Отчет по преддипломной практике в Ночном клубе Барин

проблема:

1. Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых

вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые

решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются,

оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы,

связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится

до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим

решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их

аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс

повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению,

либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего

решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не

занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных

областях.

6. Линейное программирование. Эта модель применяется для определения

оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии

конкурирующих между собой потребностей

7. Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком

сложных для использования математических методов (маркетолог может

создать модель модификации покупательских потребностей в связи с

изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе

заимствования из других объектов управления.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления

предприятием в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим

требованиям:

иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных

рациональных решений невозможно);

быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу,

объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных

исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с

внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и

предстоящими решениями;

быть правомочными, т.е. опираться на требования правовых актов,

нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также

учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

быть эффективным, т.е. наилучниш из возможных в отношении ожидаемого

итога к затратам;

быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как,когда и где

действовать;

быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого

решения еще может привести к поставленной цели;

обладать достаточной полнотой ,краткостью, четкостью, быть понятным

исполнителям.

Технология подготовки, принятия и реализации решений.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система

действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений.

Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде

следующих этапов:

1)выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев

оценки его результатов;

2) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с

вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он

требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения

анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

3) организация выполнения принятого решения (разработка плана

реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение

ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут

потребоваться для выполнения принятого решения);

4) контроль выполнения решения. Только при сочетании всех звеньев

процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия

решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе.

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда

руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно

применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в

виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и

обратные связи. Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия

и реализации решения.(рис.1).

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная

информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются

место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и

объектов более высокого порядка, осуществляется выявление, структуризация и

ранжирование проблем.

Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных

проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты

решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается

вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний

объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий

содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в

рамках различных стратегических направлений их реализации.

Искусству принятия решений можно научиться так же легко, как овладеть

другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог

М. Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при

принятии любых решений:

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в

целом.

2.Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3.Сомневайтесь. Эдисон решил загадку электричества только потому, что

усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных

точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять

сущность решаемой проблемы.

6. Задавайте как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-либо о

ваших проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. При ведущей роли логического

мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя

преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие

повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах

на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, которое

удовлетворило бы всех.

Конкурентоспособность

Конкуренция – это соперничество между людьми, фирмами, организациями,

территориями, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Предмет конкуренции – товар, посредством которого соперники стремятся

завоевать потребителя и его деньги.

Объект конкуренции – это потребитель и покупатель, за расположение

которого борются на рынке противоположные стороны.

Конкуренция на рынке имеет свои функции:

. Выявление или установление рыночной стоимости товара;

. Выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в

зависимости от различных затрат труда;

. Регулирование перелива средств между отраслями и производствами.

Конкуренция в сфере маркетинга бывает нескольких видов. Предприниматель

должен уметь выбирать требующийся в данный момент вид конкуренции и уметь

сочетать ее виды при необходимости.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ возникает, поскольку любую потребность можно

удовлетворить по-разному. Следовательно, товары, с помощью которых

возможно удовлетворение, выступают конкурентами друг другу.

Функциональная конкуренция может возникнуть даже при производстве

уникальной продукции.

ВИДОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – это результат того, что имеются товары,

обслуживающие одну и ту же потребность, но различающиеся между собой по

каким-то существенным характеристикам.

Например, к таким товарам можно отнести легковые автомобили одного класса

с разными по мощности двигателями.

ПРЕДМЕТНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – возникает потому, что производители создают

практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко

одинаковые и по качеству.

Начиная конкурентные отношения на рынке, необходимо определить:

. какие аналогичные товары конкурируют с товарами вашей фирмы и кто

их производит (выявление конкурентных конкурентов);

. существуют ли товары, способные заменить ваш при удовлетворении

данной потребности;

. не угрожают ли вашему товару со стороны смежных или совсем других

товаров те конкуренты, которые могут удовлетворить данную

потребность за счет создания товара заменителя;

. возможно ли исчезновение самой удовлетворяемой потребности.

