Анализ конкурентоспособности предприятия

Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з

використанням концепції стратегічного господарського підрозділу мал. 3.2. У

основу організаційної структури управління ВАТ встановлена концептуальна

модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне

управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і

дозволяє:

Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно

реагуючу на зміни у зовнішній середі;

Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній

діяльності організації в довгостроковій перспективі;

Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з

оперативним управлінням виробництвом;

Підвищити оперативність рішень, що приймаються;

Залучити до підприємницької діяльності широке коло співробітників

організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити

гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.

Верхній рівень управління в даній моделі представлений типовою

структурою управління ВАТ (або іншою структурою, відповідною організаційно-

правовій формі фірми). По мірі переходу на нову структуру управління

істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється

від оперативного управління виробництвом і фокусується на проблемах

стратегічного порядку, управлінні економікою і фінансами організації

загалом.

Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі

організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і придання окремим

виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП

являє собою напрям або групу напрямів виробниче-господарської діяльності з

чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі.

Кожне СГП повинно мати свою власну генеральну мету, порівняльне незалежну

від цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філіал, групу цехів

або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної

структури. Відповідальність за кожний напрям як в коротко-, так і

довгостроковій перспективі покладається на одного керівника-директора.

Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного управління

в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні

управління і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби

стратегічного планування.

Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб

стратегічного планування:

A) Сильна центральна служба планування, розробляюча стратегії для всієї

організації і її підрозділів;

B) Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування

шляхом надання методичною допомоги і координації діяльності планових

служб СГП і підрозділів організації;

C) Децентралізована служба стратегічного планування, в якій

повноваження і відповідальність за розробку стратегії повністю

покладається на керівників СГП.

Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається

багатьма чинниками: складністю організаційної структури фірми, її

специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і

т.п.

У моделі організаційної структури, що розглядається управління СГП

займають середній рівень влади, через який реалізовується стратегічне

управління. На нижньому поверсі управління знаходяться центри прибутку

(ЦП), що створюються на базі виробничих і функціональних підрозділів

організації; і через них реалізовується оперативне управління виробництвом.

Все ЦП можна поділити на 2 групи: ЦП, що війшли і що не війшли в склад СГП.

ЦП, включені в склад СГП, як правило, повинні являти собою структурні

виробничі підрозділи по переділах (цехи, дільниці, функціональні служби),

тісно пов'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямів

діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госпрозрахунку різної міри

самостійності в складі СГП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих

юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.

ЦП, що не війшли до СГП, також можна розділити на 2 групи: дочірні

фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють

юридичною самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву

організації, діючі на умовах хоз. розрахунку.

Структура управління, що розглядається передбачає поступове

“переливання" кадрів управлінців і фахівців з вищої ланки управління в СГП

і ЦП. Це пов'язано з поступовою передачею цілого ряду функцій управління

СГП і ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами

менеджерів і фахівців, насамперед, в області економіки і фінансів.

Швидке наростання змін у зовнішній середі організації, загострення

конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо

актуальними розробку і впровадження систем стратегічного управління.

Рішення цієї задачі потрібно здійснювати поступово, шляхом впровадження в

управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного

управління з подальшою обов'язковою їх ув'язкою в добре структуровану і

формалізовану систему.

Рис 3.2.Організаційна структура управління стратегічного госп. підрозділу.

3.3.Реорганізіція маткетингового підрозділу підприємства

Механічні та органічні структури управління.

Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких)

структур управління безпосередньо пов’язано зі ступенем маркетингової

орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у

миттєвій реакції на якусь подію, в той час як сутність органічної

структури полягає у спробі випередити подію.

Таблиця3.1, що наведена нижче ілюструє особливості і умови

використання органічних, механічних структур.

Таблиця 3.1

|Умови навколишнього |Організаційні структури |

|середовища | |

| |Механічна |Органічна |

|Клієнти (споживачі) |Пасивні |Сильні, агресивні |

|Конкуренція |Відсутня |Сильна |

|Технологія |Стабільна |Мінлива |

|Розвиток продукції |Немає |Динамічний |

|Ціни |Поточні ринкові |Залежить від цінової |

| | |політики підприємства |

|Система розподілення |Стабільна |Динамічна |

Для ВАТ»ЕМЗ»Металіст» найбільш сприйнятлива механічна організаційна

структура.

