Розробка проекту підвищення ефективності збутової діяльності підприємства

виконання на певний період часу:

. загальна|спільна| характеристика бізнесу (цілі і завдання|задачі|,

галузь, спеціалізація);

. клієнти і їх потреби;

. сегментація (визначення цільової групи, обхват цільового ринку);

. конкуренція (позиціонування|позиціювання|, використання ресурсів,

ціноутворення, місцеположення, розподіл товарів);

. продаж (етапи продажу товару, прийоми торгівлі, просування);

. реклама і PR;

. фінансовий план.

Незалежно від того чи потрібно реструктурувати підприємство в

цілому|загалом| або обмежитися в консалтинговій| діяльності окремими

сферами, метою|ціллю| проекту завжди буде підтримка оптимуму ліквідності і

рентабельності.

Нижче вказані цілі, які допомагають| поліпшити рентабельність і

ліквідність:

Таблиця 1.1. Цілі проекту.

|Цілі по відношенню до рентабельності|Цілі по відношенню до ліквідності |

|Збільшення об'єму|обсягу| продажів |Достатня частка власного капіталу |

| |(покриття основних засобів|коштів|) |

|Скорочення термінів | |

|скріплення|зв'язування| капіталу |Поліпшення|покращання| ліквідності: |

| |ліквідності з урахуванням|з |

|Підвищення знов|знову,щойно| |врахуванням| оборотних коштів; |

|створеної вартості і продуктивності |ліквідності з урахуванням|з |

| |врахуванням| наявності грошових |

|Підвищення показника покриття |коштів в касі; |

|постійних витрат|затрат| |ліквідність з урахуванням|з |

| |врахуванням| дебіторської |

|Скорочення витрат на підтримання |заборгованості. |

|підприємства в готовності до | |

|експлуатації (постійні | |

|витрати|затрати|) | |

Першим кроком є|з'являється,являється| розробка можливих альтернатив

виконання завдання|задачі| і відсів|відсівання| нераціональних. Потім для

кожної альтернативи визначаються значення що характеризують її показники:

ступінь|міра| виконання завдання|задачі|, очікувані|сподівані|

витрати|затрати|, передбачуваний термін виконання завдання|задачі| і т.п.

Після|потім| цього альтернативи порівнюють, відбирають найбільш переважні і

представляють|уявляють| керівнику. У матеріалах, підготовлених для

керівника, звичайно містяться|утримуються| обгрунтування, що

приводяться|призводяться,наводяться| на підтвердження виведень

фахівців|спеціалістів| про перевагу запропонованих поєднань цілей. Керівник

розглядає|розглядує| представлені|уявлені| йому варіанти і вибирає один з

них для реалізації. В цьому випадку

рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| ухвалене. Якщо керівник не

порахує обгрунтування переконливими, він дає фахівцеві|спеціаліста|

завдання|задавання| розглянути|розгледіти| додаткові варіанти або

підготувати бракуючу інформацію. В цьому випадку процес

ухвалення|прийняття,приймання| рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|

продовжується|триває|.

Впорядкування процесу підготовки, ухвалення|прийняття,приймання| і

реалізації рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| в якійсь мірі

компенсує недоліки|нестачі|, обумовлені неможливістю вирішити проблему

тільки|лише| за допомогою кількісних методів аналізу на основі використання

чітких однозначних алгоритмів. Розгляд виниклих проблем в строгій|суворій|

логічній послідовності дає можливість|спроможність| плідно

поєднувати|сполучати| формальні і евристичні методи в процесі підготовки і

ухвалення|прийняття,приймання| рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|

і добиватися вищої його якості.

Залежно від того, на яких аспектах в процесі

рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| робиться|чиниться| акцент, цей

процес можна структурувати на окремі етапи, керуючись різними принципами.

На мій погляд|як на мене|, найбільший інтерес тут складає послідовність дій

по цілеспрямованому вибору кращого варіанту

рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| з|із| виявленої їх

множини|безлічі| і роль керівника в цьому процесі.

