Розробка проекту підвищення ефективності збутової діяльності підприємства

господарської діяльності на наступні 1-3 роки. Аналіз порогу беззбитковостї

дозволяє наочно показати співробітникам підприємства ефектівность або

неефективність окремих сфер діяльності. Він може підштовхнути їх до

переосмислення значення управління витратами.

При проведенні цього аналізу виникають проблеми, зокрема, із-за

неправильного розділення витрат на постійні і змінні.

Поріг беззбитковостї - це об'єм продаж, при якому досягається покриття

повних витрат. У графічному зображенні це крапка, в якій при лінійному

розвитку витрат пряма виручки від реалізації перетинається з прямою повних

витрат. До досягнення порогу беззбиткової підприємство знаходиться в зоні

збитків, а після - в зоні прибули.

Визначення цієї крапки, що характеризує поріг беззбиткової, дає нам

важливу інформацію, використовувану при виробленні торгової і промислової

політики підприємства.

Якщо параметри ринку відомі, то оцінку об'єму продажів можна дати у

вигляді прогнозу. Це робиться на основі певних припущень, що стосуються

кількості сбиваємой продукції, формування асортименту і

ціноутворення/структури цін.

[pic]

Рис 1.7. Графічне зображення крапки беззбитковостї.

Питання аналізу точки беззбиткової найцікавіші в двох аспектах: аналіз

нинішнього стану справ на підприємстві і прогноз майбутнього стану фірми.

Перший аспект полягає у виділенні найбільш істотних чинників, що визначають

собівартість виробляємих продуктів і аналізу поточної ринкової

кон'юнктури. Другий аспект полягає в прогнозі рівня витрат на виробництво і

цінової ситуації на ринку. На основі зроблених прогнозів здійснюється

розрахунок плану виробництва. Важливою умовою забезпечення успішної

діяльності фірми є контроль за виконанням плану беззбитковостї фірми.

Поріг беззбитковостї розраховується таким чином:

Постійні витрати

ПБ= ------------------------------------------

Показник покриття

Змінні витрати

Показник покриття = 1 - -----------------------------

Об'єм продажів

Проблема аналізу порогу беззбиткової полягає в припущеннях, що

беруться за основу. Зміна ціни або витрат на одиницю продукції приведе до

зрушення порогу беззбиткової і необхідності проведення розрахунків наново.

Тому ці розрахунки завжди слід доповнювати коефіцієнтом запасу міцності

(КЗМ):

Об'єм продажів - Поріг беззбиткової

КЗМ = -----------------------------------------------------

-

Об'єм продажів

Коефіцієнт запасу міцності (КЗМ) показує наскільки може відхилятися

значення розрахованого порогу беззбиткової, так, що вид продукції не

потрапить в зону збитків.

1.7.4. Розрахунок порогу беззбитковостї фірми "Хімрезерв"

Таблиця 1.16. Початкові дані (за 2003 рік).

[pic]

260 174,35 260 174,35

ПБ = ----------------------------- = ---------------- = 649 115,65

грн

1 080 930,55 0,400

1- ----------------

1 803 997,00

1 803 997,00– 649 115,65 1 154 881,35

КЗМ = --------------------------------- = -------------

-------- = 0,640

1 803 997,00 1 803 997,00

Тепер, виходячи з одержаних даних, побудуємо графік порогу

беззбитковостї:

витрати

1,341

загальні витрати

1 млн. грн

ПБ

Постійні витрати

0,260

0,649

1 млн. грн 1,803

Об’єм продажу

Рис 1.8. Точка беззбитковості.

1.7.5. Аналіз організаційної структури

Останнім етапом докладного аналізу є ретельніше вивчення структури

підприємства. Спираючись на точну оцінку поточної ситуації, можна

розробляти основні лінії розвитку підприємства на майбутній період і

починати необхідні зміни.

Будь-яка організація, щоб зберегти життєздатність, змінюється. Щоб

прослідкувати ці зміни проведемо наступний аналіз:

• опис розвитку підприємства за останні три роки;

• розробка основних ліній і правил відносно оргструктури на

наступні три роки.

Опис розвитку за останні три роки показує, як підприємство рухається у

напрямі господарювання в умовах ринку. Для цього фактична ситуація

порівнюється з ситуацією, що мала місце один або три роки тому.

Умовно розділимо підприємство на п'ять аналізуємих сфер (ринок,

виробництво, фінансова структура, персонал, керівництво підприємством).

Спробуємо прослідкувати розвиток цих п'яти сфер за останні роки:

. як змінювався ринок?

. яких цілей намагалося досягти підприємство?

. яку роль грали при цьому співробітники?

. як змінилися стиль і методи керівництва підприємством?

