Розробка проекту підвищення ефективності збутової діяльності підприємства

майбутньому. Оскільки підприємства часто не розполагають або мають в своєму

розпорядженні лише незначні відомості про ринки, а загальні виробничі умови

в короткі терміни можуть змінитися у зв'язку із змінами, що відбуваються в

країні, проведення цього аналізу природним чином пов'язане з багатьма

чинниками ризику і ненадійності. У країнах Східної Європи матриця

“Привабливість ринку” найбільш застосовна, тому що багато параметрів можна

перевірити.

У випадку якщо підприємство не знає своїх відносних доль, слід почати

відповідне вивчення даного питання за допомогою опиту клієнтури і

спостереження за ринком. Для того, щоб визначити, високим або низьким є

приріст ринку якого-небудь продукту, необхідно орієнтуватися на

среднеотрасльовиє темпи зростання. Так само при оцінці відносної частки

ринку потрібно враховувати відповідну галузеву концентрацію виробництва і

розміри підприємства.

[pic]

Рис 1.2. Основний спектр продукції компанії "Хімрезерв".

Ми можемо зробити упевнений висновок тільки по продукції групи Емалі,

оскільки тут видно тривале зростання ринку і стабільно збільшення ЗДР. Тому

треба продумати варіанти збільшення частки даного виду продукції на ринку.

Слід позитивно оцінити значення цієї продукції для підприємства в

майбутньому.

На відміну від матричного аналізу, що припускає класифікацію видів

продукції на основі двох критеріїв (зростання ринку і відносна частка

ринку), складання матриці привабливості ринку має на увазі комплексну

оцінку сфери діяльності підприємства у вигляді матриці.

Для з'ясування привабливості ринку в нашому прикладі одинадцяти

параметрам (приріст ринку, розміри ринку, ринковий ризик, витрати на

входження в ринок, ситуація у сфері конкуренції, еластичність цін, частота

замовлень, інвестиційна привабливість, привабливість сировини, інноваційний

потенціал, соціальна привабливість) були дані оцінки. Потім ці оцінки були

помножені на коефіцієнти зважування. Відібрані параметри і їх зважування

можуть варіюватися залежно від особливості конкретного підприємства.

Зокрема, може скластися ситуація, коли неможливо буде дати оцінку окремим

параметрам. При виставлянні балів консультант може оперувати в діапазоні

від "нуля" (дуже погано) до "п'яти" (дуже добре) балів.

Результати аналізу наведені в табл. 1.4.

Таблиця 1.4 Схема оцінки привабливості ринку.

|Параметри |Коефіцієнт |Оцінка |Оцінка з |Максимально |

| |зважування |(максимум 5|урахуванням |можлива |

| | |балів) |коефіцієнта |оцінка |

|приріст ринку |2,5 |5 |12,5 |13,5 |

|розміри ринку |1.0 |5 |5 |6 |

|ринковий ризик |0,5 |1 |0,5 |2,5 |

|витрати на |0,5 |2 |1 |2,5 |

|входження в ринок | | | | |

|ситуація у сфері |1,0 |5 |5 |6 |

|конкуренції | | | | |

|еластичність цін |0,5 |3 |1,5 |2,5 |

|частота замовлень |0,5 |3 |1,5 |2,5 |

|інвестиційна |1,5 |3 |4,5 |7,5 |

|привабливість | | | | |

|привабливість |1,0 |3 |3 |5,0 |

|сировини | | | | |

|інноваційний |1,0 |3 |3 |5,0 |

|потенціал | | | | |

|соціальна |1,0 |3 |3 |5,0 |

|привабливість | | | | |

|Результат |11 |37 |36 |57,5 |

Разом з привабливістю ринку необхідно також дати оцінку перевагам

підприємства перед конкурентами. У нашому випадку були вибрані дев'ять

параметрів (об'єм продажів, якість продукції, бухоблік, виробництво,

організація праці, канали реалізації продукції, збут, структура маркетингу,

фінансовий результат), які також можуть змінюватися залежно від конкретної

ситуації. Результаты анализа приведены у табл. 1.5.