Анализ деятельности конкурентов – это одна из обязанностей специалистов

по маркетингу, осуществляемая в целях:

. выявления существующих и возможных товаров – конкурентов;

. определения настоящих и потенциальных конкурентов – производителей этих

товаров;

. исследования слабых и сильных сторон всех конкурирующих товаров;

. разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю

необходимо опираться на определенный перечень вопросов:

1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров)?

2. Каков объем товарооборота конкурентов?

3. Имеет ли продукция конкурентов собственное (марочное) название?

4. Какова организация сбыта у конкурентов?

5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам продукции,

регионам, видам потребителей)?

6. Какова численность сотрудников в сфере сбыта?

7. Какова политика цен конкурентов?

8. На что делается упор – на цену или качество?

9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

10. Как поставлено обслуживание клиентов?

11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?

12. Какова форма и внешний вод продукции конкурентов?

13. Какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и

послегарантийный периоды?

14. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы

запасов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и

транспортировки)?

15. В какие страны экспортируется продукция конкурентов?

16. Какова доля экспорта по отдельным странам?

17. Какая доля рынка приходится на продукцию конкурентов за рубежом?

В итоге фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют

именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию. Какую

стратегию можно применить?

СДЕРЖАННАЯ РЕАКЦИЯ – при уверенности в своих клиентах; при завершении

деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования.

ИЗБЕРАТЕЛЬНАЯ РЕАКЦИЯ – выборочная ответная реакция на поведение

конкурентов (например, реакция на снижение цен, но безразличие к

увеличению активности конкурентов в рекламной деятельности); подобный

подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях или

рынках одновременно.

СЛУЧАЙНАЯ, МАЛОПРЕДСКАЗУЕМАЯ РЕАКЦИЯ – ответная реакция не связана прямо

с экономическим положением и конкретной ситуацией у конкурентов. Как

правило, подобная реакция является результатом действия причин личного

характера или отсутствия коммерческого опыта.

По мнению известного специалиста по маркетингу Ф.Котлера, фирма в

конкурентной борьбе может играть четыре роли. Роль зависит от доли фирмы

на рынке:

ЛИДЕР (доля на рынке – 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других.

Однако его пытаются многие догнать, поэтому он часто первым проявляет

инициативу в области цен на новые товары, стимулирования спроса. В защите

лидер прибегает к различным действиям:

«оборона позиций» – лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на

основных направлениях атак конкурентов;

«фланговая оборона» – лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые

укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

«упреждающая оборона» – лидер организует опережение соперника с

использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например,

распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

«контрнаступление» – после наступления лидер делает паузу, а затем

ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего

товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

«мобильная оборона» – лидер расширяет свое воздействие за счет

разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

«сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при

одновременном усилении наиболее перспективных.

ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО (доля на рынке – 30%) ощущает себя уверенно,

только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

«фронтальная атака» – ведется по многим направлениям (новым товарам и

ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

«окружение» – попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию

лидера;

«обход» – переход к производству принципиально новых товаров, освоению

новых рынков или осуществление скачка в технологии;

«атака гориллы» – небольшие порывистые атаки не совсем корректными

методами для деморализации соперника.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ или ВЕДОМЫЙ (доля на рынке – 20%) – эта роль заключается в

следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и

средства.

ОКОПАВШИЙСЯ В РЫНОЧНОЙ НИШЕ (доля на рынке – 10%) – с это роли, как

правило, начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно

удовлетворительных размеров и прибыльности. Удачно для новичка, если он

находит нишу с возможностями роста, но не слишком привлекательную для

конкурентов, специализируется на определенной деятельности и обретает

своего потребителя.

Многое в вопросах выбора рыночного поведения зависит от

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА вашей фирмы.

Привлечь потребителя можно только предложением товара, который имеет

преимущества по сравнению с товарами – соперниками по удовлетворению нужд

потребителя.

Структура системы управления предприятиями общественного

питания.

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями

общественного питания создается соответствующая структура системы

управления, представляющей собой совокупность специализированных

подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации

управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию

(объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для

крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.