Для кращого сприйняття приведемо одержані висновки у вигляді таблиці.

Таблиця 1.17. Розвиток підприємства.

| |3 роки тому |1 рік тому |сьогодні |

|Ринок |Ціни на ринку ЛФП |Росте число фірм, що|На ринок входять |

| |були стабільними |займаються |крупні виробники з |

| |- розкид цін серед|виробництвом і |Європи і Росії; |

| |конкурентів |продажом ЛФП; |дуже низька |

| |складав не більше |посилюється |рентабельність |

| |30%. Конкуренція |конкуренція, падає |операцій; конкуренти|

| |була не дуже |рентабельність |починають агресивно |

| |сильною, було пару|операцій. |входити на ринок. |

| |монополістів. | | |

|Підприємство |Експансія: |Надання філіалам |Статус-кво. |

| |розширення |більшої | |

| |кількості філіалів|самостійності. | |

| |по Україні до 25. | | |

|Фінансова |Всі вільні кошти |Вільні ресурси |Притягуються |

|структура |вкладаються у |спрямовують на |позикові капітали. |

| |виробництво. |освоєння нових | |

| | |високотехнологічних | |

| | |продуктів. | |

|Персонал |5 |8 |12 |

|Керівництво |Основна політика |Кожен філіал вирішує|Кожен філіал вирішує|

|підприємством |підприємства |свої питання |свої питання |

| |диктується |самостійно, |самостійно, |

| |головним офісом у |дотримуючись |дотримуючись |

| |Київі. |основних директив з |основних директив з |

| | |Київа. |Київа. |

Виходячи з аналізу минулих періодів, розробимо підходи до оптимізації

діяльності вибраних сфер на наступні три роки.

Щоб успішно працювати на ринку, підприємство повинне дотримуватися

певних правил розвитку організаційної структури, які приведені в таблиці

1.18.

Таблиця 1.18. Основні лінії і правила розвитку організаційної структури

фірми "Хімрезерв" на наступні три роки.

|Ринок |Підприємство |Фінансова |Співробітники |Керівництво,|

| | |структура | | |

| | | | |управління |

|Щоб не |Підприємство |Необхідно |Необхідно |З метою |

|втратити |відчуває |максимально |фінансово |гнучкішого |

|ринок ЛФП в |дефіцит |скоротити |простимулювати |управління |

|Україні, |висококваліфі-|використання |зацікавленість |«на місцях» |

|необхідно |кованих |кредитних |співробітників в|необхідно |

|проводити |співробітників|ресурсів, їх |підвищенні свого|активніше |

|навчання |відділу збуту,|частка дуже |професійного |використовув|

|співробітникі|внаслідок |висока. |рівня, ввести |ати |

|в. Теми: |цього фірма |При розвитку нових|річні премії і |«зворотний |

|знання |втрачає |напрямків |інші бонуси для |зв'язок» з |

|продукції, |позиції на |старатися |заохочення |головним |

|техніка |ринку. |максимально швидко|найбільш |офісом через|

|холодних |Необхідно |вивести ці |успішних |регіональног|

|дзвінків, |приділити |продукти на ринок.|менеджерів. |о керівника.|

|ведення |питанням збуту| |Для цього | |

|переговорів. |пильну увагу, |З метою зменшення |максимально | |

|Необхідно |також потрібно|дебіторської |залучати | |

|налагодити |зробити акцент|заборгованості |співробітників | |

|маркетингову |на рекламній |рекомендується |до планування | |

|роботу по |політиці |скоротити |діяльності і | |

|вивченню |фірми. |кількість |регулярного | |

|ринку. |Необхідно |роздрібних |підбиття | |

| |продовжувати |клієнтів і чітко |підсумків. | |

| |розвивати нові|планувати | | |

| |напрями |складські запаси. | | |

| |продукції, що |Підняти на 3-5% | | |

| |не мають |рентабельність | | |

| |аналогів в |групи продукції, | | |

| |Україні. |що краще | | |

| | |продається, - | | |

| | |розчинників. | | |

Цим етапом завершується фаза докладного аналізу. Визначаються цілі, що

стоять перед підприємством, або в першому наближенні розробляється задана

/ планована органіграмма підприємства.

Для забезпечення «здорового» розвитку оргструктури слід звернути увагу

на серйозне відношення до підвищення кваліфікації співробітників.

2. ПРОЕКТ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОПОЗИЦІЙ

Спираючись на результати діагностики і докладний аналіз, визначимо

цілі підприємства відносно всіх значущих сфер діяльності.

