Выбор и реализация маркетинговой стратегии

бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного

количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность,

индивидуальность, что позволяет последнему привлекать определенные типы

работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот

план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее

сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или

услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только

оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть

достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует

рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в

течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и

постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные

корректировки неизбежными [10]. Логическая последовательность этапов в

процессе стратегического планирования приведена на рис.1.1.

|Миссия |Цели |Оценка и анализ |Управленческое |

|организации |организации |внешней среды |обследование |

| | | |сильных и слабых |

| | | |сторон |

| | | | |

|Оценка |Реализация |Выбор |Анализ |

|стратегии |стратегии |стратегии |стратегических |

| | | |альтернатив |

Рис.1.1. Процесс стратегического планирования.

Современный тип изменения и увеличения знаний является настолько

большим, что стратегическое планирование представляется единственным

способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно

обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный

срок. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание

того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие

пути действий. Кроме того планирование с учетом внешних факторов

способствует снижению экономического риска при принятии решения, так как

принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство

снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или

недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Планирование помогает создать единство общей цели внутри предприятия, так

как оно служит для формулирования установленных целей.

Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься

формальным стратегическим планированием, то составление стратегических

планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью

высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой

работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную

связь.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели,

руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие

стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные

этапы процесса планирования [10].

Существует три модели формирования стратегии [3]:

- Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку

стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс,

находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с

помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на

достижение определенного положения организации в окружающей ее среде,

например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии

разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает

в качестве главного организатора их работы;

- Вторая модель формирования стратегии характеризуется как

предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется

полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе

глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее

решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер

видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

- Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она

исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого

процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием

внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая

буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть

выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в

рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число

сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и

контроля со стороны администрации.

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках

набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при

котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии

ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ

и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве

базового, который служит основой создания специальных и функциональных

стратегий. На рис. 1.2 приведена логическая последовательность постановки

задач предприятия в зависимости от поставленной программой цели на хорошо

понятном примере.

1.2. Стратегические альтернативы предприятия в условиях перехода к рыночным

отношениям.

Особенностью современных условий планирования для предприятия является

поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью

выживания в неблагоприятных внешних условиях. Американский исследователь М.

Портер, отмечает [3], что к успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы

могут привести следование одной из рыночных стратегий функционирования:

а) стратегия лидерства в снижении издержек;

б) стратегия дифференциации;

в) стратегия фокусирования.

|программа | | |Борьба с голодом| |

|деятельности | | |на земном шаре | |

| | | | | |

|задачи фирмы | | |Обеспечение | |

| | | |роста | |

| | | |продуктивности | |

| | | |сельского | |

| | | |хозяйства | |

| | | | | |

| | | |Исследования по | |

| | | |созданию новых | |

| | | |удобрений | |

| | | | | |

| | | |Увеличение | |

| | | |прибылей для | |

| | | |дополнительного | |

| | | |финансирования | |

| | | |исследовательски| |

| | | |х работ | |

|задачи | |Рост сбыта | |Снижение |

|маркетинга | | | |издержек |

| | | | | |

| |Увеличение | |Выход на новые | |

| |доли | |зарубежные рынки| |

| |отечественного| | | |

| | | | | |

| |рынка | | | |

|стратегии |Обеспечение | | Снижение цен и | |

|маркетинга |большей | |сосредоточение | |

| |доступности | |усилий на | |

| |товара и | |крупных | |

| |усиление | |фермах | |

| |стимулирования| | | |

| | | | | |

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на

получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках.

Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в

частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием

однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов

деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро

переориентировать массовое производство следствие его инерционности,

привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия

своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается

достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть

самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует

бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со

значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая

стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов

отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ

путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти

преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной

дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно

легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Предприятие не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих

направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении.

оно испытывает нехватку инвестиций и вынуждено сокращать масштабы своей

деятельности.

Не менее важным в условиях выживания является необходимость следования

предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида

маркетинговых стратегий: недифференцированный маркетинг, концентрированный

маркетинг, сегментация (позиционирование) товара, дифференциация

товара[17].

Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как

единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя

этой стратегии предприятие выпускает один или всего лишь несколько

стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно.

Преимуществами такой стратегии являются большая степень экономичности. так

как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму

за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие

возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не

используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен

уровень риска.

Концентрированный маркетинг включает такие характеристики, как

единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. В этом

случае предприятие концентрирует свою деятельность на одном сегменте рынка.

Преимущества: вследствие значительных масштабов производства затраты на

производство товаров и рекламу сокращены (но в меньшей степени, чем при

недифференцированном маркетинге). Недостатки: как и в случае

недифференцированного маркетинга, отсутствует распределение риска.

Сегментация (позиционирование) товара включает такие характеристики, как

различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания

производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на

удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями

конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень

распределения риска.

Недостатки: значительные издержки на производство товарной единицы, большие

расходы на рекламу.

