Оценка и проведение аттестации в период реформ

органа привлекает к работе комиссии независимых экспертов. Оценка

экспертами качеств государственного служащего является одним из аргументов,

характеризующих аттестуемого.

В состав аттестационной комиссии включаются представители кадровой и

юридической служб государственного органа, а также может включаться

представитель соответствующего профсоюзного органа.

Количественный и персональными состав аттестационной комиссии, сроки и

порядок ее работы утверждаются руководителем государственного органа,

прививающим решение о назначении на должность или об освобождении от

должности соответствующих государственных служащих.

Задачами аттестационной комиссии являются:

обобщение итогов деятельности работников;

обеспечение объективности экспертных оценок;

соблюдение основных принципов аттестации.

Комиссии бывают следующих видов:

главная аттестационная комиссия;

территориальная аттестационная комиссия, городская;

аттестационная комиссия предприятия.

Формы и процедуры проведения аттестации и деятельность аттестационных

комиссий определяются органом создавшим комиссию.

Персональный состав аттестационной комиссии, сроки полномочий и

график проведения аттестации определяются соответствующим приказом

директора предприятия и доводится до сведения аттестуемых работников не

позже чем за две недели до начала аттестации.

Главная аттестационная комиссия вносит решение о соответствии

квалификационных категорий руководящим работником структурных подразделений

находящихся в непосредственном подчинении предприятия. В состав главной

комиссии входят: председатель - заместитель руководителя предприятия,

заместитель председателя, члены комиссии - квалификационные специалисты

предприятия.

В состав территориальной (районной, городской) аттестационной

комиссии входят: председатель комиссии - представитель предприятия,

заместитель представителя и члены комиссии могут быть работники

территориальных структурных подразделений, представители органов

исполнительной власти и управления.

В состав аттестационной комиссии входят: директор (заместитель

директора) члены комиссии и секретарь - высококвалификацированные

специалисты подразделения, представители исполнительной власти и

управления.

За работниками включенными в состав аттестационных комиссий, на

период их непосредственной деятельности, сохраняется заработная плата.

Финансирование затрат, связанных с проведением аттестации,

производится в зависимости от системы финансирования, либо в соответствии с

калькуляцией договора.

Результаты аттестации определяются открытым голосованием на итоговом

заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит

по каждому работнику одно из решений:

а) в соответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной

категории;

б) о несоответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной

категории;

в) после переобучения или повышения квалификации.

Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не

менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии и оно было принято

большинством голосов.

Аттестационная комиссия вправе ставить вопрос перед вышестоящей

аттестационной комиссией об аттестации работника на более высокую

квалификационную категорию.

В случае признания работником не соответствующим заявленной категории

повторная аттестация на ту же категорию может производиться не ранее, чем

через год.

Результаты аттестации оформляются протоколом и заносятся в

аттестационный лист, сообщаются аттестационному, под расписку. Протокол и

аттестационный лист подписываются всеми членами комиссии.

1.2. Проведение аттестации.

Проведение аттестации включает следующее:

определение состава аттестационной комиссии, согласно вышеизложенного;

организацию разъяснительной работы о целях, задачах и порядке проведения

аттестации;

подготовку необходимой документации для проведения аттестации.

Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в

аттестационную комиссию представляется отзыв, на подлежащего аттестации

государственного служащего, подписанный его непосредственным руководителем

и утвержденный вышестоящим руководителем. Методы оценки аттестуемого для

подготовки отзыва описаны в главе 1 дипломного проекта.

Отзыв должен содержать сведения о федеральном государственном

служащем:

фамилия, имя, отчество;

замещаемая государственная должность на момент проведения аттестации и дата

назначения на эту должность;

перечень основных вопросов, в решении которых принимал участие;

мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов

служебной деятельности.

Отзыв записывается в раздел «отзыв» (характеристика) аттестационного

листа.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию

представляется также отзыв о государственном служащем, краткая оценка

выполнения рекомендации предыдущей аттестации и аттестационный лист

предыдущей аттестации.

Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до

начала аттестации должна ознакомить каждого государственного служащего с

представленным отзывом и оценкой о его служебной деятельности.

При этом аттестуемый государственный служащий вправе представить в

аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за

предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с

представленным отзывом в соответствующем разделе аттестационного листа.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается представление - отзыв

и заслушиваются сообщение аттестуемого и руководителя. При анализе работы

аттестуемого необходимо соблюдать объективность, требовательность и

доброжелательность.

Если аттестуемый работник является членом аттестационной комиссии, то

он не принимает участие в голосовании.

Основанием для прохождения аттестации является приказ вышестоящей

организации «о пределении аттестации» или личное обоснованное заявление

работника с указанием квалификационной категории, на которую он претендует.