Виявлення і аналіз проблемної ситуації. Аналізується

початкова|вихідна| інформація про стан об'єкту дослідження і зовнішнього

середовища|середи|, визначаються місце і роль аналізованих об'єктів вищого

порядку|ладу|, здійснюються виявлення, структуризація і ранжирування

проблем.

Перш за все|передусім| визначаються стратегічні напрями|направлення|

рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| виявлених проблем для

подальшого|наступного| формування цілей, які висловлюються|викладаються| в

сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітичний опис існуючого і

прогнозованого станів об'єкту дослідження, принципових підходів до

рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| проблем. Сценарій

містить|утримує| попередній розрахунок ресурсів, необхідних для вирішення

проблем в рамках|у рамках| різних стратегічних напрямів|направлень| їх

реалізації.

Кінцевим|скінченним| результатом робіт на першому етапі вироблення

рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| є|з'являється,являється|

виявлення так званих базових, кардинальних проблем, за

рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| яких треба братися в першу

чергу|передусім,насамперед|, ранжирування цих проблем і вибір стратегічного

напряму|направлення| їх рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| з|із|

попередньою ресурсною оцінкою.

Формування цілей. Визначаються цілі

рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| базових, кардинальних проблем.

На практиці використовується достатньо|досить| широкий діапазон способів

завдання|задавання| цілей: від їх простого переліку до побудови|шикування|

графа (дерева) цілей з|із| характеристиками їх пріоритетів. Цілі повинні

мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, по яких можна буде

судити про ступінь|міру| їх досягнення. Це і є|з'являється,являється|

кінцевим|скінченним| результатом робіт на другому етапі.

Виявлення повного переліку альтернатив. На цьому етапі визначається

якомога повніша сукупність альтернатив варіантів (способів, засобів)

досягнення поставленої мети. Це і є кінцевим результатом робіт на третьому

етапі. У реальних умовах звичайно розглядають два-трі варіанту рішення, не

більше: менше трудомісткість аналізу, менше шансів зробити грубу помилку.

Проте і немає шансу ухвалити якнайкраще рішення. Серед них взагалі може не

бути якнайкращого. При великому наборі варіантів рішень з'являється

гарантія, що в їх числі якнайкращий.

Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи, виявлені на попередньому

етапі, пропускаємо через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних,

соціальних, морально-етичних і ін.). Кінцевим результатом робіт на даному

етапі є безліч альтернатив, що задовольняють обмеженням.

Рис 1.1. Методика виконання роботи.

Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться детальний аналіз

допустимих альтернатив з погляду досягнення поставленої мети, витрат

ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При

рішенні досить складних завдань на основі одних кількісних розрахунків

часто важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї

альтернативи всім іншим. Можливо виділення групи переважних (ефективних)

альтернатив, одержаних, скажімо, на основі критичного аналізу ситуації:

Кінцевим результатом роботи на п'ятому етапі є винесення думки про

перевагу альтернатив. Ці дані системними аналітиками представляються особі,

що ухвалює рішення з даної проблеми.

Оцінка альтернатив з боку керівника. На основі даних, одержаних на

попередньому етапі, проводиться вибір якнайкращого способу досягнення мети.

Причому, роблячи висновок про вибір того або іншого варіанту рішення,

керівник може приймати в розрахунок додаткові факти і моменти, не враховані

системними аналітиками. Таким чином, сумісне використання інтуїції, досвіду

роботи керівника і методів аналізу, якими володіють фахівці, дає можливість

якнайповніші врахувати всі аспекти вирішуваної проблеми. По суті результати

аналізу слід розглядати як один з видів інформації, необхідної керівнику

для ухвалення рішень.

Кінцевим результатом робіт на шостому етапі є винесення думки з боку

керівника про перевагу варіантів досягнення поставленої мети.

Експериментальна перевірка альтернатив. У тих випадках, коли керівнику

важко в остаточному виборі якнайкращої альтернативи і є відповідні

можливості, здійснюється експериментальна перевірка 2-3 найбільш переважних

альтернатив. Такий підхід характерний для ухвалення рішень у області

науково-технічної діяльності.