Дифференциация товара - единообразная, стандартизированная, однородная

номенклатура товаров с “псевдодифференциацией”. Эта стратегия предполагает

ряд характерных моментов:

- компания производит в основном один и тот же товар, но с небольшими

изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе в

организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);

- компания производит один и тот же товар, но с изменениями в области

организации его сбыта. Преимущества: издержки на производство товарной

единицы невысоки ( в отличие от расходов на организацию сбыта), большая

доля охвата рынка. Недостатки: поскольку объявленные преимущества продукции

могут не соответствовать действительности, покупатели могут менять одну

марку товара на другую, стремясь получить выгоду от обмена. Поэтому успех

этой стратегии зависит от того, насколько потребитель верит, что

объявляемые преимущества реальны.

Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет

разработка ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть

сформулированы как стратегические концепции предприятия. Стратегии

коммуникации и стимулирования. Разрабатываются специалистом по

планированию, работающим вместе с представителем предприятия, который будет

отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалисты изучают все

аспекты товара, рынка, каналов сбыта, плановое задание по прибыли и фонд

ассигнований на рекламу товара; затем составляют план рекламной кампании

[8]. Стратегия - это результат долгих размышлений всех, кто имеет отношение

к товару [8]. Она подскажет:

- кто является целевой аудиторией;

- какое предложение предприятие должно ей сделать;

- какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это

предложение чего-то стоит;

- какое конечное впечатление предприятие может оставить.

Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой

стратегией обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания

товара или стратегией привлечения потребителей к товару [7]. Условно эти

стратегии приведены на схеме рис. 1.3.

| |Производитель|Оптовик |Розничный | |

|Стратегия | |агрессивно |торговец | |

|проталкива-ни|агрессивно |навязывает |агрессивно |Потребитель |

|я |навязывает |товар |навязывает | |

| |товар | |товар | |

| | | | | |

| |Производитель| | | |

|Стратегия |агрессивно |Оптовик |Розничный |Потребитель |

|привлечения |навязывает | |торговец | |

| |товар | | | |

Рис.1.3.Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.

Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового

персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по

каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар

оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а

розничные торговцы его покупателям.

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие

затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования

спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут

спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы - у

оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных

точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

Стратегии контроля над каналами распределения. Желание располагать

большей степенью контроля над каналами распределения ведет к альтернативным

вертикальным стратегиям [17], которые рассматриваются как:

-Интеграция вперед (продвижение товара). Предприятие - изготовитель

приобретает право собственности и контроля над дистрибьютерами.

-Интеграция назад (в направлении, обратном движению товара).

Дистрибьютеры получают контроль над поставщиками продукции.

“Продвижение” вперед - позитивная кооперация с розничной торговой

сетью, но не контроль над ней.

1.3. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия

различных факторов.

При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии

используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и

оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить

их в порядке выполнения:

- диаграмма “оценка целей”;

- матрица определения проблемы;

- лист проверки воздействия;

- оценка степени зависимости от покупателей;

- оценка степени зависимости от поставщиков;

- анализ поля сил;

- и др.

Определение соответствующих целей для организации является ключом для

разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении

проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть

разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв

английских слов: (Specific - конкретными, Measurable -измеримыми, Achievble

- достижимыми, Relevant- соотнесенными с возможностями, Timed -

ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем,

кто, как предполагается, будет работать для их достижения.

Метод “Анализ поля сил” отражает идею существования в организации

сил, действующих “за” и “против” изменения. Данный метод поможет определить

силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения

поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все

силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную

величину.

Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя

новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка;

изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями

и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто

действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы - силы,

которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по

направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес;

внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед

технологией; нетерпимость к изменениям.

Одним из методов, к которому прибегают при выборе маркетинговой

стратегии является диаграмма “оценка целей”. Основные вопросы, на которые

должен дать ответы менеджер (руководитель), консалтинговые группы приведены

в табл. 1.1. Диаграмма “оценка целей”.

Необходимо ясно представлять как сформулировать цели для создания

моста между настоящей и будущей реальностями. Цели являются способом

перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения.

Один из методов определения проблемы - матрица определения проблемы.

Матрица определения проблемы на примере малого предприятия, приведена в

таблице 1.2.

Другой метод - лист проверки воздействия. Эта форма проверки включает

в себя анализ запланированных шагов и возможных неприятностей, которых

можно ожидать на каждом этапе. Это

форма “запланированного предвидения”, показывающая, как запланированные

проблемы могли бы быть решены. Существует ряд очевидных выгод от

прогнозированных сбоев. Такой метод обеспечивает очень подробный контроль

за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые

могут возникнуть. Матрица определения проблемы приведена в таблице 1.2.

1.4. Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии.

При выборе стратегии необходимо рассмотреть как воздействие этой

стратегии на окружающую среду, так и действие на предприятие со стороны

внешней окружающей среды.

При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые

могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели.

Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы

предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа

применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP -

факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов:

Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические

(Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой

способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.

Диаграмма “оценка целей”.

Таблица 1.1.

Насколько легко ее достичь? Очень легко

Очень трудно

Насколько она будет популярна

среди персонала?

Популярна Непопулярна

Насколько она понравится руководству? Понравится

Не понравится

Каков ее приоритет? Низкий

Высокий

На какую часть потребителей она

будет оказывать влияние? На небольшую

На всех

Какой уровень технологии

требуется?

Низкий Высокий

Дорого ли будет ее достичь? Дешево

Дорого

Какой уровень сопротивления

встретится?

Низкий Высокий

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7