Разработка стратегии маркетинга ОАО Роганский мясоперерабатывающий комбинат

методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по

продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда стратегическое хозяйственное

подразделение имеет ряд успешных торговых марок и пользуется

приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые или

модифицированные товары для существующих рынков. Предприятие делает упор на

новые технологии, улучшения качества и другие мелкие инновации, тесно

связанные с уже внедренными товарами и реализует их потребителям, лояльно

настроенным по отношению к данному предприятию и его торговой марке.

Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что

новые товары выпускаются хорошо известным предприятием.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало

чересчур зависимым одного стратегического хозяйственного подразделения или

одной ассортиментной группы. Предприятие начинает выпуск новых товаров,

ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли

или только для фирмы.

РЫНОК

СТАРЫЙ НОВЫЙ

Рисунок 1.1 - Матрица возможностей по товарам, рынкам

Матрица «Бостон консалтинг груп» позволяет предприятию классифицировать

каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на

рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее

стратегических хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению

с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они,

стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля

стратегического хозяйственного подразделения на рынке, тем ниже

относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов

производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа стратегических хозяйственных

подразделений:»звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и

предполагает стратегию для каждого из них .

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в

развивающейся отрасли (быстрый рост).

Основная цель - поддержать отличительное преимущество предприятия в

условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но

требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены,

большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное

распределение.

По мере того, как развитие отрасли замедляется «звезда» превращается в

«дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке)

в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это

стратегического хозяйственное подразделение обычно имеет преданных

приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить.

Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг

и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее

доли на рынке, прибыли (наличных денег). Эти деньки поддерживают рост

других стратегических хозяйственных подразделений предприятия.

Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу»,

периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых

вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля

на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны

потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары

конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях

сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить,

следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы

сбыта, изучить характеристики и снизить цены и уйти с рынка. Выбор

стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может

успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется

такая поддержка.

«Собака» - это стратегическое хозяйственное подразделение с

ограниченным объемом сбыта (маленькая доля а рынке) в зрелой или

сокращающейся отрасли (медленный рост).

Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось

привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно

отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него

характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Предприятие, имеющее такое подразделение может попытаться выйти на

специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до

минимума обеспечивающегося обслуживания или уйти с рынка.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ

Рисунок 1.2 - Матрица «Бостон консалтинг груп»

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль, осуществляемая

Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда

корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными

экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования

предприятия: доходом от инвестиций и движением наличных средств.

Согласно результатам данной программы, на доход сильнее всего влияют

следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех

ведущих конкурентов; стоимость добавленная компанией; рост отрасли;

качество продукции; уровень инноваций.

Относительно движения денежных средств, данные программы показывают,

что растущие рынки требуют от компании средств, относительно высокая доля

на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают

деньги.

Информация собирается стратегическими хозяйственными подразделениями,

агрегируется по отраслям и направляется участвующим предприятиям в

следующих формах:

стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций,

конкуренции, технологии и структуре издержек;

сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии

на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей

результаты;

сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых,

так и неудачливых.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции

планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них; выбор

целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и

стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера индентифицирует следующие

стратегии:

а) преимущество по издержкам;

б) стратегия дифференциации;

в) стратегия концентрации.

Используя стратегию преимущества по издержкам предприятие

ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

При помощи массового производства оно может минимизировать удельные

издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю

прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реализовать на ост себестоимости

и привлекать потребителей цен.

Используя стратегию дифференциации, предприятие нацеливается на

большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся,

организация выпускает привлекательный для многих товар, который тем не

менее рассматривается потребителями, как уникальный в силу его дизайна,

характеристик, доступности, надежности. В результате цена не играет важной

роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации предприятие выделяет специфический

сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Оно может

контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких

ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания

особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен

конкурентами. Каждый из описанных стратегических подходов имеет общие

сильные и слабые стороны.

Их основным достоинством является то, что выявляются и определяются

все нужные предприятию товары или виды деятельности; на основе этого

анализа рекомендуются различные стратегии; можно оценивать функционирование

относительно поставленных целей; выявляются принципы, позволяющие добиться

улучшения, кроме того, можно отслеживать действия конкурентов и

распределение ресурсов.

Основные недостатки подходов заключаются в том, что их сложно

применять; они могут быть слишком упрощенными и упускать важные факторы;

чрезмерно чувствительны к изменениям в определении стратегического

хозяйственного подразделения и критериев оценки; недостаточно учитывают

условия окружающей среды и подкреплены научными исследованиями.