Кінцевим результатом даного етапу є отримання додаткової

експериментальної інформації, необхідної для остаточного формування у

керівника думки про перевагу певного варіанту рішення.

Вибір єдиного рішення. З урахуванням даних експериментальної

перевірки, будь-якої іншої додаткової інформації керівник ухвалює остаточне

рішення. Воно є кінцевим результатом робіт на даному етапі.

Якщо експериментальної перевірки немає, то шостий і восьмий етапи

поєднуються.

Визначення етапів, термінів і виконавців ухваленого рішення. На даному

етапі ухвалене рішення ділимо на складені компоненти, що мають конкретну

тимчасову і адресну прив'язку.

Кінцевим результатом робіт на даному етапі є отримання відповідей по

пріятому рішенню на наступні питання: що робити? де робити? кому робити?

коли робити? як робити? з ким робити? у якій послідовності робити?

Забезпечення робіт по виконанню рішення. Здійснюються доведення

завдань до виконавців, забезпечення виконавців всім необхідним, вибір

раціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'яснення

виконавцям цілей рішення і їх конкретної ролі в його реалізації, визначення

методів стимулювання ефективного виконання рішення.

Кінцевим результатом робіт на десятому етапі є забезпечення виконавців

всім необхідним і створення відповідних умов для їх ефективної роботи.

Виконання рішення. Здійснюються оперативний контроль за реалізацією

рішення, усунення відхилень від реалізації рішення, внесення у разі потреби

корективів в рішення, що реалізовується, аналіз результатів реалізованого

рішення.

Кінцевий результат робіт на даному, завершуючому етапі є кінцевим для

всього розглянутого процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення -

повне досягнення мети рішення у встановлені терміни в рамках відпущених

ресурсів.

У приведених етапах процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення

спеціально не виділені етапи збору інформації, побудови моделей, вибору

оцінних критеріїв. Все це здійснюється практично на всіх етапах підготовки,

ухвалення і реалізації рішення. Наприклад, певні оцінні критерії

використовуються і при ранжируванні проблем і цілей, і при виборі

альтернатив рішення, і при визначенні ступеня виконання рішення і т.д.

Те ж торкається і використання в процесі підготовки, ухвалення і

реалізації рішення певних функцій управління, наприклад організації,

мотивації, контролю. Очевидно, що вони повинні застосовуватися на всіх

етапах даного процесу.

Достатньо чітке послідовне розділення на етапи існує рідко, оскільки в

тому або іншому ступені вони здійснюються паралельно.

Обгрунтувати і вирішити проблему з першого разу рідко вдається. Зміна

в допустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно

підвищити ефективність рішення проблеми шляхом використання ефективніших

засобів її досягнення. Ключем до успішного рішення є цикл формулювання

проблеми, що повторюється, вибору кінцевої мети, розробки шляхів досягнення

мети, оцінки їх ефективності, експериментальної перевірки, уточнення

кінцевої мети, розробки нових варіантів рішення і т.д. Іншими словами,

можливе повернення з будь-якого етапу процесу підготовки, ухвалення і

реалізації рішення до попередніх етапів, про що говорять лінії зворотних

зв'язків на малюнку.

Таким чином, розглянутий процес носить ітеративний характер, тому в

ході роботи необхідно проявляти гнучкість при виникненні нових чинників і

проводити переоцінку отриманих результатів, а в деяких випадках міняти

ідеї, лежачі в основі рішення. Такі переоцінки отриманих результатів не

можна вважати марною витратою праці і часу. Звичайно, постійно змінювати

цілі, шляхи і засоби їх досягнення неприпустимо. Це заважає чіткій

орієнтації. Але не менш небезпечні формальне відношення до поставленого

завдання і наполегливе прагнення вирішити її всупереч реальному ходу подій.

4. Експрес-аналіз окремих ділянок

1. Аналіз груп продукції

Мета|ціль|: з'ясувати, які види продукції найбільш і які найменш

привабливі.