В рамках розробки цілей необхідно враховувати ресурси і межі

можливостей підприємства в цілому. В процесі планування визначаються цілі

підприємства, за допомогою яких повинна бути досягнута головна мета -

максимізація прибутків. Щоб запровадити ці цілі в життя, після планування

необхідно визначити стратегії їх досягнення. Таким чином, стратегія - це

шлях досягнення мети. Оскільки мети можна дійти різними шляхами, в ході

стратегічного планування розглядаються різні можливості і варіанти. Після

аналізу і оцінки стратегій, керівництво підприємства ухвалює рішення про

вибір одного певного шляху.

2.1. Розробка цілей

Беручи до уваги, що далі слідує етап планування стратегії, треба

визначити найважливіші сфери, для яких розроблятимуться цілі. Зрозуміло, із-

за труднощів, що виникли на етапі діагностики, визначення всіх цілей часто

не представляється можливим. Тому не слід втрачати із виду такий аспект, як

співвідношення витрат і користі від вжитих заходів.

Оскільки для багатьох сфер буває неможливо сформулювати цілі у вигляді

кількісних показників, для таких об'єктів спостереження як «продукт»,

«ринок» і «керівництво/управління» потрібна тільки якісна оцінка.

З проведеного вище аналізу видно, що підприємство має троднощі в

області маркетингу. Постараємося сформулювати цільові показники для цієї

сфери.

Цілі у області маркетингу витікають безпосередньо з аналізу сильних

місць і слабких сторін і прогнозів, що стосуються специфічного потенціалу

збуту підприємства на різних сегментах ринку. При цьому цілями є планові

показники, до досягнення яких потрібно прагнути. У їх числі частка ринку,

виручка, показник покриття постійних витрат, витрачання. Вони утворюють

зв'язку цілей, яка раціональним чином групується по цільових сферах.

Відповідно до параметрів діяльності мети у області маркетингу можна

згрупувати таким чином:

. Цілі у області програми продукції (наприклад, підвищення покриття

постійних витрат);

. Цілі відносно ринку (наприклад, підвищення частки ринку);

. Цілі у області цін (наприклад, зниження втрати виручки);

. Цілі у області стимулювання збуту (наприклад, підвищення ступеня

популярності);

. Цілі у області організації маркетингу (наприклад, зниження витрат

на зовнішні служби).

Різні альтернативні варіанти цілей для ситуації, що склалася на ринку

іна підприємстві, приведені в Додатку Д.

Для того, щоб цілі служили дієвим елементом управління, необхідно їх

однозначно сформулювати. З цієї причини відносно кожної мети, поставленої у

області маркетингу, потрібно визначити її зміст, вираз, регіональну

прив'язку і терміни виконання. Тільки після цього цілі можна

використовувати як заданий показник в процесі управління, проводити їх

моніторинг і виявляти відхилення в рамках порівняння по методу «план -

факт». Крім того, необхідно уточнити пріоритет кожної мети і відповідальних

за її досягнення.

Обов'язково слід звернути увагу на те, що різні маркетингові цілі

можуть бути протилежно направлені, і між ними можуть виникати конфлікти.

Конфлікти між цілями можуть виникати також із-за організації виконання

завдань у області маркетингу і із-за розподілу цілей між ієрархічними

рівнями управління.

Для того, щоб чітко і однозначно визначить особу, що відповідає за

досягнення мети, їх потрібно систематизувати з організаторської і

функціональної точки зору. При розгляді маркетингових цілей між

організаційними одиницями для скорочення конфліктів, що виникають між

цілями, необхідно передбачити, щоб у відповідних служб і осіб, що займають

відповідні посади, була можливість впливати на ці цілі.

ВИСНОВКИ

Проаналізувавши ситуацію, що склалася на підприємстві, провівши оцінку

проблемної ситуації і зробивши відповідні розрахунки та висновки (аналіз

груп продукції, об'єм продажу, результат господарської діяльності за

попередні періоди, внутрішня та зовнішня діагностіка, аналіз продукції і

асортименту), можна сказати, що підприємство конкурентоздатне по більшості

ринкових вимог але зазнає деякі фінансові труднощі, викликані падінням

об'ємів продажу продукції, виходом на ринок нових конкурентів (у тому числі

і зарубіжних фірм), перерозподілом частки ринку по групах товарів, що

реалізовуються, а також рядом інших чинників.

Це в першу чергу пов'язано з відносно високою собівартістю продукції і

низькою націнкою. Великими є адміністративні витрати і витрати на збут і

рекламу, тобто ці сфери запустили, не приділяючи їм досить уваги. Незначну

частку становлять фінансові втрати.

