Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии

отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и

отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий

осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он

позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и

угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении

стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое

количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ

очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего

и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании

сосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей:

. возможности;

. угрозы;

. сильные стороны компании;

. слабые стороны компании.

При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу

должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в

будущем. Назначение этого раздела – попытаться заранее предугадать события,

которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует

перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен

вообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть

все факторы макросреды компании:

. политико-правовая среда;

. демографическая среда;

. экономическая среда;

. социально-культурная среда;

. технологическая и природная среда.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства –

менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и

потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель

должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и

заранее подготовить план их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют

использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить

каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и

вероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальные

возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация

возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны

решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости

от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для

компании быть как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают

перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к

ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и

расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные

и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные.

Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это

станет слабостью компании.

Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство

должно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельности и

товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-

портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые

стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых,

проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие

направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не

направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения

в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле

деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в

более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым

шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление

ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно

назвать стратегическими элементами бизнеса.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельности

компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно

планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением

компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить

привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает

каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе

работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров

компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ

должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы

для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди

наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью

формальных методов можно назвать следующие:

. метод компании Boston Consulting Group (BCG);

. метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот

метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения

темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ

делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис.

1.3).

Вертикальная ось на рис. 1.3, темпы роста рынка, определяет меру

привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка,

определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы

рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ.

Рис. 1.3. Матрица рост/доля рынка, построенная по методу BCG

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары,

имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для

поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они

превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами

роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для

удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят

высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для

поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю

быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для

поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству

следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в

«звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и

небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для

поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками

дохода.

Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в

валовом доходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить

роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить

одну из четырех стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо

элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может

инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на

текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его

краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени,

не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять

капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и

использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля

рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные

лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в

категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся

«дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают

или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые

товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а

затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Компания General Electric предложила комплексный метод планирования

бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса

(см. рис. 1.4). Так же как и в методе BCG, в нм используется матрица с

двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а

горизонтальная – устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на

рисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой

привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.

В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо

темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный

комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка,

темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени

конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс

привлекательности отрасли.

Рис. 1.4. Матрица стратегического планирования General Electric

Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется

специальный индекс, а не простой показатель относительной доли рынка.

Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля

компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание

покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Эти факторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости

бизнеса, который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или

низкую. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части – это

устойчивые СЭБ, в которые компании следует увеличивать объем

капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные на

диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем общей привлекательности. Три

ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкой общей

привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим

СЭБ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии

капиталовложений.

Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны доле

отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты

внутри кружков обозначают долю рынка каждого СЭБ. Рекомендуется также

отображать в матрице планируемые положения СЭБ. Причем, делать это следует

как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При сравнении

реальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить

будущие проблемы или возможности, Анализ бизнес-портфеля компании также

должен предотвратить вкладывание денег в рынки, которые кажутся

привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.

Методы BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс

стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные

ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для

руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить

количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы

концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но

мало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы

планирования и анализа могут также привести к тому, что компания будет

стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или

за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким

образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро

развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд

компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких,

однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического

планирования.

Маркетинговый аудит – это систематическое всесторонне изучение

деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и

возможностей компании.

Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если

маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными

маркетингового комплекса, описанного в разделе 1.4. Реальность же намного

сложнее. Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой

среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компании

приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с

другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать

данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. В

таблице 1.1 приведены все вопросы маркетингового аудита, которые должны

быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании.

Таблица 1.1. Вопросы маркетингового аудита.