Таблиця 1.5. Схема оцінки конкурентостійкості.

|Параметри |Коефіцієнт |Оцінка |Оцінка з |Максимально |

| |зважування |(максимум 5 |урахуванням |можлива |

| | |балів) |коефіцієнта |оцінка |

|об'єм продажів |2,5 |4 |10 |12,5 |

|якість продукції |1,5 |5 |7,5 |7,5 |

|бухоблік |0,5 |4 |2 |2,5 |

|виробництво |0,5 |3 |1,5 |2,5 |

|організація праці |0,5 |2 |1 |2,5 |

|канали реалізації |2,5 |2 |5 |12,5 |

|продукції | | | | |

|збут |1,5 |3 |4,5 |7,5 |

|структура |0,5 |1 |0,5 |2,5 |

|маркетингу | | | | |

|фінансовий |1 |3 |3 |5 |

|результат | | | | |

|Результат |11 |27 |35 |55 |

На підставі цієї оцінки визначимо місце групи продукції в матриці.

привлекат.

ринку

57.5

высока

37

середня

18

низка

Конкуренто-

устойчивость

0 слаба 18 середня 37

сильна 55

Рис 1.3. Матриця товару.

У цій матриці з дев'ятьма полями можна виділити три варіанти політики

відносно продукту: «рости», «проводити селекцію», «прибирати урожай».

Як видно з матриці і інструментів наша продукція з координатами

(36;35) (на графіку - ) знаходиться в категорії «проводити селекцію». Проте

ця категорія включає види продукції, ситуація з якими може дуже сильно

відрізнятися. З одного боку, сюди відносяться види продукції, що мають

високу привабливість ринку, проте, не дуже сильну конкурентоустойчивость.

Оскільки ці види продукції є потенціалом успіху в подальші роки, їх слід

вивчити уважніше. З іншого боку, в діапазоні «проводити селекцію»

знаходяться також види продукції, що вже минули свою вищу крапку. Вони

характеризуються низькою привабливістю ринку, проте їх

конкурентоустойчивость є відносно сильною. У обох випадках потрібно уважно

вивчати ситуації на стику діапазонів, для того, щоб розробити або стратегію

інвестування («рости»), або стратегію ліквідації («прибирати урожай»).

У діапазоні «рости» розташовані перспективні види продукції, що мають

відповідно до оцінки, даної ринком, великий потенціал прибутковості. Для

них необхідно виділити інвестиції, щоб зберегти або розширити і укріпити їх

позиції.

До категорії «прибирати урожай» відносяться види продукції, що не

мають майбутнього. Вони доти мають право на існування, поки приносять

прибуток або, щонайменше, дають позитивний результат покриття постійних

витрат. Інакше їх слід знімати з виробництва.

2. Аналіз клієнтів

Аналіз клієнтів повинен допомогти зрозуміти, які клієнти и/или групи

клієнтів особливо важливі для підприємства. Цьому аналізу необхідно

приділити особливу увагу, оскільки багато підприємств в недостатньому

ступені знають своїх клієнтів. З його допомогою можна одержати цінні

відомості про можливі ділянки і напрями роботи стосовно стратегії

менеджменту клієнтури, що розробляється пізніше. У зв'язку з переходом, що

розвивається, до діяльності, заснованої на нових економічних принципах,

клієнту повинне приділятися пріоритетне значення в стратегії підприємства.

Для цього визначимо кількість закупівель, здійснювану відповідними

клієнтами, і їх частку в загальному об'ємі продажів.

Для аналізу розділимо клієнтів на дві групи:

- промислові підприємства (1 групу);

- дрібні фірми і магазини (2 група).

Також розділимо клієнтів по категоріях:

1)категория А -закупка висока; частка в об'ємі продажів вище 10%;

2)категория В - закупівля середня; частка в об'ємі продажів від 3 до

10%;

3)категория С - закупка низька; частка в об'ємі продажів нижче 3%;

низька платіжна дисципліна.

