Оценка и проведение аттестации в период реформ

| |

|контроль и совершенствование деятельности и развития; |

| |

|помощь в постановке целей профессионального развития; |

| |

|определение целей и состава повышения квалификации; |

| |

|решение задач ротации персонала; |

| |

|решение задач создания резерва на выдвижение кадров; |

| |

|организация материального и морального стимулирования. |

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют

особенности выделения конкретных значений показателей:

n характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника

(метод шкалирования);

n несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного

значения (метод упорядочения рангов);

n отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия

предложенного значения показателя (метод альтернативных

характеристик)[11].

1. Для оценки результативности труда

применяются различные метода, классификация которых краткая характеристика

представлены в таблице.

|Наименование метода |Краткая характеристика метода |

|Управление по целям |Основан на оценке достижения работником целей, |

| |намечены совместно руководителем и его |

| |подчиненным на конкретный период времени. |

| |Предусматривает систематическое обсуждение |

| |достигнутых и недостиг-нутых целей. Требует |

| |количественного определения целей и сроков их |

| |достижения. Дорогостоящий метод. Используется |

| |для оценки руководителей и специалистов. |

|Метод шкалы |Основан на представлении соответствующей оценки |

|графического рейтинга |(от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого |

| |работника: количество боты, инициативность, |

| |сотрудничество. Надежность и др. Оценка |

| |соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для|

| |повышения эффективности шкалы оценок составляют |

| |более четко разграниченные описания полноты |

| |проявления той или иной черты характера. |

|Вынужденный выбор |Основан на отборе наиболее характерных для |

| |данного работника характеристик, соответствующих|

| |эффективной и неэффективной работе. На основе |

| |балльной шкалы рассчитывается индекс |

| |эффективности. Используется руководством, |

| |коллегами, подчиненными для оценки |

| |результативности труда работников. |

|Описательный метод |Оценщик описывает преимущества и недостатки |

| |поведения работника по критериям: количество |

| |работы, качество работы, знание работы, личные |

| |качеств~ инициативность и др. с помощью |

| |графической шкалы рейтинг используя заранее |

| |составленные стандарты результативности труда |

|Метод оценки по |Основан на использовании списка описаний |

|решающей ситуации |"правильного" и "неправильного" поведения |

| |работника в отдельных ситуациях. |

| |Оценщик ведет журнал в котором эти описания |

| |распределены по рубрикам в зависимости от |

| |характера работы. Используются в оценках. |

| |выносимых руководством, а не коллегами и |

| |подчиненными. |

|Метод анкет и |Включает набор вопросов или описаний поведения |

|сравнительных анкет |работника. Оценщик проставляет отметку напротив |

| |описания той черты характера, которая по его |

| |мнению, присуща работнику, в противном случае - |

| |оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий|

| |рейтинг анкеты данного работника Используется |

| |для оценки руководством, коллегами и |

| |подчиненными. |

|Методы шкалы |Основан на использовании решающих ситуаций |

|рейтинговых |(5-6), из которых выводятся характеристики |

|поведенческих установок|результативности труда (от 6 до 10). Оценщик |

| |прочитывает в анкете рейтинга описания |

| |характеристик какого - либо критерия и ставит |

| |пометку в шкале в соответствии с квалификацией |

| |оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, |

| |но доступный и понятный работникам. |

|Метод шкалы наблюдения |Аналогичен предыдущему, но вместо определения |

|за поведением |поведения работника в решающей ситуации текущего|

| |времени оценщик фиксирует на шкале количество |

| |случаев, когда работник вел себя тем или иным |

| |специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и |

| |требует материальных затрат. |

2.1. Метод шкалирования.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации

и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе

градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений

показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

|Показатель: | | | | | |

|соблюдение | | | | | |

|установленных | | | | | |

|(согласованных) сроков | | | | | |

| |1 |2 |3 |4 |5 |

| |(редк|(часто не |(в |(с |(всегд|

| |о) |соблюдаетс|основном) |некоторыми |а) |

| | |я) | |исключениями| |

| | | | |) | |

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с

большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом

возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности

показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика

(например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При

оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются

оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5)

значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы

(«тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации,

используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с

описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы

интерпретируются более подробным описанием образа действий,

соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в

объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

|Показатель оценки: сотрудничество |

|5 |4 |3 |2 |1 |

|Ярко |Хорошая |Способен к |Показывает |Не показывает|

|выраженная |способность к|сотрудниче-ст|небольшую |склон-ности к|

|спо-собность |сотрудничеств|ву, |склонность к |сотрудничеств|

|к |у, имеет |собственное |сотрудни-чест|у. |

|сотруд-ничест|собственное |мне-ние |ву, | |

|ву, при этом |мнение, |ставит на |воздерживаетс| |

|имеет |которое |передний |я от | |

|собственное |ценится |план, в целом|выражений | |

|мнение и |други-ми, |хорошо |собствен-ного| |

|может |считается с |воспринимаетс|мнения, | |

|позитивно |мнением |я други-ми, |остается | |

|влиять на |окружающих, |не всегда |незаметным. | |

|других, |позитив-но |воспри-нимает| | |

|считается с |воспринимает |мнение | | |

|мнением |крити-ку. |окружа-ющих и| | |

|окружающих, | |критику. | | |

|конструктивно| | | | |

|воспри-нимает| | | | |

|критику. | | | | |

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации

описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному

отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым

достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

2.2. Метод упорядочения рангов.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда

встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены

лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям.