Масштаб структуры системы управления – степень детализации

представления или графического изображения структуры. Различают:

макроструктуру системы управления, звеньями которой являются органы

управления (субъекты управления, являющиеся юридическим лицом);

мезоструктуру[1], которую составляют структурные подразделения;

микроструктуру, звеньями которой являются работники (рабочие места), а

средства управления. Например, звеньями системы управления в масштабе

макроструктуры Министерство Торговли РФ, в масштабе мезоструктуры –

линейные функциональные структурные подразделения объединений общественного

питания (директор и его заместители, отделы: производственный, организации

общественного питания, планово-экономический, кадров и др.)

Структурное подразделение – звено системы управления в масштабе мезо-

и микроструктуры, например, функциональные отделы первичной хозяйственной

организации общественного питания.

Звено – структурообразующий элемент системы управления, подсистема. В

зависимости от масштаба структуры системы управления в качестве ее звеньев

могут выступать органы управления, структурные подразделения, работники или

технические средства системы управления. Звенья управляющей части системы

называются управляющими или субъектами управления, звенья управляющей части

системы– управляемыми или объектами управления. Необходимым и достаточным

условием выделения элемента системы в качестве управляющего звеня является

закрепление за ним хотя бы одной функции управления.

Министерством торговли РФ в соответствии с утвержденной генеральной

схемой управления торговлей определены звенья существующей структуры

системы управления общественным питанием. (масштаб макроструктуры):

. основное звено – объединения, предприятия общественного питания

и неторговой деятельности (материально-технического снабжения,

строительные, производственно-технологические и др.)

. высшее звено – Министерство торговли, управления торговли и

общественного питания РФ.

Связи между звеньями могут быть двух типов: вертикальные (подчинения и

руководства) и горизонтальные (кооперации равноправных элементов).

Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по

всем вопросам управления) и функциональные (подчинение по определенной

группе проблем). Для характеристики горизонтальных связей используется

показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в

процессе управления.

Граница между соподчиненными подсистемами управления представляют

собой уровень управления. В иерархически построенной системе имеются как

минимум два уровня управления, а общее число их определяется сложностью

взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, образующих в совокупности

управляемую часть системы.

Необходимо рассмотреть требования, предъявляемые к организационным

структурам управления.

1. Способность отражать содержание деятельности органа, основные

элементы управления, цели, методы, принципы, функции, этапы и

стадии принятия и реализации решения.

2. Гибкость – способность реагировать на изменения социально-

экономических и организационно-технических условий.

3. Минимум ступеней иерархической лестницы.

4. Минимум времени прохождения решений, приказов, распоряжений от

вышестоящего руководства до непосредственных исполнителей.

5. Организационная структура должна обеспечивать эффективное

распределение функций по подразделениям – звеньям управления,

исключать дублирование функций на различных уровнях,

предполагать необходимость и возможность ее постоянного

совершенствования.

6. Относительная равномерность нагрузок на каждое подразделение

аппарата управления, сопряженность отдельных звеньев и

ступеней, которые должны быть связаны между собой общими

целями, решением определенных проблем, задач.

Важной проблемой формирования структуры управления является создание

не только структуры в целом, но и ее органов управления. Структурные

подразделения органов управления можно объединить в следующие группы:

. Руководство – это те работники, которые руководят всеми

структурными подразделениями органа

управления(руководитель, его заместители, коллегия и

др.);

. Отраслевые структурные подразделения – руководят

отдельными частями объекта управления;

. Функциональные структуры подразделения реализуют какую-

либо одну функцию управления (например, управление

Министерства торговли: финансовые, кадров, социального

развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);

. Вспомогательные структуры подразделения, обеспечивающие

работу органа управления (управление делами).

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и

других факторов в общественном питании применяются линейная, линейно-

функциональная (комбинированная),программно-целевая структуры управления.

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции

сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному

руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это

исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой

заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за

результаты работы.

Линейная структура управления предприятием общественного питания

Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов

управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных

проблем, требующих специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не

создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем

функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это

ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению

предприятием. Применение линейной структуры оправдано на небольших

предприятиях общественного питания.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном

сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она

обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают

решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17