6) Реализация тактики

Если стратегия маркетинга опирается на прогнозирование долгосрочных

перспектив изменения рынков и потребностей покупателей, то тактика

представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации

заданной маркетинговой стратегии.

Тактика разрабатывается на год-полтора и регулярно, не дожидаясь

истечения этого срока, подвергается ревизии и, если необходимо,

корректируется. К числу задач, решаемых тактикой маркетинга, относятся

следующие: организация товародвижения, организация рекламы и стимулирования

продаж в соответствии с жизненным циклом каждого товара, определение

принципов выхода на рынок (сегмент) с новым товаром.

Фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают

лиц, принимающих решение, необходимой четкой информацией, обладают

значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих

потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и

быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Тактика маркетинга должна быть такой, чтобы обеспечить фирме

активность и развязать инициативу всех ее работодателей.

Основные характеристики, свойственные фирмам такого направления

деятельности:

высшее руководство - на самых высоких должностях находятся лица

ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам

управления; в фирме создана атмосфера поощрения инициативных работников;

требования к персоналу - регулярно ведется переподготовка управляющих

среднего звена; понижение в должности лиц, не высказывающих нужной

компетенции; индивидуальные обязанности определены письменными

инструкциями; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное

информирование на всех уровнях о политике фирмы;

отношения к деятельности других фирм - поощряется изучение и использование

чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей

отрасли и смежных отраслей в стране; привлекаются консультанты, чтобы

оценить деятельность фирмы.

С уровнем вложений в маркетинговую деятельность и временем

осуществления маркетинговых действий связаны два важных тактических

решения.

Вложения в маркетинг подразделяют на обработку заказов и получение

заказов.

Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с

оформлением и выполнением заказов, например заполнение бланков заказов,

компьютерное время и обращение с товаром. Цель - минимизировать эти

издержки при заданном уровне сервиса.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа,

создают доходы. Их снижение плохо может повлиять на сбыт и прибыль фирмы.

Поэтому организации необходимо оценить доходы при различных уровнях

издержек и различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль

редко достигается. Когда уровень этих расходов низок.

Второе важное тактическое решение связано с определением временной

последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время - значит

первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в

наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию

конкурентов, чтобы застать их врасплох. Предприятие должно соотносить свое

стремление быть лидером и обладать четким конкурентным преимуществом со

своими представлениями о риске инновационных действий. В любом случае

предприятие должно понимать, что маркетинговые возможности существуют в

течении ограниченного времени и действовать надо соответственно.

7) Слежение за результатом включает сравнение планируемых показателей

с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для

этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ

издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо

принять соответствующие меры, после того, как будут определены области, в

которых возникаю проблемы. В некоторых случаях планы приходится

пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и

издержки. Некоторые дальновидные предприятия разрабатывают такие планы,

которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных

обстоятельств.

1.2 Характеристика ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод»

Производственное предприятие - это обособленная специализированная

единица, основание которой является профессионально организованный трудовой

коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств

производства изготовить нужную потребителям продукцию, соответствующего

назначения, профиля и ассортимента.

Роганский мясоперерабатывающий завод размещается в Роганском

промышленном узле пищевых предприятий.

Введен в эксплуатацию в 1974 году.

На заводе проведена реконструкция с частичной заменой оборудования,

введено новое прогрессивное оборудование.

Как ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод» работает с 01.10.1996

года.

Предприятие относится к мясной отрасли промышленности, входит в состав

областной ассоциации «Харьковмясопром» и Украинской национальной ассоциации

«Укрмясо» Министерства агропромышленного комплекса Украины.

Основными направлениями деятельности открытого акционированного

общества является производство и реализация колбасных изделий, мясных

полуфабрикатов.

На виды деятельности, которые лицензируются (реализация

продовольственных и непродовольственных товаров, торговая деятельность в

сфере общественного питания, оптовая торговля непродовольственными

товарами) предприятие имеет лицензии, патенты, ордера на торговые места.

Предприятие является плательщиком налогов и сборов в бюджет и

внебюджетные фонды. Подает отчетность в налоговую администрацию по

Орджоникидзевскому району, органы районной и областной статистики, Комиссию

по ценным бумагам и фондовому рынку.

Первая эмиссия акционерного общества зарегистрирована Региональным

отделением Государственной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку.

Данное предприятие обладает уставным капиталом, который состоит из основных

фондов и оборотных средств.

Уставной фонд общества составляет 1497500 грн. именных акций

номинальной стоимостью 0,25 грн. каждая.

Обладателями акций являются: 51,0 % UGF/ «Сигма»; 47,6% - физические

лица, включая сотрудников; 1,3 % - другие официальные инвесторы.

Основные фонды - это часть производственных фондов, которая

вещественно воплощена в средства труда, сохраняет в течении длительного

времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию

и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов.