Аттестация проводится по двум направлениям:

Первое - обобщение итогов деятельности работника, которое может

осуществляться в форме собеседования, отчета, защиты какой - либо

разработки, и других формах.

При аттестации учитываются специальные знания, уровень практических

навыков и умений, а также оценивается творческая деятельность.

При аттестации руководящих работников учитывается знание основ теории

управленческой деятельности, тенденций развития системы предприятия,

уровень управленческих навыков и умений, знание нормативных документов,

регулирующих работу предприятия.

Второе - экспертная оценка деятельности работников, может

осуществляться путем использования различных форм психологической

диагностики и изучением результатов профессиональной деятельности.

Аттестационные комиссии с учетом специфики предприятия самостоятельно

определяют порядок проведения аттестации, вносят дополнения, разрабатывают

и используют критерии оценки деятельности работника при условии, если они

не противоречат законом и нормативным актам Российской Федерации.

Глава 2

&1 Виды аттестации

1.3. Аттестационное собеседование

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование

- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит

обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка

этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план

работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное

собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому

оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя.

Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить

аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех

собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от

аттестуемого сотрудника;[20]

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и

сообщить о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно

подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения

собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение,

исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие

отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать

переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии

аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает

концентрации на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт

с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательную диалога.

Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему,

демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы.

Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение

результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон

следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя

сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений

сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. При обсуждении недостатков

руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты,

избегать характеристики личных качеств сотрудника, сосредоточившись на

должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и

определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося

общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить

сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить

превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует

на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и

искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно

следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в

собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию

молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного

собеседования сохраняется в памяти на многие годы.[21]

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить

собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог

с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и

обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на

более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с

сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение

средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры

как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует

свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот

занимается.

Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование,

руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами

подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки

работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана

сотрудника на истекший период; подготовка плана развития сотрудника

на следующий период, продумывание детального плана проведения

собеседования.. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье

невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих

сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке

собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке,

предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на

следующий период, а также списка вопросов, которые он бы хотел задать

своему руководителю.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периодов. В

течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать

работу своих подчиненных, выполнение ими 'индивидуальных планов и

должностных инструкций, вносить корректировки в их поведение на рабочем

месте (если это требуется), оказывать помощь в работе. Руководитель должен

находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними

оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их

работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать

неприятных сюрпризов и недоразумений.

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения

работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного

периода. Существует множество способов оценки, используемых современными

организациями, из которые мы рассмотрели выше.

1.4. Методы аттестации

Разновидностью аттестации сотрудников являются сравнительные методы.

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника

своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель

"выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему

по результатам работы за аттестационный период. При распределении все

сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и

т.д.

|10% лучших сотрудников |А. Толстикова |

| |0. Зайцев |

|20% хороших работников |С. Воронцов |

| |И. Володько |

| |Е, Шишкина |

| |В. Ядов |

|40% средних работников |Ю. Антипов |

| |И. Беляева |

| |И. Грач |

| |М, Щербакова |

| |И. Калина |

| |В. Островский |

| |К. Седых |

|20% отстающих работников |И. Гамалей |

| |Н. Друзина |

| |М. Лешан |

| |С. Потоцкий |

|10% худших работников |В. Гречко |

| |Е. Тарасова |

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации

сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть

с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако,

эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные

с их помощью оценки применялись для целей развития персонала,

профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников

подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки,

использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения,

обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных

оценок относительно ограничено.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника (часто

применяемых в дополнение к традиционной аттестации) является метод

Управления посредством установки целей. УПРАВЛЕНИЕ посредством Установки

целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения

ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи

деятельности сотрудника на следующий период и быть:

° конкретными, т.е. предметными и специфическими;

° измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

° достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее

стимулирующее воздействие на работника оказывает цепь, вероятность

достижения которой составляет 50%);

° значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности

сотрудника и связанными с задачами организации в цепом;

° ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть

определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают

выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана

сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно,

руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления

путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие

сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах

объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким

критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с

сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь

индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также

целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются

не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых

задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования

для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной

подготовке, повышении заработной платы и т.д.[22]

&2 Нетрадиционные методы аттестации

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает

непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства

современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических

организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В

тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными

для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях

глобальной конкуренции. Традиционные методы:

° сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне

организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего

стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

° основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к

подчиненному - он определяет его за дачи, контролирует и оценивает в конце

года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого –

коллег по организации, подчиненные, руководителей более высокого уровня,

клиентов, поставщиков.

° ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают

долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника[23].

