Оценка и проведение аттестации в период реформ

Оценка и проведение аттестации в период реформ

Введение

Актуальность оценки и проведение аттестации в период реформ.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили

статус предприятий, управлений организаций, как основного звена народного

хозяйства. Появились организации на ряду с базирующимися на государственной

собственности частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок

ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными

организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. В связи

с этим меняются отношения между руководителями организаций, между

руководителем и подчиненным, между всеми работниками внутри организации.

Меняется и отношение к персоналу организаций, т.к. социальная

направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку,

персоналу организации.

Управленческие процессы пронизывают и сопровождают все сферы

жизнедеятельности общества, государства и человека. В этом плане

аксиоматичным явится утверждение о том, что качество жизни конкретного

социума в значительной степени зависит от уровня его организованной

культуры, качества управления. Организационный кризис, особенно если он

имеет затяжной характер, неизбежно приводит к распаду социума.[1]

Общесистемный кризис, охвативший российское общество, во многом

детерминирован кризисом системы управления; который возник в результате

разрушения устоев тоталитарной государственности и начала радикальных

реформ. При этом преобразовательный процесс не сопровождается сознанием

адекватных реформаторским задачам организационно-управленческих механизмов.

В итоге – развал союзного государства и государственности вообще, распад

единого экономического и культурного пространства, разбалансированность

социальных институтов, небывалое расслоение общества.

Сформировавшийся в условиях тоталитаризма общественный организм оказал

серьезное противодействие реформационному давлению, что вполне естественно

и вряд ли было неожиданным. Всякие попытки масштабных нововведений без

учета менталитета народа, без соответствующего культурного сдвига в

общественном сознании и, что самое главное, соответствующей настройки

системы государственного управления, изначально обречены на неуспех. Более

того, реально наблюдаются вполне предсказуемые социальные феномены,

связанные с действием универсального закона исторической преемственности.

Если какое-то общество разрушается, но при этом сохраняется

человеческий материал, то из остатков этого общества может возникнуть

новое, максимально близкое по социальному типу к разрушенному. Причем такое

воспроизводство происходит во всех наблюдаемых модусах общества, в том

числе и в государственном управлении. Поэтому сказанному созвучно суждение

правоведа Ю. Веденеева, который заметил, что стихийно, практически и по

существу элементы старой административной практики управления общественным

развитием не только сохраняются, но и воспроизводятся на новой социальной и

политической основе. Попытка разом демократизировать политический режим в

стране оказалась неадекватной состоянию политической и правовой культуры

общества.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и

политической систем одновременно несет как больше возможности, так и

серьезные изменения для каждой личности, устойчивости ее существования,

вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого

человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:

оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации

индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы

управления персоналом организации. По этому необходима разработка

принципиальных подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации

- работники, а за пределами - потребители услуг. Необходимо повернуть

создание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибылям, а не к

расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю; перейти к

социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая

о нравственности[2].

Не случайно в последнее время проблема наведения порядка в

государственном управлении, надлежащего организационного обеспечения

функционирования государственно-властных структур приобретает острое

звучание. По существу ей целиком посвящены послание Президента Российской

Федерации Федеральному Собранию "Порядок во власти – порядок в стране (О

положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)",

программа Правительства Российской Федерации "Структурная перестройка и

экономический рост в 1997 - 2000 голах", а также комплексный план действий

Правительства РФ по реализации в 1997 году названных документов,

утвержденный постановлением Правительства РФ, от 30 апреля 1997 №495[3].

В комплексном плане, в частности, предусмотрено в текущем году провести

работу по пересмотру принципов организации государственной службы, а также

подготовить свод этических правил государственного служащего, провести

аттестацию учреждений, занимающихся подготовкой и повышением квалификации

государственных служащих и реализовать целый ряд других важных мероприятий.

В декларации основных принципов кадровой политики региональных и местных

органов управления, принятой действующей комиссией Европейского сообщества,

по вопросам деятельности этих органов записано, что система набора кадров

должна обеспечить задействование на рабочих местах высококвалифицированных,

эффективно работающих и безупречных лиц. После приема на работу служащий

должен иметь продвижение по службе исходя из своих заслуг, компетенции и

опыта.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время

составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных

установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,

стоящими перед организацией.

Федеральный закон №119-ФЗ от 13 июля 1995 года «Об основах

государственной службы Российской федерации» в качестве одного из

основополагающих принципов государственной службы утверждается

профессионализм и компетентность служащих. Однако государственная

гражданская служба нового Российского государства не имеет

усовершенствованных технологий управления персоналом, которые позволили бы

в полном объеме реализовать эти принципы[4].

Служба занятости России в настоящее время является одним из наиболее

динамично развивающихся органов государственного управления, созданных в

новое время. Специфика организационной структуры, комплексный характер

деятельности, имеющие непосредственное отношение к движению и развитию

людских ресурсов страны, многоплановость решаемых ею управленческих и

операциональных задач в сфере взаимодействия субъектов управления

экономикой; рынком труда, процессами занятости; финансами, социальной

защиты населения явились удачным полем для отработки различных аспектов

менеджмента, начиная с определения миссии, организационной структуры и

завершая оценкой эффективности работы территориальных подразделений.

Особенностью службы занятости явилось то, что в составе ее функции как бы в

концентрированном виде представлены основные функции любого другого

регионального органа государственного управления либо они взаимно проникают

друг в друга[5].