Оргацізаційні структури маркетингових підрозділів.

Маркетинг менеджмент (маркетингове управління) - це процес планування

і реалізації політики ціноутворення, просування і розподілу ідей, продуктів

і послуг, спрямований на здійснення обмінів, що задовольняють як індивідів,

так і організації.

Управління маркетингом спрямоване на вирішення задачі впливу на

рівень, часові межі та структуру попиту таким чином, щоб організація

досягла визначеної мети. По суті, маркетингове управління являє собою

управління попитом.

На рисунку 3.3. представлені основні сили і дійові особи сучасної

маркетингової системи.

Рисунок 3.3. Основні сили і дійові особи сучасної маркетингової системи.

Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних

організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання

певних принципів:

1. Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним

цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою,

мати кількісні виміри.

1. Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно

спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства,

комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність

керівництва маркетинговою діяльністю.

2. Структуризація стадій. В організації маркетингу треба поєднати

перспективне (стратегічне), тактичне і оперативне управління

підприємством.

3. Гнучкість. Організація маркетингу має оперативно реагувати на зміни в

навколишньому середовищі.

4. Стимулювання активності і творчості працівників.

5. Скоординованість та узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.

Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує

вирішення трьох основних завдань:

Як згрупувати працівників;

Хто для кого є керівником;

Хто які функції виконує.

Структура служби маркетингу визначається багатьма факторами.

Підприємство повинно розробити таку структуру, яка зможе взяти на себе всю

маркетингову роботу, включаючи планування.

За аналогією із загальними організаційними структурами управління

існують варіанти організації і в службах маркетингу.

Рисунок 3.4. Функціональна модель побудови відділу маркетингу.

П і д р о з д і л и м а р к е т и н г у

Рисунок 3.5 Товарна модель побудови відділу маркетингу.

В і д д і л и м а р к е т и н

г у

Рисунок 3.6. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів

(ринки).

Рисунок 3.7. Матрична модель побудови маркетингової орг. структури.

Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів

на різних за своїм характером ринках; її застосовують у тих випадках, коли

у різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. ВАТ

«ЕМЗ»Металіст» продає продукцію будівельним компаніям, торгівельним

підприємствам та кінцевим споживачам; тому модель організації маркетингової

діяльності оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною.

Керівництво маркетинговою діяльністю.

Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язана із

виконанням маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій

керівництва досягти наступних цілей:

Заохочення керівників постійно мислити на перспективу.

Чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом.

Встановлення показників діяльності для наступного контролю.

Більш чітке формулювання організацією своїх завдань.

Підготовка організації до раптових змін.

Наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб.

Основні типи маркетингового контролю.

Контроль за виконанням різних планів - співставлення фахівцями з маркетингу

поточних показників з контрольними цифрами річного плану і при необхідності

вжиття заходів для виправлення становища.

Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних

товарів, територій, сегмнентів ринку і торговельних каналів.

Стратегічний контроль - регулярна перевірка вищим керівництвом

відповідності вихідних стратегічних настанов підприємства з наявними

ринковими можливостями.

Додаток А.

Балансовий звіт за 1996-98 роки

(в тис.грн.)

