринку | | | | |

|Регуляторні обмеження |1 |2 |+1 |2 |

|з боку держави | | | | |

У процесі дослідження «Українською маркетинговою групою» була

застосована інша методика, нею отриманий портрет основних операторів ринку,

але «очима» споживача (див. додаток А). Такий підхід дозволив розрахувати

інтегральні показники і рейтинги компаній приведені нижче.

Таблиця 3.10. Рейтинги компаній на ринку поліграфічних послуг.

| |Критерії |

|Найменуван|Якість |Дотриман|Прийнятні |Орієнтація |Сучасне |Висококвал|

|ня |друку |ня |ціни |всієї |технологіч|іфікований|

|компанії | |термінів| |діяльності |не |персонал |

| | |виконанн| |на клієнта |устаткуван| |

| | |я робіт | | |ня | |

|Бліц Принт|4,64 |4,32 |3,36 |3,62 |4,8 |4,4 |

|Юнівест |4,55 |4,05 |3,65 |3,83 |4,57 |4,2 |

|Маркетинг | | | | | | |

|Діалог |4,47 |4,71 |4,1 |4,4 |4,25 |4,45 |

|Пресс | | | | | | |

|Такі |4,62 |4,62 |3,75 |4,28 |4,5 |4,37 |

|Справи | | | | | | |

|Новий Друк|4,5 |4,33 |3,83 |4,16 |4,3 |3,33 |

Таблиця 3.11. Інтегральний показник компанії на ринку поліграфічних

послуг.

|Компанія |Місце |Інтегральний показник |

|Діалог Пресс |1 місце |11,80 |

|Бліц Принт |2 місце |7,52 |

|Юнівест Маркетинг |3 місце |5,96 |

|Такі Справи |4 місце |3,80 |

|Новий Друк |5 місце |3,41 |

Приведені результати аналізу, а також розрахунок частки ринку компанії

«Юнівест Маркетинг» (див. додаток А) підтверджує думку, висловлений Ф.

Котлером, що компанії-середняки піддаються найбільшому тиску з боку

конкурентів, як «зверху» так і «знизу».

Система розподілу і дилери.

Для реалізації зробленої поліграфічної продукції компанія використовує

принцип прямих продажів безпосередньому споживачу. На ринку рекламної і

книжково-журнальної поліграфії компанія працює «під замовлення».

Умовно до дилера на ринку рекламної поліграфії можна віднести

дизайнерське агентство «Артіль» м. Одеса. Однак відсутність системи

дилерських продажів у даному сегменті не дозволяє остаточно визначити

статус цієї компанії, тому що відділ продаж відносить дану компанію до

сегмента середніх проміжних продавців.

Накопичений досвід в організації прямих продажів не дозволяє компанії

плідно розвивати дилерські канали по просуванню на ринок паперово-білової

продукції. Існуючий відділ продажів намагається працювати в даному сегменті

з кінцевими споживачами паперово-білової продукції і роздрібних покупців, у

той час як виробничі потужності компанії дозволяють випускати оптові партії

цієї продукції.

Постачальники.

Постачальники компанії поділяються на:

. постачальників устаткування і сервісу;

. постачальників паперу і поліграфічних матеріалів;

. постачальників витратних матеріалів.

Ведучими постачальниками виступають:

. додрукарського устаткування – компанія «Мак Хауз» (~80% постачань);

. друкарського устаткування – представництво компанії «Heidelberg» (100%

постачань);

. післядрукарського устаткування – представництво компанії «Muller Martini»

(~60% постачань);

. паперу і поліграфічних матеріалів – група компаній «Регент» (~40%

постачань), компанія «Оріон Експорт» (~40% постачань), компанія «ЄЛО»

(~10% постачань);

. витратних матеріалів – представництво компанії «Heidelberg» (~20%

постачань), компанія «Ітрако» (~20% постачань), компанія «Сан Кемікл»

(~20% постачань), компанія «Репро Сервіс» (~20% постачань).