В процессе формирования системы управления персоналом Тюменской

областной службы занятости появилась необходимость создания и внедрения в

практику нового механизма, исключающего некоторые проблемы менеджмента в

государственных административных структурах, частью которых является оценка

и аттестация персонала.

Настоящий дипломный проект ставит своей целью внедрение оценки и

аттестации персонала, как части нового механизма управления персоналом в

государственной службе.

Глава 1 Оценка персонала.

1. Деловая оценка персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления

соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций

и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Одним из недостатков классической административной теории и практики

управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения

функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это

приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные "на века"

организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают

от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы

либо вообще перестают выполняться.

Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих

трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы

потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто

выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые

оказываются неучтенными.

Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют

формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с

возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально

исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными

правилами, договоренностями, обстоятельствами.

Альтернативные формализаторской идеологии решения дают программно-

целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент

направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели

эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение

функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение

должностных обязанностей между работниками может определяться также

появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой

мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор оказывается не зажатым

в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в

проявлении и учитываемым фактором.

В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания

на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны

определять самые общие моменты в деятельности работников.

При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной

подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная

единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.

Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности,

определяются конкретные задачи, критерии и :роки их выполнения. На этой же

база основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда

работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие

уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны

принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом

следующие задачи:

n выбор места в организационной структуре и установление функциональной

роли оцениваемого сотрудника;

n разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных

качеств сотрудника;

n определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и

установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда

дополнительных задач:

n установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным,

организационным и иным вопросам;

n удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и

качественных характеристик.

1.1. Виды деловой оценки.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития

персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

n оценка кандидатов на вакантную должность;

n текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных

выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует

понимать также «кандидат на должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на

вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах,

определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам

можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом

работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания;

собеседование[6].

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как

правило, к а) двум основным этапам:

(а) оценке результатов работы и факторов, определяющих

б) степень достижения этих результатов;

(б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток

времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на

достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает

выполнение следующих обязательных мероприятий: разработка методики деловой

оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и

привязка к конкретным условиям организации;

Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного

руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и

нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления

персоналом организации или специализированных оценочных центров;

n определение времени и места проведения деловой оценки;

n установление процедуры подведения итогов оценивания;

n проработка вопросов документального и информационного обеспечения

процесса оценки (формирование полного комплекса документации в

соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение

каналов и форм передачи информации);

n консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или

специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный

руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы,

необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с

сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является

определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При

а) формировании текущей периодической оценки обобщаются: а) мнения

коллег и б) работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваем

ими сотрудниками; (б) в) подчиненных; (в) специалистов в области деловой

оценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав

комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной

иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы

управления организацией). Кроме оценки процесса отбора и развития

персонала, в управлении персоналом, эффективности и организацией в целом,

на мой взгляд необходимо применение методик оценки эффективности

деятельности работы структурных и территориальных подразделений.

2. Показатели деловой оценки.

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее

показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для

всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения

для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае

показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной

организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника

профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на

несколько групп:

n результативности труда;

n профессионального поведения;

n личностных качеств.

В оценке результативности труда следует различать так называемые

«жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как

правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут

формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны

поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со

стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям

производственная система организации, а также подразделения системы

управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел

маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного

механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного

мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью

измерения конкретного результата (например, в исследовательских

подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда

следует всегда помнить о следующих правилах:

не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом

данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками

другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с

одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности

труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. Эти правила важны не

только для данной, но и для последующих групп показателей.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или

условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного

профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются

главным образом способности или желание к выполнению общих функций

управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по

отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и

регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами,

данные показатели характеризуют степень создания работником своей

функциональной роли.

1.3. Оценка результатов деятельности персонала организации.

Оценка результативности труда - одна из функций по управлению

персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения

работы руководителем и специалистом. Она характеризует их способность

показывать непосредственное влияние на деятельность какого - либо

производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата

управления. как и на его содержание, влияет совокупность различных

факторов, классификация которых приведена в таблице.

Классификация факторов, учитываемых при проведении

оценки результативности труда

|Факторы |Содержание факторов |

|Естественно - | ПОЛ |

|биологические |Возраст |

| |Состояние здоровья |

| |Умственные способности |

| |Физические способности |

| |Климат |

| |Географическая среда |

| |Сезонность. |

|Социально - |Состояние экономики |

|экономические |Государственные требования, ограничения н закон |

| |в области труда н заработной платы |

| |Квалификация работников аппарата управления |

| |Мотивация труда |

| |Уровень жизни |

| |Уровень социальной защищенности. |

|Технико - |Характер решаемых задач |

|организационные |Сложность труда |

| |Состояние организации производства и труда |

| |Условия труда (санитарно-гигиенические, |

| |эргономи- |

| |ческне и др.) |

| |Объем и качестве получаемой информации |

| |Уровень использования научно - технических |

| |достижений. |

|Социально - |Отношение к труду |

|психологические |Психофизиологическое состояние работника |

| |Моральный климат в коллективе. |

|Рыночные |Развитие многоукладной экономики |

| |Развитие предпринимательства |

| |Уровень и объем приватизации |

| |Конкуренция |

| |Самостоятельный взор системы оплаты труда |

| |Либерализация цен |

| |Акционирование организаций |

| |Инфляция |

| |Банкротство |

| |Безработица. |

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности

труда конкретных должностей лиц в конкретных условиях места и времени, так

как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов

оценивания[7].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7