Оценка и проведение аттестации в период реформ

Оценка по указанным выше факторам в условиях Госслужбы не возможна из

- за большого количества показателей, но можно некоторые показатели

использовать для коллективной оценки персонала. Данный метод трудоемкий и

требует соответствующих затрат.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления

характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при

наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное

определение количественных и качественных показателей, окружающих конечные

цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями

оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество,

ценностная оценка результатов.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое

количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее

результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для

решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение

оплаты труда, служебный рост, увольнение и т, п.), и во-вторых, для какой

категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что

они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности н

характера деятельности работника

Как известно, выделяют три категории управленческих работников

(служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой

из этих категорий вносит свой вклад в управленческий процесс: специалисты

вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а

руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки

выполнения.

В свои с разделением управленческого труда результат труда

руководителя, как правило, выражается через "итого" производственно -

хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также

через социально - экономические условия труда подчиненных ему работников.

Результаты труда специалистов определяется исходя из объема полноты,

качества

своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты

труда руководителей и специалистов, следует учитывать. что они:

n оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей

деятельности организации;

n занимают значительную часть рабочего времени персонала;

n приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей н

специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми,

используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение

результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность

работы, напряженность интенсивность труда, сложность труда, качество труда

и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные

оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим

"идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные

обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие

качества должны быть проявлены в связи с этим.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении

следующих обязательных условий:

n установление не четких "стандартов" результативности труда для каждой

должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

n выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как

часто и

кто проводит оценку, методы оценки);

n предоставление полной и достоверной информации оценщика о

результативности труда работника;

n обсуждение результатов оценки с работником;

n принятие решения по результатам оценки и документирование оценки[8].

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое

поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его

включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению

определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать

как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных

показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить

возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

1.4. Еще один из показателей деловой оценки - личностные качества.

При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими

проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким

спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии

и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были

сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда.

Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного

наблюдения свойств личности.

Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы

можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых

результатах и и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и

том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не

проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна

при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что

фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному

восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность

оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как

потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым

может и не быть.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве

показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при

обязательном сочетании с другими группами показателей.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является

метод СТАНДАРТНЫХ ОЦЕНОК. Руководитель заполняет специальную форму,

оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного

периода по стандартной шкале.

Ф.И.О. сотрудника Фролов А.И. Должность нач. сектора информатики

|Вес |Фактор |Оценка |Комментарий |

|30% |Качество работы. |О |Полностью профессионально|

| |Аккуратность и | |компетентен. Постоянно |

| |тщательность в работе. | |стремиться к |

| |Соответствие стандартам | |совершенствованию методов|

| |качества. | |работы. |

|10% |Планирование. |У |Качество планирования |

| |Способность разрабатывать | |нуждается в улучшении. |

| |и реализовывать планы | |Отсутствуют навыки |

| |действий, адаптируя их к | |формального планирования.|

| |изменяющимся условиям. | |Планирование на основе |

| | | |здравого смысла на |

| | | |высоком уровне (проект |

| | | |Альфа). |

|25% |Организация. |Х |Рационально использует |

| |Способность эффективно | |ограниченные ресурсы для |

| |ис-пользовать ресурсы и | |достижения целей |

| |время для достижения | |компании. Ищет не |

| |результатов. | |традиционные методы |

| | | |повышения эффективности |

| | | |(использование студентов |

| | | |для разработки |

| | | |программного |

| | | |обеспечения). |

|15% |Руководство/Лидерство. |Х |Эффективно руководит 2 |

| |Способность мотивировать и| |подчиненными, |

| |руководить людьми | |устанавливая им сложные |

| |устанав-ливать стандарты, | |задачи и предоставляя |

| |оценивать работу | |необходимую |

| |подчиненных и | |самостоятельность. |

| |способствовать ее | |Недостаточно уверен в |

| |улучшению. | |проведении формальной |

| | | |оценки сотрудников |

| | | |(конфликт во время |

| | | |аттестации |

| | | |Подберезовиковой). |

|10% |Коммуникация. |НО |Испытывает сложности с |

| |Способность эффективно | |выражением собственных |

| |вза-имодействовать с | |мыслей в устной и |

| |людьми, ясно выражаясь в | |письменной форме, что |

| |устной и пись-менной | |отрицательно сказывается |

| |форме. | |на взаимодействии с |

| | | |другими подразделениями. |

|10% |Отношение к работе. |Х |Работает не считаясь со |

| |Ответственность, | |временем, в состоянии |

| |способность работать с | |выполнять большой объем |

| |большой нагрузкой. | |работы. Не всегда |

| | | |ответственен в выполнении|

| | | |рутинных работ (создание |

| | | |базы данных по закупкам).|

| |Итоговая оценка |Х | |

Итоговая Аттестация:

П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)

НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)

Комментарии:

Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на

профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником

организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее

развитие должно включать мероприятия. по совершенствованию навыков

планирования и коммуникации.

Нач. отдела Сотрудник Утверждено

И. Смирновский А. Фролов И. Хачатурова

14.03.96 14.03.96 21.03.96[9]

Данный метод отпирается простотой, малыми издержками и общедоступностью.

Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат

времени или других ресурсов. Использование данного метода также

обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-

первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает

высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель

должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника,

на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные

взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает

особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника,

что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали

метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько

расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а

специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно

проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу

аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма

представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои

коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень

объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в

данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации,

поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению

специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы,

видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола

руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью

преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления

оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник

аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением

профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод

достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

2. Способы оценки.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала

является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные

показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно

большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует

указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия:

необходимость подробного описания количественной и качественной

интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о

стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли

можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать

следующим образом:

n показатели оценки заданы заранее;

n оценщик свободен в выборе этих показателей.

При использовании методов с предварительным установлением показателей

оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на

какие признаки ориентируется оценщик.

Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом

методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого

работника. Процедура их выработки проходит несколько этапов:

| |Для каждого работника определяется перечень главных |

| |обязанностей, среди которых выделяются регулярно |

| |осуществляемые специалистом функции и целевые |

|1 этап |мероприятия разового характера на планируемый период,|

| |например, на квартал. При этом имеется в виду, что |

| |если исполнение целевых мероприятий может быть |

| |непосредственно проконтролировано и оценено, то для |

| |четкого понимания, контроля и оценки исполнения |

| |функций необходимо произвести их дальнейшую |

| |декомпозицию. |

| | |

| |Определяется подотчетный работнику состав каждой |

|2 этап |функции (за рубежом он называется сферой |

| |ответственности работника). Каждый выделенный элемент|

| |функции выражается в конкретных социальных, |

| |экономических, статистических категориях (объем, |

| |сроки, качество, издержки и т. п.) |

| | |

| |Для каждой категории выбирается показатель и |

|3 этап |конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, |

| |рубли, участники, проценты и т.п.) |

| | |

| |По каждому из показателей устанавливаются эталон, |

| |план, стандарт или образец. Эта база сравнения может |

|4 этап |быть задана в интервальной форме (от % до %, |

| |например) или в виде шкалы. Сравнение показанных |

| |работником результатов с этими эталонами (планом, |

| |стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или |

| |плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. |

| |п. выполнено конкретное целевое задание. |

| | |

| |В том случае, если в дальнейшем предусматривается |

| |формализованное.(количественное) сведение оценок |

|5 этап |выполнения специалистом всех целевых работ и |

| |получения интегрированной оценки его деятельности, |

| |разрабатывается система переводных баллов, в которой |

| |учитывается различная размерность измерительных шкал |

| |показателей оценки и различная значимость стоящих за |

| |показателями элементов должностных функций[10]. |

Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне

конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и в

реализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить

показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его

труда. Однако для производства оценки еще недостает базы сравнения.

Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в

интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с

подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ.

Здесь следует обратить внимание на те обстоятельстве, что вся

деятельность по планированию работ и установлению целей проводится,

во-первых, прямым руководителем оцениваемого и,

во-вторых, с непосредственным участием последнего.

Первое обстоятельство важно потому, что, как показал опыт, попытки

выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения

специалистов (работников центральных служб предприятия или ученых) терпят

провал чаще всего потому, что в стороне оказываются непосредственные

исполнители работ - руководитель подразделения и его подчиненный. У них

отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной

декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся

очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств.

Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с

должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и

дожидается следующего прихода "варягов".

Выполнение процедур анализа работ и создания системы оценки подчиненных

непосредственным руководителем в максимальной степени приспосабливает ее

для практических целей организации и подразделения, позволяет учесть

специфику местных условий, снимает с них излишнее наукообразие, упрощает и

приближает их к требованиям здравого смысла.

Второе обстоятельство - участие работника в процессе обсуждения,

конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения – является

мощнейшим мотивационным фактором его труда, позволяет своевременно учесть

его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снижает

уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности.

Таким образом, можно сказать, что важнейшая особенность рабочих

обязанностей каждого человека в такой системе - то, что они являются

результатом М/б между работником и его непосредственным руководителем в

процессе.

При этом имеется в виду, что - это то, что:

n нужно делать непосредственно по данной работе;

n способствует улучшению данной работы;

n является частью осуществления какого-то общего проекта по улучшению

данной функции для всей деятельности организации.

По каждой обязанности (задаче) часто определяются не только ключевые

показатели (для оценки ее исполнения), но и конкретный (приемщик,

потребитель) работы, мнение которого учитывается при оценке результатов

работы, а также при определении показателей оценки и направлений

совершенствования.

Все вышеописанное можно выразить следующей схемой:

| |Взаимосвязь | |

| |ПЛАНАМИ И СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ| |

| | | |

| |Определение | |

| |ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ | |

| |ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ | |

| | | |

|Установление | |Анализ РЕСУРСОВ и уточнение |

|ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ | |ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ |

| | | |

| |Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, | |

| |ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ| |

| | | |

|ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ | |ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ |

| | | |

| |АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ | |

| | | |

| |ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА | |

Установление должностных обязанностей как процесс

систематического достижения результатов

2. Методы оценки.

3.

В современной международной теории менеджмента общепризнанным является

положение о том, что

люЛЮДИ РАБОТАЮТ ЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТ БОЛЬШЕГО,

если:

n они оцениваются по результатам своего труда;

n цели работы им ясны и достижимы;

n они лично вовлечены в процесс определения целей и задач.

Основные цели оценки:

|упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их |

|непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности; |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7