| |1.01.1997 |1.01.1998 |1.01.1999 |

|Актив | | | |

|Основний капітал | | | |

|Основні засоби |10377,9 |10085,1 |9764,9 |

|Нематеріальні активи |6,3 |- |- |

|Незавершені |- |1,0 |16,0 |

|капіталовкладення | | | |

|Разом основний капітал |10384,2 |10086,1 |9780,9 |

|Оборотний капітал | | | |

|Запаси і затрати |622,6 |606,0 |1737,2 |

|Товари відвантажені |299,2 |336,0 |- |

|Дебіторська заборгованість |51,5 |56,2 |625,6 |

|Грошові кошти |16,6 |20,0 |9,7 |

|Разом оборотний капітал |989,9 |1018,2 |2372,5 |

|Разом Активи |11374,1 |11104,3 |12153,4 |

| Пасив | | | |

|Власні кошти | | | |

|Статутний фонд |1537,2 |1537,2 |1537,2 |

| Фонди цільового |9387,8 |9387,4 |9539,3 |

|призначення | | | |

|Збитки |21,2 |181,0 |125,2 |

|Разом власні кошти |10903,8 |10743,6 |10951,3 |

|Довгострокові зобов’язання |- |- |- |

|Короткострокові зобов’язання|470,3 |360,7 |1202,1 |

| Разом Пасиви |11374,1 |11104,3 |12153,4 |

Висновок

Конкурентоспроможність, - як соціально-економічна категорія - це

спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та

соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності (КС) інтерпритується і

аналізується в залежності від розглядаємого економічіного об`єкту. У

багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності

акценти повинні бути розставлені слідуючим чином:

1) КС персоналу;

2) КС підприємства;

3) КС продукції (одержана як похідна перших двох ).

Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно,

відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.

В багатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить

показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того

чи іншого об`єкту.

Як показало проведене дослідження, нараховується близько 10

різноманітних параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва

підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись

параметрами КС для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися

про створення належних умов, які забеспечують досягнення потрібних

параметрів КС.

Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином,

другою основоположною складовою категорією КС. Вони охоплюють широкий

спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних,

кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі

функціонування господарського механізму підприємства. Створення всіх

необхідних умов для досягнення КС об`єктів - первинна турбота керівництва і

всього персоналу підприємства.

З проведеного фінансово-економічного та технічного аналізу маємо, що

підприємство (об’єкт аналізу) в цілому конкурентоспроможне.

Детальна оцінка і аналіз сучасного стану ВАТ”ЕМЗ”Металіст” дозволив

визначити його сильні та слабкі сторони та виявити можливості та потенційні

загрози для його діяльності.

Сильні сторони:

Висока якість продукції; наявність унікального обладнання; зростаюча

питомість ринку; висока кваліфікація персоналу; налагоджені взаємовигідні

зв’язки із споживачами; виконання замовлень “під ключ”; великий досвід

роботи на ринку.

Слабкі сторони:

Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку; нестача

висококваліфікованих спеціалістів у відділі маркетингу; відсутність

налагодженої системи збору маркетингової інформації; слабка іноваційна

політика.

Можливості:

Розширити номенклатуру товарів;збільшення обсягів продажу продукції; вихід

на нові регіональні ринки; пошук нових ринкових ніш (споживачів).

Загрози:

Ймовірність скорочення попиту внаслідок зменшення об’ємів будівництва

житла;ймовірність покращення конкурентами своїх маркетингових програм;

економічна нестабільність в Україні.

Але успіх нашого, та інших підприємств буде залежити від Державної

політики.Основним завданням Держави має бути створення токого економічного,

політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б

стримували перспективні конкурентоспроможні товари. В першу чергу це

стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності в

умовах переходу до нової моделі розвитку економіки, створення ефективної

еспортно-імпортної стратегії, політики таможні, валютно- фінансові, та

інших, які б враховували національні інтереси та інтереси виробників.

Література.

1. Альперин Л. Что нужно для успешной конкуренции с зарубужными фирмами.

"Стандарты и качество". №2, 1991 г. с 12-16

1. Белоус О.П., Панченко Е.Г. Менеджмент: конкурентоспособность и

эффективность. К., "Знание Украины",1992 г., 40с.

2. Герасимчук В.И. Розвиток підприємства.Діагностика, стратегія,

єфективність. К., 1995 р., 268 с.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего

управленческого персонала ( Опыт лучших промышленных фирм США, Японии,

стран западной Европы)М., 1993 г.

4. Ганс А и др. Конкурентноспособность глобальных предприятий\\ Проблемы

теории и практики управления.- 1995.-№3-с.96-104

5. Герхард Шварц "Мягкие составляющие конкурентноспособности".\\Проблемы

теории и практики управления.- 1995.- №4.= с. 96-100

6. Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник .- М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1994.

685 с. : ил.