Мета цього аналізу - виявити важливих клієнтів і з'ясувати їх

купівельну поведінку. По кожній групі клієнтів, а також по кожному

важливому клієнту окремо можна буде проводити потім цілеспрямовану роботу.

Для інновацій у області продукції і послуг важливо чітко знати бажання і

вимоги найважливіших клієнтів підприємства.

Щоб провести необхідний аналіз і використовувати інструмент «Аналіз

клієнтів» і інструмент «Матриця клієнтів», створимо зведену таблицю по

клієнтах, в якій проаналізуємо закупівлі, об'єм закупівель за даний період

і розіб'ємо клієнтів по групах і категоріях.

Таблиця 1.6. Аналіз клієнтів.

|Найменування клієнта |Приналежність|К-ть |Частка в |Категорія |

| |до групи |закупівель,|об'ємі |клієнта |

| | |тис.грн. |продажів,| |

| | | |% | |

|ООО «Фермер» |2 |5,5 |20% |А |

|НмТЗ |1 |12 |43% |А |

|ОАО «Днепромлин» |1 |4 |14% |В |

|ООО «Древбумснабстрой»|2 |4,5 |16% |А |

|ДП «Днепр-Стандарт» |2 |1,6 |6% |В |

|ОАО «Днепропресс» |1 |0,4 |1% |С |

| | | | | |

|Разом | |28,0 | | |

Для наочності розглянемо на діаграмі частку клієнтів в об'ємі продажів.

[pic]

Рис. 1.4. Частка клієнтів в об'ємі продажів.

По аналогії з аналізом продукції в цілях додаткової оцінки клієнтів

складемо матрицю клієнтів. При цьому критеріями оцінки є привабливість

клієнта і конкурентоустойчивость підприємства.

Привабливість клієнта визначимо його сьогоднішньої і очікуваною в

майбутньому частотою закупівель. Всю інформацію, що свідчить про купівельну

поведінку клієнта і дозволяє оцінити його в майбутньому, слід збирати і

аналізувати. Клієнти заносяться в матрицю у вигляді кругів. Розміри круга,

тут відповідають об'єму продажів консультованого підприємства відповідним

клієнтам.

Привабливість

клиента

Днепр-Стандарт

высока

низька

Днепропресс

слаба сильна

Відносна

конкурентостійкість

Рис.1.5. Матриця клієнтів.

Клієнти поля №1 - «підростаючі клієнти». Їх поведінку в майбутньому

важко передбачити, а також не завжди вдається дати їм об'єктивну оцінку.

Тому потреби цих клієнтів необхідно проаналізувати особливо ретельно для

того, щоб прив'язати їх на довгий час до підприємства. Мета - перевести цих

клієнтів в полі №2. У нашому випадку це клієнти, привабливість яких сильно

збільшилася у зв'язку із зростанням закупівель, але це група заводів, і

вони зробили разову закупівлю на велику суму грошей, і спрогнозувати їх

поведінку важко.

У полі №2 знаходяться найважливіші клієнти, так звані «інвестиційні

клієнти». Вони - хороші покупці продукції підприємства. Їх необхідно і

надалі прив'язувати до підприємства. З цими клієнтами найлегше можна

реалізовувати інновації.

Поле №3 включає «проблемних клієнтів». Вони часто виражають особливі

побажання, що зменшують показник покриття постійних витрат. Посилення

роботи з ними - недоцільно. Хоча ці фірми мають відому частку привабливості

і можуть бути з часом переведені в інше поле.

Інші важливі клієнти знаходяться в полі №4. Їх частка в об'ємі

продажів задовільна, проте, скільки-небудь значне зростання відсутнє.

Необхідно ретельно спостерігати за співвідношенням витрат і прибутковості

від роботи з ними. Прибуток, одержаний в цьому сегменті, слід не

реінвестувати, а використовувати для реклами і залучення нових клієнтів.