Департамент постачання і логістики – що недавно сформований підрозділ,

у якого відсутнє ясне розуміння задач і поставлених цілей, а також

розроблена програма по зниженню вартості закуповуваних продуктів.

Закуповувані матеріали не піддаються належному вхідному контролю якості, а

також відсутня система пред'явлення претензій постачальнику у випадку

випуску браку через неякісну сировину і матеріали.

З погляду контролю цього підрозділу відсутня система збору і аналізу

даних про обсяги постачань та контролю частки кожного постачальника

компанії.

Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано в таблиці

3.12.

Таблиця 3.12. Вплив поводження постачальників на діяльність компанії.

|Фактори середовища |Важливість|Вплив на |Напрямок |Ступінь |

| |для галузі|компанію |впливу |важливості |

| | | | |для компанії |

|Оцінка важливості |3 |3 |+1 |9 |

|окремих ресурсів для | | | | |

|галузі | | | | |

|Цінова еластичність |2 |2 |+1 |4 |

|ресурсів | | | | |

|Кількість і |3 |3 |+1 |9 |

|концентрація | | | | |

|постачальників | | | | |

|Можливості використання|1 |2 |+1 |2 |

|ресурсів-замінників | | | | |

|Наявність компаній – |2 |2 |+1 |4 |

|постачальників | | | | |

|замінників | | | | |

|Наявність галузей, що |1 |1 |-1 |-1 |

|використовують | | | | |

|аналогічні ресурси | | | | |

|Оцінка витрат конверсії|2 |1 |-1 |-2 |

|(заміни постачальника) | | | | |

|Рівень спеціалізації |2 |2 |+1 |4 |

|постачальників | | | | |

|Розмір витрат |3 |2 |+1 |6 |

|постачальника при зміні| | | | |

|покупця | | | | |

|Ступінь спеціалізації |3 |2 |+1 |6 |

|покупця в придбанні | | | | |

|сировини | | | | |

Аналіз таблиці 3.12 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший

позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності

постачальників:

. важливість ресурсів, що поставляються, для галузі;

. кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;

. розмір витрат постачальника при зміні покупця;

. ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини.

Негативно впливають наступні фактори:

. наявність галузей, що використовують аналогічну сировину;

. розмір витрат покупця при зміні постачальника.

Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних

факторів можна зневажити, через їхню малу величину.

Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища підприємства в одну

таблицю.

Таблиця 3.13. Вплив факторів мікросередовища на діяльність компанії.