У аналізі продукції досліджується технологічна позиція конкретних

видів продукції. При цьому стають помітні|розрізняти| шанси і ризики, що

пов'язані з окремими групами продукції і враховуються при визначенні

планових об'ємів|обсягів| продажів.

Дані наведені в додатку А.

Фази життєвого циклу продукції:

. фаза старту;

. фаза зростання|зросту|;

. фаза консолідації;

. фаза витіснення конкуруючою продукцією і т.д.

2. Об'єм продажу/результат господарської діяльності

У аналізі об'єму продажів і результату господарської діяльності

оцінюються очікуваний об'єм продажів і рентабельність.

Мета: визначення об'ємів продажів минулих періодів, розробка прогнозів

зміни об'ємів продажів.

В рамках цього аналізу досліджується динаміка об'єму продажів

підприємства в цілому. При цьому беруться дані по минулих періодах,

поточному звітному року і планові показники на декілька років вперед.

Поточне положення справ на підприємстві визначається формулою:

“об'єм продаж- сукупні витрати = результат від основної діяльності”.

За допомогою зіставлення результатів діяльності минулих, сьогодення і

майбутніх періодів виявляється основна тенденція розвитку.

Дані по цьму розділу наведені в додатку Б.

З проведеного експрес-аналізу видно, що в даний час підприємство

зазнає фінансові труднощі, викликані падінням об'ємів продажу продукції,

виходом на ринок нових конкурентів (у тому числі і зарубіжних фірм),

перерозподілом частки ринку по групах товарів, що реалізовуються, а також

рядом інших чинників. Далі нам належить проаналізувати ситуацію на ринку і

намітити шляхи виходу з ситуації, що склалася.

5. Внутрішня діагностіка

Після завершення експрес-аналізу і висновку починається основна

частина консультаційних робіт.

З проведення діагностики консультант починає виконання свого

найважливішого завдання на прдпріятії: пошуку і визначення того, що вимагає

удосконалення.

В рамках експрес-аналізу вже була складена перша приблизна

характеристика підприємства. Тепер її слід уточнити стосовно всіх областей

діяльності і підрозділам підприємства. Оскільки цей модуль є основою всієї

консультаційної роботи, то точній постановці діагнозу підприємства слід

приділити найпильнішу увагу. Чим точніше буде проведена "інвентаризація" і

осмислення початкових даних на початку консультаційних робіт, тим швидше на

їх основі вдасться розробити ясні цілі і стратегії.

Джерелом інформації служать не тільки розглянуті нижче інструменти

діагностики. Бесіди із співробітниками, контакти з клієнтами і т.п. також

можуть дати ряд цінних відомостей. Використання такого підходу допоможе

консультанту виявити додаткові взаємозв'язки і проблеми.

1. Аналіз продукції і асортименту

Аналіз продукції покликаний визначити місце і роль окремих видів

продукції в асортименті підприємства. Він допоможе наблизитися до рішення

питання, які види продукції слід посилено розвивати, а які - виводити з

виробничої програми. Ця аналітична робота має велике значення як для

крупних, так і для малих підприємств.

На основі аналізу об'єму продажів і показників покриття постійних

витрат необхідно класифікувати види продукції на категорії "А-В-С".

Особливо важливим індикатором є показник покриття постійних витрат що

розраховується як різниця об'єму продажів по даному виду продукції і суми

змінних і постійних витрат, відношуваних безпосередньо на цей вигляд. Види

продукції з високим показником покриття постійних витрат слід за будь-яких

обставин зберегти у виробничій номенклатурі, а їх частку в загальному

об'ємі продажів - збільшити за допомогою відповідних рекламних заходів. Що

стосується видів продукції з низьким показником покриття постійних витрат,

слід подумати над тим, щоб в майбутньому не пропонувати їх на ринку. Проте

ухвалення такого рішення багато в чому залежить від того, яке значення має

даний вид продукції для підприємства. Якщо споживач чекає, що зможе знайти

і придбати даний вид продукції або, якщо цей продукт нерозривно пов'язаний

з іміджем підприємства, то його необхідно залишити в асортименті.