Основные фонды делятся на основные производственные и основные

непроизводственные фонды.

К основным производственным фондам относятся фонды, которые

непосредственно участвуют в производственном процессе (машины,

оборудование) или создают условия для производственного процесса

(производственные здания, трубопроводы и др).

Основные непроизводственные фонды - это объекты бытового и культурного

назначения, медицинское учреждение, пионерский лагерь.

Для учета и планирования воспроизводства основные фонды делятся на

группы и виды в соответствии со сроком службы и назначением в

производственном процессе.

Основные фонды предприятия разделяются на три основные группы:

I группа - здания, общей площадью 26357 м2 , сооружения, передаточные

устройства.

II группа - автомобильный транспорт, приборы, компьютеры (Pentium ПЭВМ

586 - 3 шт.; ПЭВМ 486 - 7 шт.; ПЭВМ 286 - 2 шт.)

III группа - прочие основные средства (не вошедшие в І и ІІ группы).

Удельный вес каждой группы в сумме основных фондов составляют:

І группа - 92,4 %

ІІ группа - 3%

ІІІ группа - 4,60 %

100%

Стоимость основных фондов (по остаточной стоимости) - 8732 тыс. грн.

Процент амортизации основных фондов на предприятии в среднем по

группам составляет:

І группа - 5 %

ІІ группа - 25 %

ІІІ группа - 15 %

Амортизация выполняет стимулирующую функцию, предусматривая наиболее

полное использование основных фондов: чем длительнее период

функционирования, тем больше производится продукции и тем скорее будет

перенесена стоимость основных фондов. Это позволит уменьшить их

недоамотризацию вследствие морального износа и снизить потери предприятия.

Для учета амортизации используются амортизационные отчисления, т.е.

денежное выражение перенесенной стоимости. Амортизационные отчисления

входят в состав себестоимости продукции (издержек производства).

Величина амортизационных отчислений определяется по нормам амортизации

от первоначальной стоимости основных фондов с учетом срока их службы. Норма

амортизации представляет собой годовой % погашения стоимости основных

фондов.

Предприятие применяет равномерный метод амортизации, он предполагает,

что к завершению срока службы ликвидационная стоимость равна 0, а также

может применять метод ускоренной амортизации, в отношении основных фондов

используемых для увеличения выпуска средств вычислительной техники, новых

прогрессивных видов материалов, приборов и оборудования, расширения

экспорта продукции, в случаях, когда они заменяют изношенную и морально

устаревшую технику.

Ускоренная амортизация основных фондов по группе ІІІ не применяется,

так как это приведет к росту затрат и соответственно к повышению уровня цен

на выпускаемую продукцию.

На предприятии часть основных фондов «законсервированы», что

составляет 36, 2 % к стоимости основных фондов І группы, что дало

возможность частично снизить затраты на производство (амортизацию).

Наряду с основными фондами для работы предприятия имеет огромное

значение наличие оптимального количества оборотных средств.

Оборотные средства - это совокупность денежных средств, авансируемых

для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения,

обеспечивающий непрерывный круговорот денежных средств.

Оборотные производственные фонды - это предметы труда (сырье, основные

материалы и полуфабрикаты, вспомогательные материалы, топливо, тара);

незавершенное производство и расходы будущих периодов.

Главной целью управления оборотными средствами, является максимизация

прибыли на вложенный капитал при обеспечении устойчивой и достаточной

платежеспособности предприятия.

В предприятии ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод» создаются

следующие фонды:

Резервный фонд - формируется путем ежегодных отчислений в размере 5 %

от чистой прибыли до достижения не менее 25 % уставного фонда для покрытия

затрат по уплатам общества, а также для приобретения акций общества.

Фонд дивидендов создается за счет чистой прибыли общества. Размер

плановой и начисленной суммы этого фонда утверждается высшим органом

общества, т.е. общим собранием по предположениям Правления.

Фонд производственного развития формируется после формирования

резервного фонда и фонда дивидендов. Средства направляются на техническое

переоснащение, реконструкцию и расширения производства, освоение новой

продукции.

Фонд социального обеспечения создается после формирования

вышеперечисленных фондов.

Условия и порядок образования и использования фондов определяется

коллективным договором предприятия.

Кадры предприятия - это совокупность работников различных

профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в

его списочный состав.

В списочный состав включается все работники, принятые на работу,

связанную как с основной , так а неосновной его деятельностью.

Кадры являются главным ресурсом предприятия, от качества и

эффективности использования которого во многом зависят результаты

деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы

производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме

прибыли.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют

количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут

быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены или отражены

следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность работников предприятия или его внутренних

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6