7. Дикань В. Управління якістю як фактор конкурентноспособності

підприємств\\ Економіка України.- 1996.- №1.- с.43-48

8. Економіка підприємств : Підручник .- В 2т. \ За ред. С.Ф.Покропивного, -

К.: Вод-во “Хвиля - Прес” , Донецьк : Мале підприємство “Поиск” . Т-во

Кноголюбів, 1995 - 400 с.

9. Экономическая стратегия повышения конкурентноспособности развития

капиталистических стран. ч.1 и ч.2. Реф. сборник обзоров Ан СССР, М, 1988

г.

10. Завьялов П. Конкурентноспособность и маркетинг\\ Рос. экон. журнал.-

1995.- №12. - с. 50-56

11. Игольников Г., Патрушева Е. Что понимать под конкурентноспособностью,

инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства\\ Рос.

экон. журнал, -1995.- №11.- с.108-112

12. Істірян Г.П. Конкурентоздатність: методика вимірювання та оцінки \\

Легка промисловість.-1994.- №4.- с. 1214

13. Корбанколева И. Решающий фактор - конкурентноспособность предприятия,

ж. МТС, 1996 г., №10

14. Кулагина Н.А. Способы оценки конкурентноспособности продукции (работы

услуги) как фактор роста эффективности производства. Проблемы статистики

и рыночных отношений. М., 1992 г. с, 50-57

15. Кочкин С.М. Что мешает конкурентноспособности отечественных товаров\\

Патенты и лицензии.- 1995.- №4.- с. 3-4

16. Кредисов А. Чи конкурентноспроможні наші товари ? ( Про економіку

України) \\ Політека і час.- 1994- №8- с. 37-41

17. Львов Н.А. Маркетинг - ключ к решению проблемы

"Конкурентноспособность"." Стандарты и качество", 1990 г., №9, с 21-25.

18. Маштабет В. и др. Пути повышения конкурентноспособности экспортной

продукции. К., "Наукова думка" , 1988

19. Молчанов Н.Н. Оценка конкурентноспособности наукоемкой продукции,

Вестник Ленинградского у-та, серия 5, Экономика, 1991г., вып. 3. с.43-49

20. Портер М. Конкурентная стратегия. Нью-Йорк. 1980 г.

21. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентное преимущество стан.

М., Международное отношение, 1993

22. Портер М. Конкурентное преимущество. Нью-Йорк, 1985

23. Питер Вейал. Искуство менеджера. Новые идеи для мира хаотических

перемен. "Новости", М., 1993.

24. Сник С. Управление производительностью : планирование, измерение

оценка, контроль, повышение. М., "Прогресс", 1989 г.

25. Уотармен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентноспособность

лучшие компании. М., "Преса", 1988, 368 с.

26. Чейз Ричард, Акьюлано Николас. Производственный (операционный)

менеджмент.Бостон, 1992 г., 1062 с.

27. Швец В.Я. Об управлении конкурентноспособностью продукции на

предприятии. Л., 1990 г.

28. Яковлева С., Денисова Е. Современные факторы повышения

капиталистической фирмы. Л. ЛГУ, Серия экономики, 1990 г.

-----------------------

[pic]

[pic]

[pic]

Юридично самостійні центри прибутку

Функціональні служби підприємства

Відділ стратегічного планування

Госпрозрахункові центри прибутку

Центри прибутку

Керівництво підприємства

Стратегічні господарські підрозділи

Навколишнє середовище

Компанія (активний суб’єкт ринку)

конкуренти

Ринок кінцевих споживачів

Маркетингові посередники

Постачаль-ники

Директор

Начальник відділу маркетингу

Комунікації

Планування продукціі

Вивчення ринку

Ціни, заукпки,збут

Директор

Начальник відділу маркетингу

Продукт «В»

Продукт «Б»

Продукт «А»

Директор

Група споживачів (ринків) «В»

Група споживачів (ринків) «Б»

Група споживачів (ринків) «А»

Директор

Маркетинг

Виробництво

Фінанси

Закупівля

Реклама

Дослідження ринку

Збут

Планування продукту

Продукт «А»

Ринок «А»

Продукт «А»

Продукт «А»

Продукт «Б»

Ринок «Б»

Продукт «Б»

Продукт «Б»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5