На початку консультаційних робіт на багатьох підприємствах буває

неможливо розрахувати показники покриття постійних витрат по отдельни

видах продукції, наприклад, із-за незадовільного розділення витрат на

постійні і змінні. У таких випадках значення для підприємства конкретних

видів продукції визначається на основі абсолютних і відносних об'ємів

продажів.

При аналізі об'єму продажів окремого продукту/групи продукції можна

виділити абсолютне значення і виразиму у відсотках відносну частку в

загальному об'ємі продажів підприємства. Якщо продукт має низький показник

покриття постійних витрат, а його процентна частка в об'ємі продажів

велика, то такий продукт не можна цілком і негайно виводити з виробничого

асортименту. В цьому випадку слід вжити інші заходи, направлені на

підвищення показника покриття постійних витрат, наприклад, за рахунок

зниження витрат або розробки продуктів-замінників.

В рамках аналізу по методу "А-В-С" кожен вид продукції відносять до

певної категорії, виходячи з перерахованих вище даних. Класифікацію слід

проводити з урахуванням особливостей підприємства і галузевих показників.

Проведемо аналіз продукції підприємства і визначимо місце і роль

окремих видів продукції в асортименті підприємства і проведемо класифікацію

видів продукції на категорії «А-В-С»:

- Категорія А: показник покриття постійних витрат більше 50%;

відносна частка в об'ємі продажів більше 20%.

- Категорія В: показник покриття постійних витрат від 10 до 50%;

відносна частка в об'ємі продажів від 5 до 10%.

- Категорія З: показник покриття постійних витрат менше 10%;

відносна частка в об'ємі продажів менше 5%.

На діаграмі (рис. 1.1) представлений основний спектр продукції

компанії "Хімрезерв". Розіб'ємо продукцію підприємства на 3 групи:

- група 1 - розчинники;

- група 2 - лакофарбна продукція (ЛФП);

- група 3 - автохімія.

Результати аналізу представимо в табл.1.2.

Таблиця 1.2 Основний спектр продукції.

|Вид продукції|Відповідна група |Об'єм продажів|Об'єм |Категорія |

| |продукції |в абсолютному |продажів, |(АВС) |

| | |виразі, кг |в % | |

|Емалі |Група 2 |110000 |37 |А |

|Масла |Група 3 |25000 |8 |C |

|Тосол |Група 3 |15000 |5 |С |

|Уайт-спірит |Група 1 |45000 |15 |B |

|Р-646 |Група 1 |60000 |20 |A |

|Сольвент |Група 1 |20000 |7 |A |

|Лаки |Група 2 |25000 |8 |В |

Оскільки на підприємстві відсутнє задовільне розділення витрат на

постійні і змінні, то неможливо розрахувати показники покриття постійних

витрат по окремих видах продукції. Тому в таблиці визначено розділення по

категоріях на основі абсолютних і відносних об'ємів продажів.

Для того, щоб оцінити приріст ринку по приведених вище групах товарів,

заповнимо наступну таблицю.

Таблиця 1.3 Приріст ринку по групах товарів.

| |Календарний рік |

|Найменування |2002 |2003 |2004 |2005* |

|товару | | | | |

| |% Приросту |% Приросту |% Приросту |% Приросту |

|Емалі |0 |2 |8 |10 |

|Масла |10 |7 |7 |5 |

|Тосол |10 |7 |7 |5 |

|Уайт-спірит |10 |10 |5 |5 |

|Р-646 |15 |15 |10 |10 |

|Сольвент |0 |0 |0 |5 |

|Лаки |0 |2 |5 |7 |

* - планується.

Поглиблений аналіз видів продукції і сфер діяльності підприємства

пропонується провести за допомогою матриць. Нижче представлені матриця

"Зростання ринку/відносна частка ринку" і матриця "Привабливості ринку". Ці

інструменти мають особливо важливе значення, оскільки з їх допомогою часто

вперше визначаються місце і роль підприємства на ринку і шанси в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5