|Фактори |Позитивний вплив |Ступінь |Негативний вплив |Ступінь |

|зовнішнього | |важливос| |важливос|

|середовища | |ті | |ті |

|Клієнтське |Ступінь залежності |9 |Ступінь залежності |-9 |

|середовище |покупця від | |продавця від покупця| |

| |продавця | | | |

| |Обсяг закупівель, |9 |Рівень доходів |-6 |

| |здійснюваних | |цільових груп | |

| |покупцем | |покупців | |

| |Рівень |6 |Рівень зворотної |-6 |

| |інформованості | |інтеграції зі | |

| |покупця | |споживачами | |

| |Вартість «переходу»|9 |Оцінка якості |-9 |

| |до іншого продавця | |обслуговування | |

| |Чутливість покупця |9 |споживачами | |

| |до ціни, обумовлена| |Оцінка надійності і |-6 |

| |орієнтацією на | |потужності каналів | |

| |торгову марку, | |розподілу, | |

| |якість і розмір | |приступність | |

| |його доходів | |товарів, реакція на | |

| |Готовність покупців|9 |рекламу і | |

| |до використання | |стимулювання збуту | |

| |продукції і послуг | | | |

| |Ступінь впливу | | | |

| |виробленої |9 | | |

| |продукції на якість| | | |

| |виробництва чи | | | |

| |споживання клієнтів| | | |

| | | | | |

| |Мотивація покупки | | | |

| |Прихильність |9 | | |

| |споживачів до | | | |

| |торгової марки |9 | | |

|Конкурентне |Імідж, досвід |9 |Частка ринку, що |-6 |

|середовище |Фінансовий стан |6 |обслуговується | |

| |Наявність і рівень |9 |Здатність до |-6 |

| |розвитку | |маневру, гнучкість у| |

| |інформаційно-аналіт| |пристосуванні до | |

| |ичних підрозділів | |змін | |

| |Наявність | |Рівень сервісного |-6 |

| |висококваліфіковани|9 |обслуговування | |

| |х кадрів | |Види і кількість |-9 |

| |Фінансові цілі | |реклами | |

| |Існуючі цінності і |6 |Рівень планування |-9 |

| |норми в організації|9 |Структура | |

| | | |організації |-6 |

| |Системи контролю і | |Типи керівників і | |

| |стимулювання |6 |стиль керівництва |-6 |

| |Система | |Сформовані уявлення | |

| |бухгалтерського й | |про майбутні | |

| |управлінського |9 |напрямки розвитку |-9 |

| |обліку | | | |

|Середовище |Оцінка важливості |9 | | |

|постачальників|окремих ресурсів | | | |

| |для галузі | | | |

| |Кількість і |9 | | |

| |концентрація | | | |

| |постачальників | | | |

| |Розмір витрат |6 | | |

| |постачальника при | | | |

| |зміні покупця | | | |

| |Ступінь |6 | | |

| |спеціалізації | | | |

| |покупця в придбанні| | | |

| |сировини | | | |

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити

висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна

враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде

розглянутий у наступному розділі роботи.

3.3. SWOT-аналіз

SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а

також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є

складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і

стратегічного плану компанії.

Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що

використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит».

Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон»

[10. С. 49-55].

Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не

тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких

сторін компанії.

Таблиця 3.14. Матриця SWOT-аналізу компанії «Юнівест Маркетинг».

| |Сильні сторони (S) |Слабкі сторони (W) |

| |Великий досвід в |Недостатній рівень |

| |організації персональних|клієнтського сервісу |

| |продажів |Недостатній рівень |

| |Високий рівень |розвитку каналів |

| |організації |товароруху |

| |управлінського обліку |Середня позиція в долі |

| |Наявність |ринку |

| |висококваліфікованого |Стиль керівництва і |

| |виробничого персоналу |структура компанії |

| |Налагоджена система |неадекватні ринковій |

| |постачань сировини, |ситуації |

| |матеріалів і |Відсутність системи |

| |устаткування |стратегічного планування|

Продовження таблиці 3.14.

|Можливості (О) |SO-стратегія |WO-стратегія |

|Розширення ринку |Розширення номенклатури |Створення і поширення |

|освітніх послуг за |паперово-білових товарів|безкоштовних |

|рахунок старшого | |рекламно-інформаційних |

|покоління |Розвиток системи |матеріалів про |

|Зміна суспільних |персональних продажів |діяльність компанії та |

|стереотипів стосовно |для оптових покупців |проведення рекламної |

|реклами |паперово-білової |компанії |

|Збільшення кількості |продукції |Створення єдиної служби |

|домогосподарок у зв'язку|Збільшення виробничих |маркетингу на |

|зі зниженням зайнятості |потужностей по |підприємстві |

|серед жінок |виготовленню журнальної |Збільшення ринкової |

|Збільшення купівельної |продукції |частки компанії за |

|спроможності населення | |рахунок створення нових |

|Збільшення кількості | |товарів і завоювання |

|підприємницьких структур| |нових сегментів ринку |

|Погрози (Т) |ST-стратегія |WT-стратегія |

|Уповільнення темпів |Створення системи обліку|Розширення каналів |

|економічного розвитку |зі зниження витрат |товароруху |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9