При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например,

по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая

дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием

метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется

редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется

ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов:

сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением

отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые

затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие

возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о

качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в

результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между

сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из

упорядочения рангов.

3. Метод альтернативных характеристик.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что

он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику

предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает

соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

|Сотрудник: | | |

|соблюдает все сроки | | |

|имеет сложности при координации различных задач | | |

|чувствительно реагирует на критику | | |

|работает больше, чем требуется | | |

|н«легко находит контакт с внешним окружением | | |

|н условиях дефицита времени работает безошибочно | | |

|составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) | | |

| | | |

2.4. Метод без предварительного установления показателей оценки.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их

разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки.

Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного

определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются

существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения

результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе

конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности

труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение

целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При

этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных

целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим

сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового

оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках

оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности

сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый

период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет

применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми

участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием

для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения

всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

I. Примерная форма оценочного листа

|Фамилия, имя, отчество | |

|Должность | |

|Описание выполняемой работы | |

|1. Повод для оценки | |

| Очередная оценка | Оценка по необходимости |

| | Окончание испытательного срока |

| | Контроль за ходом адаптации |

| |сотрудника |

| | Вынужденное перемещение |

| | Пожелания самого сотрудника |

|2. Основа работы - рабочие контакты: |

| ежедневно или почти | несколько раз в неделю | несколько раз в |

|ежедневно | |месяц |

|3. Срок совместной деятельности оцениваемого: |

| менее 6-ти месяцев | от 6-ти месяцев до года |

| 1 - 3 года | более 3-х |

II. Показатели оценки

| |Данные |Данные |Полностью|В |Данные |

| |значител|выше |отвечает |основном|ниже |

| |ьно выше|требован|требовани|отвечает|требова|

| |требован|ий |ям |требован|ний |

| |ий | | |иям | |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |

|1. Сообразительность – | | | | | |

|способность быстро и | | | | | |

|дифференцированно | | | | | |

|воспринимать суть дела | | | | | |

|2. Мыслительные и | | | | | |

|оцененные способности: | | | | | |

|способность анализи-ровать| | | | | |

|проблемы и делать выводы | | | | | |

|3. Специальные знания: | | | | | |

|объем (широта и глубина | | | | | |

|специальных знаний) | | | | | |

|4. Готовность к труду: | | | | | |

|проявляемая при выполнении| | | | | |

|задач энергия и | | | | | |

|интенсивность. Готовность | | | | | |

|к выполнению задач, не | | | | | |

|входящих в его | | | | | |

|компетенцию. | | | | | |

|5. Приспособляемость – | | | | | |

|способность | | | | | |

|приспосабливаться к новой | | | | | |

|ситуации или новому | | | | | |

|подходу при решении задач.| | | | | |

|б. Организационные | | | | | |

|способности рациональному | | | | | |

|планированию и организации| | | | | |

|выполняемой работы | | | | | |

|7. Личная инициатива: | | | | | |

|готовность и способность | | | | | |

|решать проблемы по | | | | | |

|собственной инициативе | | | | | |

|8. Способность к решениям:| | | | | |

|способность к принятию | | | | | |

|решений и готовность | | | | | |

|отстаивать свои планы и | | | | | |

|намерения, несмотря на | | | | | |

|внешнее сопротивление | | | | | |

|9. Умение вести | | | | | |

|переговоры: способность | | | | | |

|приспосабливаться к | | | | | |

|партнеру по переговорам и | | | | | |

|убедительно | | | | | |

|аргументировать свои мысли| | | | | |

|10. Качество труда: | | | | | |

|пригодность результата | | | | | |

|труда к использование | | | | | |

|(тщательность выполнения, | | | | | |

|аккуратность, надежность, | | | | | |

|рациональность) | | | | | |

|11. Интенсивность труда и | | | | | |

|способность к нагрузкам: | | | | | |

|умение качественно | | | | | |

|выполнять работу в | | | | | |

|ограниченное время, | | | | | |

|поведение в условиях | | | | | |

|больших нагрузок. | | | | | |

|12. Способность к риторике| | | | | |

|и письменным работам; | | | | | |

|письменные материалы | | | | | |

|пригодны для | | | | | |

|использования, мысли | | | | | |

|излагается ясно; краткие и| | | | | |

|ясные устные изложения | | | | | |

|мыслей, убедительный | | | | | |

|стиль. | | | | | |

|13. Стиль общения: | | | | | |

|корректность, открытость, | | | | | |

|коммуникабельность в | | | | | |

|общении с коллегами и | | | | | |

|внешним окружением, | | | | | |

|готовность помочь. | | | | | |

|14. Дополнительные важные | | | | | |

|показатели. | | | | | |

|Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв на |

|выдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу |

|показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включает в себя следующее:|

|15. Выполнение | | | | | |

|представительских функций:| | | | | |

|защита престижа и | | | | | |

|материальных интересов | | | | | |

|коллектива, поддержка | | | | | |

|деловых связей с внешним | | | | | |

|окружением. | | | | | |

|16. Мотивация: умение | | | | | |

|пробуждать интерес и | | | | | |

|готовность к работе, | | | | | |

|воспри-ятие новых идей, | | | | | |

|обсуждение результатов без| | | | | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7