1.5.3 Аналіз збуту

Для підприємств, що працюють в умовах переходу до ринкової економіки,

життєво важливе значення має створення чітко працюючої системи збуту і

власної організації збуту. Тому необхідно провести аналіз різних каналів

збуту на предмет вивчення їх структури витрат і прибули.

Проте специфіка діяльності підприємства, його штатна структура і

організація не передбачають різних каналів збуту і підрозділів. На

підприємстві існує тільки оптова торгівля. Показники роботи (збуту) в

динаміці були розглянуті раніше по роках. Це ж є сильною і слабкою стороною

збуту. Організація збуту проста - це сильна сторона, але не має різних

каналів.

1.5.4 Виробничий аналіз

В ході виробничого аналізу розглядається сфера виробництва, оскільки

при розробці стратегічної концепції потрібна оцінка виробничих можливостей.

Проте специфіка діяльності підприємства - це оптова (посередницька)

діяльність - торгівля лакофарбною продукцією і автохімією. Тому мета

виробничого аналізу в даній ситуації - одержати кількісні показники і

інформацію про структуру витрат, що виникають безпосередньо у зв'язку із

здійсненням основної діяльності - продажи товарів. Ця інформація дозволить

своєчасно контролювати використовувані засоби (виробничі чинники).

Основні витрати підприємство несе:

1) при покупці товару у виробників і у інших постачальників;

2) при транспортуванні ЛФП від виробника (постачальника) на свої

склади;

3) інші накладні витрати.

Витрати на фірмі «Хімрезерв» можна класифікувати як:

1) витрати на придбання - закупівля ЛФП, поїздки до постачальників,

оформлення документів, контроль якості;

2) витрати на доставку товару до місця призначення - транспортні

витрати, оплата послуг експедиторів;

3) витрати на навантажувально-розвантажувальні роботи, складування і

зберігання товару на складах фірми;

4) витрати на ліцензування, сертифікацію, гігієнічну експертизу і пр.;

5) витрати на заробітну платню;

6) податки і інші відрахування;

7) витрати на відрядження - поїздки на заводи, до постачальників і

крупних клієнтів;

8) витрати на утримання офісу - оренда, охорона, зв'язок і Інтернет, в

т.ч. витрати на мобільний зв'язок, витрати на кур'єрську пошту;

9) витрати на утримання автотранспорту фірми.

1.5.5. Фінансовий аналіз

Фінансовий аналіз є одним з найважливіших елементів діагностики. Тільки

на основі даних, що розраховуються з його допомогою, можна одержати

інформацію про фінансування реструктуризації підприємства.

Під фінансовим аналізом в цілому розуміють систематичну обробку і

узагальнення даних фінансового і бухгалтерського обліку на підприємстві.

Такий аналіз дозволяє критично розглянути структуру капіталу і структуру

активів підприємства, також рівень його прибутковості. Одержана при цьому

інформація може бути використана як в цілях планування, так і для контролю.

Зовнішній фінансовий аналіз будується на класичному балансовому

аналізі. На основі матеріалів річної звітності дається оцінка майнового

положення рівня прибутковості підприємства. За допомогою зовнішнього

фінансового аналізу можна зробити висновки про стан ліквідності,

рентабельності і платоспроможності підприємства, які часто дають невірну

картину із-за постійно змінних положень законодавства. Цей аналіз виходить

за рамки звичайної консалтингової діяльності. Тому можна обмежитися

розрахунком внутрішньовиробничих фінансових показників.

В рамках внутрішнього фінансового аналізу дані за який-небудь період

порівнюється з даними минулого періоду. Часто під час цього аналізу

виявляються серйозні фінансові проблеми, які необхідно врахувати при

розробці можливих стратегічних концепцій підприємства.

Розрахуємо найважливіші показники, що характеризують структуру

капіталу, що дозволить розкрити дефіцит у фінансуванні і визначити

фінансові можливості підприємства. Для того, щоб краще оцінити ситуацію,

досліджуємо динаміку зміни ступеня заборгованості.