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами

аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке

персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-

первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу

(подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы

организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность

работать в группе. Так например некоторые компании, широко использующие

метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по

завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени ~раз

в год~. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы

производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание

принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное

выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному

развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая

компания аттестует своих сотрудников и повышает их заработную плату на

основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами

работы[24].

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно

недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют

экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое

применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки

персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится

"360 АТТЕСТАЦИЯ".

При "360 аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем,

своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации

могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки,

каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и

подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого

метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней

оценки, сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие

традиционной системе недостатки, однако их использование так же может

создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение

состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого

ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с

объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим

аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно

сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же

может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации

должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми

остальными сотрудниками организации.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ являются своеобразной разновидностью

нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью

специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень

развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной

аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой

должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют

добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные

издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных

психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях

эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским

потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные

программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических

методов, получивших название Центров оценки потенциала[25].

&4. Практика подготовки и проведения аттестации в структурах службы

занятости Тюменской области

Законом о Государственной службе предусмотрены квалификационные

разряды государственных служащих (1,2 и 3 классы), определены требования по

замещению государственной должности, включающие уровень профессионального

образования, стаж и опыт работы по специальности и предполагаемой

государственной должности.[26][27]

В связи с этим мной разработана и предложена методика оценки владения

навыками, необходимыми для работы государственного служащего (приложение

№2). По результатам оценки и предложений аттестации аттестуемому

устанавливается соответствующий класс для оплаты его труда.

Данная методика (приложение №2) позволяет, при проведении аттестации,

объективно оценивать деловые и личностные качества сотрудников и установить

им ту или иную степень соответствия занимаемой должности и уровня оплаты

труда.

В соответствии с Указом Президента № 981 от 03.09.97г. «Об утверждении

перечней государственных должностей Федеральной государственной службы»,

Указом Президента № 353 от 09.03.96г. «Об утверждении положения о

проведении аттестации федерального государственного служащего» и

Постановлением Верховного Совета Российской Федерации № 5131 - 1 от

08.06.93г. «Об утверждении положения о Федеральной государственной службе

занятости населения Российской Федерации»

разработано Положение об аттестации специалистов Департамента Федеральной

государственной службы занятости населения по тюменской области (приложение

№3), утвержденное приказом руководителя (приложение №4)[28].

На основании вышеуказанных документов и методик для проведения

аттестации созданы территориальные аттестационные комиссии из

высококвалифицированных специалистов и руководителей структурных

подразделений.

Для оценки деловых и личностных качеств и подготовки отзывов на

специалистов, подлежащих аттестации, созданы экспертные комиссии в состав

которых (учитывая психологическую напряженность в коллективе) включены

независимые эксперты.

Аттестация в ряде структурных подразделений проведена согласно

графика (приложение №5) с соблюдением всех правил проведения аттестации и

формализации ее оформления.

В ходе аттестации выявлены следующие результаты (справка о

результатах аттестации - приложение №6).

О результативности аттестации говорят следующие показатели:

1. всего аттестуемых ___________ чел. ___________ %

2. соответствуют занимаемой должности в

с присвоением классного члена Госслужбы:

1 класс ___________ чел. ___________ %

2 класс ___________ чел. ___________ %

3 класс ___________ чел. ___________ %

3. переведены на выше-

оплачиваемую должность ___________ чел. ___________ %

4. зачислены в резерв ___________ чел. ___________ %

5. направлены в Вузы ___________ чел. ___________ %

6.

7.

8.

9.

10.

11.

На основании вышесказанного можно сделать следующий вывод: проведение

оценки деловых и личностных качеств специалистов и аттестации давно

назревшая процедура, в результате которой каждый сотрудник и руководитель

получили объективную оценку и определили конкретное положение и место в

работе. Это в свою очередь привело к улучшению психологического климата в

коллективе, к повышению трудоспособности, качеству работы, материального

стимулирования.

Работа аттестационной комиссии завершается итоговым заключением, на

котором председатель докладывает о результатах ее деятельности, отличает

положительные и отрицательные стороны в организации и проведении

аттестации, зачитывает проект рекомендаций аттестационной комиссии

администрации Департамента ФГСЗН по Тюменской области по улучшению

организации труда, повышения уровня знаний, улучшению качеств социального

поведения, корпоративности.

Результат работы аттестационной комиссии по оценке работников

обобщающихся в специальной справке (приложение № 6). Справку о результатах

аттестации комиссия утверждает открытым голосованием.

На основании справки о результатах аттестации руководители

департамента и структурных подразделений принимают решение об изменениях в

расстановке кадров, утверждений должностных окладов и доплат, зачисление

перспективных работников в резерв на выдвижение, а так же других мер по

поощрению положительно оттестированных работников и неаттестированных

работников с соблюдением КЗОТ РФ и основ делопроизводства.

