Анализ конкурентоспособности предприятия

. Вихід на нові регіональні ринки;

. Пошук нових ринкових ніш (споживачів).

Загрози:

. Ймовірність покращення конкурентними організаціями своїх маркетингових

програм;

. Економічна нестабільність в Україні.

Таблиця 2.8. Визначення рівня конкурентоспроможності фірми

|Фактори конкурентоспроможності |ВАТ”Е|Конкуренти |

| |МЗ”Ме| |

| |таліс| |

| |т” | |

| | |ТОВ”Сп|ВАТ”Ук|ЗАТ”Са|ВАТ”Ки|

| | |ектр” |рстале|вватс”|ївпром|

| | | |-конст| |-строй|

| | | |рукція| |сервіс|

| | | |” | |” |

|Продукт | | | | | |

|Якість |5 |3 |4 |4 |3 |

|Технічні параметри |5 |4 |3 |3 |2 |

|Гарантійний строк експлуатації |4 |4 |3 |4 |2 |

|Унікальність |5 |2 |2 |3 |2 |

|Надійність |5 |4 |4 |3 |2 |

|Захищеність патентами |4 |1 |3 |3 |1 |

|Ціна | | | | | |

|Розмір прейскурантної ціни |3 |4 |4 |4 |5 |

|Строки платежів |4 |5 |4 |4 |5 |

|Умови кредитування |4 |2 |3 |4 |2 |

|Канали розподілу | | | | | |

|Розвиток системи оптових посередників |3 |1 |3 |2 |4 |

|Кваліфікація |4 |3 |4 |4 |3 |

|торгового(збутового)персоналу |5 |1 |3 |2 |3 |

|Охоплення ринку |5 |2 |3 |4 |2 |

|Розвиток складських площ |5 |3 |4 |3 |4 |

|Система управління запасами |5 |2 |3 |5 |2 |

|Система транспортування продукції | | | | | |

|Система комунікацій | | | | | |

|Розвиток реклами |2 |1 |4 |3 |5 |

|Індивідуальний продаж |4 |5 |5 |5 |4 |

|Презентація товарів |4 |1 |4 |3 |4 |

|Навчання і підготовка збутових служб |4 |1 |3 |4 |4 |

|Система стимулювання збуту |4 |3 |4 |3 |4 |

| Загальна кількість балів: |84 |52 |70 |70 |63 |

Розділ ІІІ. Концепція заходів по підвищенню

конкурентоспроможності ВАТ»ЕМЗ»Металіст»

для роботи в умовах ринкової економіки.

3.1. Вибір стратегічних напрямківрозвитку підприємства.

Один із підходів до формулювання стратегії – це погляд на позиції на

ринку, де фірма може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли

цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де

кожен є відносно задоволеним. Природно, такі позиції існують не завжди,

особливо тоді, коли враховується той факт, що до галузі, в якій вкоріненим

фірмам живеться добре, можуть спробувати увійти новачки. У більшості

випадків фірма має схилити конкурентів до компромісу, щоб вона змогла

досягти своїх цілей. Для цього потрібно розробити стратегію захисту від

існуючих конкурентів та новачків завдяки деяким істотним перевагам.

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і

аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють

досягнути поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число

альтернативних стратегій. На другому стратегії доопрацьовуються до рівня

адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і

формується загальна стратегія. На третьому аналізуються альтернативи в

рамках загальної вибраної стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності

для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення

загальної стратегії конкретним змістом.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці

стратегії організації використання ефективного методичного прийому

стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ).

Об'єктом такого аналізу є СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на

який організація має або бажає отримати вихід. Спочатку формується набір

СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по

них втратять повноту і здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити

перспективи, які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки

зору розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє

вирішити, як організація має намір конкурувати в даній зоні з іншими

фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну

номенклатуру продукції, з якою має намір вийти на ринок в даній області.

Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто

організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо

організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї

мети декількома шляхами:

Знизити ціни на продукцію.

Продавати товар через більшу кількість торгових представників.

Подати на ринок нову модель.

Через рекламу представити більш привабливий образ товару і т.д.

Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином організація може

зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.

Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій в

галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого

зростання цілі розвитку встановлюються від “досягнутого" і коректуються на

умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).

Зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що

динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї

характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над

рівнем розвитку минулого року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається

організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за

рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли

показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення і

ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання

розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання і скорочення.

Комбінованої стратегії дотримуються частіше за все великі організації, які

активно функціонують в декількох галузях.

Кожна їх вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію, яка, в

свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації,

наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом.

Також до оснсвних стратегій відносять виробничі тобто ті, які

стосуються виробничої політики підприємства.

Стратегія сукупних найменших витрат

Стратегія найменших сукупних витрат - це прагнення досягти мінімуму

сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на

цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення

виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення

витрат завдяки досвіду, політики економії та контролю за накладними

витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у

сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота

торгівельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна

велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в

порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію,

хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього

в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке

становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі

витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як

конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище

низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців, оскільки покупці

можуть застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш

ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від

авторитетних постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися із

зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища

низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в

показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат.

Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми

замінників порівняно з її конкурентами.

Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння

значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до

сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які б було

нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів

для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою

нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії

може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування,

наступальне ціноутворення і витрати на старі з метою завоювати частку

ринку. Велика частина ринку, в свою чергу, може сприяти економії при

закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції

остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в

нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших

витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою

становища низькозатратної.

Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що

прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне

устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення

товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення

витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично,

як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за

рахунок масштабів.

Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на

масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар’єри.

Певний ступінь ризику криють у собі:

V Технологічна зміна, що зводить на нівець попередні інвестиції чи досвід;

V Використання стратегії мінімуму витрат новачкам галузі чи наступниками

шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні

виробничі потужності;

V Нездатність побачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу

через зосередження уваги на рівні витрат;

V Знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність фірми

підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж

конкурентів або інші підходи до диференціації.

Стратегія диференціації

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуг фірми у

вигляді пропорції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось

унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними:

V створення іміджу дизайну чи марки;

V технології,

V сервісу для покупців,

V дилерської мережи тощо.

В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах.

Слід зазаначити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати

витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною

метою.

Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище

середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з

чинниками конкуренції (постачальники, покупці, замінники, потенційні

конкуренти, конкуренти в галузі), хоча і в інший спосіб, ніж стратегія

найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки

прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх

чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність

найменших витрат. Наслідкова прихильність покупців і необхідність для

конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри.

Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з

постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскількі

останні не матимуть гідних альтернатив, і тому не так чутливо реагуватимуть

на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію з метою досягнення

прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її

конкуренти.

Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої

частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з

великою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме у розріз із

статусом низькозатратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення

диференціаціі, обходиться дорого, як широкомасштабна дослідниціка робота,

дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка

покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми,

не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни.

На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими

витратами і відносними цінами конкурентів.

Диференціація має ризик:

1. Різниця цін між низькозатратними конкурентами та диференційованою фірмою

виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки марочної

прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками,

послугами чи іміджем, які пропонує диференційована фірма з метою

заощадження на витратах;

2. Потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може

статися з нагромадженням досвіду покупців.

3. Наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це

часто трапляється при старінні галузі.

Стратегія зосередження

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі

покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку;

як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча

стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у

масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще

обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної

політики слід завжди це пам’ятати. Стратегія грунтується на припущенні, що

фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети

ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому

фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб

конкретної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження

не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в

цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької

цільової групи.

Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в

своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма

або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною

метою, високою диференціацію товару, або працює в обох цих напрямках. Як ми

вже згадали, в контексі найменших витрат і диференціації, такі стратегії

забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових

ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабіші,

можна також скористатися стратегією зосередження.

Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір

сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю

та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або

й ні) можливість низьких витрат.

Стратегія зосередження приховує такі види ризику:

V Різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених фірм

збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку

або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження;

V Відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються

стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються;

V Конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку фірми-

зосереджувача і перевищують останню.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних

альтернатив і їх оцінки. Один з таких прийомів може бути успішно

використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегії організації.

На рисунку 3.1 представлена матриця “можливостей по товарах та ринку", яка

дає уявлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї

матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенню одним з способів до

повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі

продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони або тільки

проектуються. Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну

стратегію і її елементи.

| |Р И Н К И |

|Т О | |Існуючі |Нові |

|В А | | | |

|Р И | | | |

| |Існу|І Стратегія – “покращуй |ІІІ Стратегія розвитку |

| |ючі |те, що вже робиш” |ринку |

| |Нові|ІІ Стратегія розробки |ІV Стратегія диверсифікації|

| | |нових продуктів | |

Рисунок 3.1. Матриця можливостей по товарах та ринку.

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі

продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або

“поліпшуй те, що вже робиш". Організація прагне розширити збут товарів, що

випускаються на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як

встановлення конкурентоспроможних цін, наступальна реклама або

інтенсифікація просування товарів і т.п.

Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на

створення нових ринків для тієї, що випускається вже досить довго

продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій

ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.

Квадрант III означає спрямованість стратегії на розробку нових

продуктів для давно освоєних ринків, що склалися.

Квадрант IV стратегія диверсифікації. Реалізація стратегії

диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків, тому

вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повної упевненості, що

нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користуватися увагою

покупців.

Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко

зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Частіше за все

загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.

Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести

загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації.

Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують цілі

і задачі розвитку, всі види стратегічної інформації.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка

альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії,

яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в

майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції

розвитку організації, а саме формулювання однозначної і ясної, оскільки

вибрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і впливає

глибокий чином на всі рішення, що приймаються ним. Тому вибрана

альтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися

до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників

акцій, чинник часу і так далі.

Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи

специфіку ВАТ”ЕМЗ”Металіст”, умови, що склалися на ринку,стратегічну

поведінку конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати

комбінацію стратегій “обмеженого зростання”, “диференціації” та “покращуй

те, що вже робиш”.

3.2. Впровадження організаційної структури управління

ВАТ”ЕМЗ”Металіст” орієнтоване на розв'язання стратегічних проблем.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим

управлінням приводить до необхідності створити систему стратегічного

управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії і

господарської політики і децентралізованим оперативним управлінням.

Організаційні структури, сприяючі реалізації принципів стратегічного

планування і управління на практиці, розвивалися еволюційно, по мірі

розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення

функції стратегічного управління використовують:

групи нововведень;

програмно-цільовий підхід;

матричні структури.

Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного

господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур

управління організаціями.

У ній в повній мірі реалізуються принципи:

централізації розробки стратегії;

децентралізація процесу її реалізації;

забезпечення гнучкості управління;

забезпечення адаптивності управління;

залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5