Отчет по преддипломной практике в Ночном клубе Барин

эффективности.

Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность

Изучая различия в информационных потребностях управляющих, можно условно

разделить виды управленческой деятельности на три категории.

1. Стратегическое планирование - процесс принятия решений относительно

целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для

достижения этих целей и относительно стратегий, обуславливающих

получение, использование и размещение этих ресурсов.

2. Управленческий контроль - процесс, посредством которого управляющие

обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для

достижения общих целей организации.

3. Оперативный контроль - процесс обеспечения эффективного и

квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям

управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать

информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой

из категорий.

Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому

планированию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействия

между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим высшего

звена требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна

быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были

ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности.

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и

высшего, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из

внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего

звена нуждаются в информации о работе основных подразделений своей компании

и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена

требуется информация о производительности, затратах, обороте и, возможно,

об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта

информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть

более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она

также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как

временные рамки принимаемых решений здесь меньше.

Информация для целей оперативного контроля, которая касается

повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой

последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних

источников. Например, управляющий непосредственно на производстве должен

точно знать сколько часов в день работает каждый работник, каков дневной

или недельный объем выпуска, а также сколько материала использовано и ушло

в отходы.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся

к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по

сбыту требуется информация о торговых сделках, о вкусах потребителя, о

конкурентоспособности новых товаров и т.д. Детальная информация о

технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для

управляющего производством, не является существенной для принятия решений,

касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую

информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в работе и

отнимать время.

Внешняя среда и информационно-управляющие системы

Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых

работает организация. Подвижность и неопределенность внешней среды

определяют, какие способы выработки информации являются наиболее

подходящими.

Можно выделить четыре основных способа выработки информации:

самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это

собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация

и другие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с одним или

несколькими людьми, в течении которых происходит взаимный обмен

информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально

организованные исследования. Анализ - это выработка информации путем

использования количественных моделей и методов принятия решений.

Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то

многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее

определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить

использование обезличенных источников информации, таких как сообщения и

анализ. Однако, так как многие решения являются нестандартными и

неопределенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из

личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность

использования таких источников требует от руководства уделять особое

внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласия

и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество получаемой

информации.

Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более высокие

требования к информационному обеспечению органов управления. Эффективность

этого вида деятельности, ставящего своей целью подготовку и обоснование

управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в

целом. Начав со справочно-информационной работы, подразделения

информирования руководящих работников перешли к серьезному анализу и

обобщению информации, выработали методологию и технологию обработки

информационных материалов. Сейчас эти подразделения выполняют функции

квалифицированных консультантов, помогают руководителям сформировать новые

варианты, обосновать или опровергнуть имеющиеся аргументы, осуществлять

поиск различных решений.

Повышение эффективности использования информационных систем

достигается путем сквозного построения и совместимости информационных

систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное

использование информации, установить определенные интеграционные связи,

повысить степень использования информации.

Информационное обеспечение предполагает: распространение информации,

то есть представление пользователям информации, необходимой для решения

управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникающих в

процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий для

эффективного распространения информации.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями

управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К

информации предъявляются определенные требования:

краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений,

оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой

принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно

эффективное функционирование и развитие деятельности фирмы.

Деловые переговоры

Переговоры — это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для

достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо

противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного

обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на

обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение

и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры

— это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных

выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры

могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между.

собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию.

Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять

специальную тактику и технику их ведения.

Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того,

насколько хорошо вы к ним подготовились.

До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель:

. четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему.

Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает

проблему;

. обязательно составить примерную программу, сценарий хода

переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть

несколько проектов;

. наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно,

уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

. определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по

вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую

дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе

подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие, на переговорах;

6) организация переговоров.

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых

переговоров используются следующие основные методы:

Вариационный Метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если

уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны),

выясните следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение

поставленной проблемы в комплексе?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе,

партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?,

в чем следует .видеть оптимальное (высокая степень вероятности

реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым

последствиям, трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать,

на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов

и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение

предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального,

финансового, юридического характера и т.д.)?

какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный

срок?

какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и

с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения

предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности,

творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в

необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных

взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации;

Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в

деталях; пользоваться .им следует в тех случаях, когда, например, партнер

игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих

интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не

упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте

нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с

конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и

подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за

результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами

партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения

обсуждаемой на переговорах проблемы.

Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты 'и

возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания

партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по

каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры

вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте

приведенные ниже рекомендации.

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов,

статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы

побудить партнера принять Ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е.

посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера

аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим

преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно

"настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе

аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах

контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения,

оговорки, опасения и т.д. г Прежде чем перейти к этому, выясните, что

послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное

понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание

рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность

к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться

соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры

после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых

соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются,

выдвигают новые Предложения).

Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить

возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных

интересов (прогноз степени риска) и Критически оценить допустимые пределы

уступки.

Может случиться,. что предложенное компромиссное решение превышает Вашу

компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете

пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на

принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих

сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих

требований 'или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции

будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение,

соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых,

аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех

вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда

необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для

партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд

приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их

применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация,

а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и

проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей

делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из

участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт — начало прямого, личного

делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая

распространенная в европейских странах форма приветствия — рукопожатие, при

этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер

необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными

карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом

переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части

переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему

полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить

у оппонента заинтересованность. ,

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе

вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит

мудро, Согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация

принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может

интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их

целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности

применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и

убедив оппонента в целесообразности задуманного .предприятия, мы должны

выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре

проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и

устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний),

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в

окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на

завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные

положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно

важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто

согласие сторон. Это позволит добиться .уверенности в том, что все

участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений

будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе

переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также

основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу

новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный

контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание

не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих

соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением

переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые

контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем

.разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти

такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию

и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные Мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров,

несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и

могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для

их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это

организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед,

обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т.п. Для

решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную

группу (2—3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать

завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты,

когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные

выводы для подготовки следующих переговоров:

Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

сравнение целей переговоров с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или

продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить

по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить

ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить

первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить

исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на. высшем уровне руководства организацией. Такой анализ

результатов переговоров имеет следующие цели:

обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения

от ранее установленных директив;

оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

определение обоснованности предложений, связанных с продолжением

переговоров;

получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение

ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в

целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из

переговоров.

В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие

вопросы:

правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по

переговорам?

соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям,

сложившейся ситуации и требованиям?

насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?

как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом

плане?

что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные

нюансы в процедуре проведения переговоров?

кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть

решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых

переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и

условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие

условия:

обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений

(соответствующее право на ведение переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в

отношении предмета переговоров;

уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы

другой стороны и идти на компромиссы;

партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные

правила.

Основное правило состоит в том, чтобы обе. стороны пришли к убеждению,

что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах — это партнер. Его нужно 'убедить в принятии

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17