Розрахунок найважливіших показників, що характеризують структуру

капіталу, дозволяє розкрити дефіцит у фінансуванні і визначити фінансові

можливості підприємства. Для того, щоб краще оцінити ситуацію, необхідно

досліджувати динаміку зміни ступеня заборгованості. Різко зростаючий

ступінь заборгованості є важливим сигналом, застережливим про напружену

фінансову ситуацію, особливо, якщо велика заборгованість не пояснюється

капіталовкладеннями в нові засоби виробництва.

Починаючи свою діяльність, підприємство мало 160 000 грн ((30 000

доларів).

На момент проведення аналізу підприємство має власні засоби у розмірі

250 000 грн. (45 000$). Решта засобів - позикові. Підприємство привертає

кредитні ресурси банку «Аваль»:

- валютні кредити розміром 50 000$ з процентною ставкою річних - 14%;

- гривневий овердрафт у розмірі 100 000 гривень ((18 000 доларів) з

плаваючою процентною ставкою від 20 до 25% річних.

Підприємство практично не має основних фондів (тільки комп'ютери,

ксерокс, телефони, факс і ін. (4000$).

Показники, що характеризують структуру капіталу:

Власний капітал 45

000$

Частка собств. капіталу = ------------------------------ = ----------------

= 40 %

Сукупний капітал 113

000$

Позиковий капітал

68 000$

Ступінь заборгованості = ------------------------------ = ------------------

- = 60 %

Сукупний капітал 113 000$

Власний капітал

45 000$

Покриття основних ср-в = ------------------------------ = ------------------

- = 1125 %

Основні засоби 4

000$

Дані с 2000 по 2003 роки наведемо у наступній таблиці.

Таблиця 1.7 Початкові дані.

| |2000 |2001 |2002 |2003 |

|заемный капитал |18000 |50000 |50000 |68000 |

|совокупный капитал |48000 |85000 |90000 |113000 |

|собственный капитал |30000 |35000 |40000 |45000 |

|основные средства |1000 |1500 |2000 |4000 |

| | | | | |

|доля собственного |62,5% |41,1% |44,4% |40,0% |

|капитала | | | | |

|степень задолженности|37,5% |58,8% |55,5% |60,0% |

|покрытие основных |3000,0% |2333,3% |2000,0% |1125,0% |

|средств | | | | |

Розрахуємо також показники ліквідності та оборотного капіталу за

наступними формулами:

Високоліквідні засоби

Ліквідність 1-й ступені = ---------------------------------------------

у %

Короткострокові

зобов'язання

Оборотні кошти

Ліквідність 2-й ступені = ----------------------------------------------

у %

Короткострокові

зобов'язання

Оборотний капітал = Оборотні кошти - Короткострокові зобов'язання

(working capital)

Отримані дани зведемо у наступних таблицях.

Таблиця 1.8. Показники, що характеризують структуру капіталу.

[pic]

Для розрахунку показників ліквідності підприємства складемо таблицю

показників по роках і складемо таблицю «Показники ліквідності».

Таблиця 1.9. Показники ліквідності.

[pic]

Показники фінансових потоків в значній мірі дозволяють оцінити

ситуацію з ліквідними засобами на підприємстві. Повільна оборотність

складських запасів і тривалий середній термін дебіторської заборгованості

часто істотно знижують ліквідність. Тому слід перевірити, чи можна

наприклад, скоротити складські запаси або модифікувати умови оплати

клієнтами продукції.

Показники фінансових потоків розраховуються по наступних формулах.

Результати розрахунків зведемо в табл. 1.10.

Виручка від реалізації за рік

Оборотність капіталу = ----------------------------------------

Сукупний капітал

Виручка від

реалізації за рік

Оборотність складських запасів = --------------------------------------

-----

Залишок запасів

Середня тривалість Вимоги до клієнтів

дебіторської заборгованості = ----------------------------------------

--- * 360

у днях Виручка від реалізації за рік

Середня тривалість Заборгованість по постачаннях

кредиторської заборгованості = ---------------------------------------

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5