Вывод

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения

эффективности их работы и определения потребностей профессионального

развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка

персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их

профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются

важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку

предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении

вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и

развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации

является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой

организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как

и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд

факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды,

организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики

занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой

иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться

традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в

условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее

соответствие другим системам управления персоналом - компенсации,

планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться

синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Если в период социализма к проведению аттестации руководители многих

организаций подходили к проведению ее чисто формально, так как существовал

так называемый переизбыток рабочих мест и дефицит рабочей силы, то в эпоху

становления рынка труда вопрос проведения аттестации и оценки персонала

выходит на первое место.

Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по

образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в

отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный

коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда

профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может

оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива

и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа - человек»

или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как

специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге

отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы

собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки -

тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки

сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и

в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности

предприятия так и каждого из сотрудников.

Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть

заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

-----------------------

[1] Зиновьев А.А. Гибель «Империи зла» (Очерк Российской трагедии). -

Социологические исследования, 1994. №10. С. 67.

[2] Постановление Правительства РФ от 30 апреля 1997 года №495 // Сборник

нормативных актов №2. 1997 года.

[3] Постановление Правительства РФ от 30 апреля 1997 года №495 // Сборник

нормативных актов №2. 1997 года.

[4] Федеральный закон №119 - ФЗ от 13 июля 1995 г. «Обоснованных

государственной службы Российской Федерации».

[5] Закон РФ «О занятости населения в РФ»от 19.04.91г. С учетом изменений и

дополнений от 15.07.92г.

[6] Гаузнер Н. Инновационная стадия развития, Новая модель использования

«Человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления М. 1991

№10.

[7] См. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции управления персоналом

// Проблемы теории и практики управления 1996 г. №5 с. 106 - 110.

[8] Потерянен А. Обратная связь в управлении персоналом // Проблемы теории

и практики в управлении персоналом 1996 г. №5 с. 88 - 93.

[9] Методические рекомендации. Комментарий специалиста, газета «Экономика и

жизнь» №46. 1992 года.

[10] Сборник докладов по вопросам управления персоналом Минтруда 1997 г. С.

18 - 20.

[11] Основы менджемента В.В. Глухов. Социальная литература 1995 г. С. 100 -

116.

[12] См. Ивановская Л.В. Технология управления персоналом и его развитие в

организации // Обеспечение системы управления персоналом на предприятии М.

ГАУ, 1995 г. С. 12 - 18.

[13] Материалы программы «Tacis» Минтруд 1996 г.

[14] См. Материалы программы «Tacis» Минтруд 1996 г.

[15] См. Материалы программы «Tacis» Минтруд 1996 г.

[16] См. Указ Президента РФ от 09.03.96 г. М - 353 Положение о проведении

аттестации Федерального Государственного служащего.

[17] См. Закон РФ «О занятости населения в РФ» от 19.04.91 г. С изменениями

и дополнениями от 15.07.92 г.

[18] См. Положение о проведении аттестации Федерального государственного

служащего (утв. Указом Президента РФ от 09.03.96 г. М 353).

[19] См. Положение о проведении аттестации работников Администрации области

и структур подразделений (утв. Распоряжение области от 20.03.96 г. М 219 -

р).

[20] М.М. Бархатова «Методический опыт предприятий и организаций Западной

Европы» БИГ 1992 г. Новосибирск.

[21] Проблемы менджемента в государственных административных структурах

выпуск 2. Е.А. Бахалов Кемерово - 97.

[22] С.В. Шекшна «Управление персоналом современной организации М - 1997 г.

ЗАО» Бизнес - школа.

[23] Т.И. Агулина «Методические рекомендации по организации и проведению

аттестации» ВИЭМС Москва 1984 г.

[24] См. Труд за рубежом МНИИ Труда 1995 1 - 4.

[25] Сборник тезисов докладов на семинарах «Опыт Финляндии» Минтруд 1995 г.

[26] Закон Тюменской области «О государственной службе в Тюменской области»

от 25 марта 1996 года // сборник нормативных актов Тюменской областной Думы

на 1996 год.

[27] Постановление Губернатора Тюменской области №108 от 14.11.97 г. «О

проведении аттестации Государственных служащих Тюменской области» //

Сборник нормативных актов Тюменской областной Думы 1997 год.

[28] Собрание Законодательства РФ № 8,9 1997г. № 36 ст. 4129. Собрание

законодательства РФ 11.03.96г. №11, ст. 1036. Ведомости СНД и ВС РФ

24.06.93 № 25, ст. 910.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7