Для виведення підприємства з кризового становища потрібно здійснити

такі заходи:

Розширювати, як асортимент продукції, що поставляється, з метою захоплення

нових сегментів ринку, так і здійснювати пошук нових клієнтів;

Проводити навчання співробітників за такими темами: знання продукції,

техніка холодних дзвінків, ведення переговорів. Треба фінансово

простимулювати зацікавленість співробітників в підвищенні свого

професійного рівня, ввести річні премії і інші бонуси для заохочення

найбільш успішних менеджерів;

Необхідно приділити питанням збуту пильну увагу, також потрібно зробити

акцент на рекламній політиці фірми з метою кращого використання коштів, що

виділяються на рекламу та підвищення ступіню популярності торгової марки;

Необхідно налагодити маркетингову роботу по вивченню ринку;

Максимально скоротити використання кредитних ресурсів, їх частка дуже

висока;

Вжити заходів по збільшенню об'ємів продажів автохімії, автомобільних масел

і іншої продукції цієї групи, оскільки по цій групі продукції не так

помітні сезонні спади в об'ємах продажів;

Збільшити частку ринку крупних покупців і підприємств на 10-15%;

З метою зменшення дебіторської заборгованості рекомендується скоротити

кількість роздрібних клієнтів на 15-20% і чітко планувати складські запаси;

Підняти ціни на продукцію першої категорії на 5-10%, при цьому надати

знижки на продукцію другої і третьої категорій. Підвищити на 5-8%

рентабельність групи продукції, що краще продається, - розчинників.

Всі ці висновки та дані наведені в додатку Д та таблицях 1.12, 1.13, 1.14,

1.17, 1.18.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

1. РУКОВОДСТВО по консультированию промышленных предприятий в странах

Восточной Европы// Москва. – 1999.

2. Іванов Ю.Б., Кравченко Ю.І., Хоменко М.М. Вступ до бізнесу. –

К.Лібра, 1995. – 127 с.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1993. – 736 с.

4. Петрович Й.М., Будіщева І.О., Устінова І.Т. і ін. Економіка

виробничого підприємництва: Навч. Посібник. – Львів: Оксарт, 1996. –

416 с.

5. Економіка підприємства: Підручник/ За заг ред. С.Ф.Покропивного. –

Вид. 2-ге, перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с.

6. Економіка підприєиства: Навч. Посіб./ А.В. Шегда, Т.М. Литвиненко,

М.П. Нахаба та ін.; За ред. А.В. Шегди. – К.: Знання-Прес, 2001.–

335 с.

7. Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и

статистика, 1997, - С.246.

8. Бондар І.Ю., Чаюн І.Ю. Планування виробничої програми підприємства

та її ресурсне обґрунтування. – Київ. КДТЕУ. – 2000.

9. Бугулов В.Н. Ценообразование в условиях рынка.: -К.: МАУП. – 1996.

10. Ильин А.И. Планирование на предприятии/Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1.

Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Мисанта». – 1998. – С.296.

11. Ильин А.И. Планирование на предприятии/Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1.

Стратегическое планирование.Ч. 2. Тктическое планирование. – Мн.:

ООО «Новое знание», - 2000, С. 719.

12. Ильин А.И. Управление предприятием.: Справочник руководителя. – Мн.:

Выш. шк., - 1997. – С.275.

13. Павлов В.І. Основи підприємництва: бізнес-планування /Навчальний

посібник. Т.1. – Луцьк: Надстир’я, - 1998.

14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е

изд. перераб и доп. –Мн.: ИП «Экоперспектива», - 1999. – С. 668.

15. Турченюк М.О., Полюхович О.Г. Управління використанням матеріальних

ресурсів. - РДТУ. – Рівне. - 1999.

16. Турченюк М.О. Маркетинг. Ч.1 Стратегія і тактика маркетингової

діяльності підприємства: Конспект лекцій. – РДТУ. – Рівне: 1997. –

С.-81.

17. Турченюк М.О. Маркетинг. Ч.2 Стратегія і тактика маркетингової

діяльності підприємства: Конспект лекцій. – РДТУ. – Рівне: 1998. –

С.-137.

18. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия. /Учебное пособие. –

К.: МАУП. – 1998. – С.152.

-----------------------

рости

проводити селекцію

прибирати урожай

ООО

Фермер

Днепромлин

НмТЗ

Древбумснабстрой

Виявлення і аналіз проблемної ситуації

1

Формування цілей

2

Виявлення повного переліку альтернатив

3

Вибір допустимих альтернатив

4

Попередній вибір кращої

альтернативи

5

Оцінка альтернатив із сторони

керівника

6

Експериментальна перевірка альтернатив

7

Вибір єдиного рішення

8

Визначення етапів, термінів і виконавців

ухваленого рішення

9

Забезпечення робіт по виконанню рішення

10

Виконання рішення

11

ПІДГОТОВКА РІШЕННЯ

УХВАЛЕННЯ РІШЕННЯ

РЕАЛІЗАЦІЯ РІШЕННЯ

прибыль

ПБ

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5