|Аспекты |Содержание |

|Аудит маркетинговой среды |

|Макросреда |

|Демографический аспект |Какие основные демографические тенденции |

| |представляют возможности и угрозы для компании?|

|Экономический аспект |Какое влияние на компанию будут иметь тенденции|

| |изменения доходов, цен, сбережений и условий |

| |кредита? |

|Экологический аспект |Каковы прогнозы изменения стоимости и |

| |доступности природных ресурсов и энергии? |

| |Ответственно ли подходит компания к охране |

| |окружающей среды? |

|Технологический аспект |Какие происходят технологические изменения? |

| |Каково положение в компании в |

| |научно-технической сфере? |

|Политический аспект |Как действующие и предполагаемые законы могут |

| |повлиять на стратегию компании? |

|Культурный аспект |Каково отношение населения к деятельности и |

| |товарам компании? Какие изменения в образе |

| |жизни потребителей могут иметь влияние? |

|Область задач |

|Рынки |Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, |

| |географическое распределение и прибыль? Каковы |

| |основные сегменты рынка? |

|Потребители |Как покупатели оценивают качество товара, |

| |обслуживание и цены, предлагаемые компанией? |

| |Как они принимают решение о покупке? |

|Конкуренты |Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии |

| |доли рынка, сильные и слабые стороны? |

|Каналы сбыта |Какие основные каналы сбыта использует компания|

| |для доставки своих товаров покупателям? |

| |Насколько эффективно они работают? |

|Поставщики |Какие тенденции оказывают влияние на |

| |поставщиков? Каковы перспективы доступности |

| |ключевых ресурсов для производства? |

|Контактные аудитории |Какие контактные аудитории вызывают проблемы |

| |или представляют возможности? Как следует вести|

| |себя компании в отношении этих групп? |

|Аудит маркетинговой стратегии |

|Цель компании |Четко ли определена цель и ориентирована ли она|

| |на рынок? |

|Задачи маркетинга |Сформулированы ли четкие задачи компании, |

| |обуславливающие планирование и реализацию |

| |маркетинга? Соответствуют ли эти задачи |

| |возможностям и ресурсам компании? |

|Маркетинговая стратегия |Имеется ли у компании тщательно разработанная |

| |маркетинговая стратегия для достижения |

| |поставленных целей? |

|Бюджет |Имеется ли у компании достаточные бюджетные |

| |ресурсы для сегментов рынка, товаров, |

| |территорий и элементов маркетингового |

| |комплекса? |

|Аудит организации маркетинга |

|Формальная структура |Обладает ли руководитель службы маркетинга |

| |достаточным авторитетом, чтобы влиять на |

| |действия компании, связанные с удовлетворением |

| |покупателей? Оптимальна ли структура |

| |маркетинговой деятельности с точки зрения |

| |функций, товаров, рынков и территорий? |

|Функциональная |Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и |

|эффективность |маркетинга? Достаточно ли компетентны и |

| |заинтересованы в работе сотрудники службы |

| |маркетинга, как контролируется и оценивается их|

| |работа? |

|Согласованность |Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы |

| |маркетинга с производственным и |

| |научно-исследовательским отделами, отделами |

| |снабжения, кадров и другими подразделениями? |

|Аудит системы маркетинга |

|Маркетинговая |Обеспечивает ли маркетинговая информационная |

|информационная система |система точную и своевременную информацию о |

| |развитии рынка? Эффективно ли используют |

| |маркетинговые исследования специалисты |

| |принимающие решения в компании? |

|Система маркетингового |Разрабатываются ли в компании годовые, |

|планирования |долгосрочные и стратегические планы? Эффективно|

| |ли они реализуются? |

|Система контроля маркетинга|Выполняются ли задачи, поставленные годовым |

| |планом? Анализирует ли периодически руководство|

| |объем продаж и доходность товаров, рынков, |

| |территорий и каналов сбыта? |

|Разработка новых товаров |Хорошо ли организовано в компании выявление, |

| |отбор и разработка идей новых товаров? |

| |Проводится ли тестирование новых товаров и |

| |рынков? Имеют ли успех новые товары компании? |

|Аудит эффективности маркетинга |

|Анализ прибыльности |Насколько прибыльны различные товары, рынки, |

| |территории и каналы сбыта компании? Следует ли |

| |компании выходить на какие-либо сегменты |

| |бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы |

| |будут полследствия? |

|Анализ издержек |Возможно, издержки каких-либо направлений |

| |маркетинговой деятельности слишком высоки? Как |

| |уменьшить издержки? |

|Аудит функций маркетинга |

|Товары |Разработаны ли в компании четкие задачи по |

| |товарным группам? Нужно ли снимать с |

| |производства какие-либо товары? Нужно ли |

| |осваивать производство каких-либо новых |

| |товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам |

| |изменение их качества, стиля или характеристик?|

|Цена |Каковы цели, политика, стратегии и методики |

| |компании в области ценообразования? |

| |Соответствуют ли цены компании потребительской |

| |ценности товара с точки зрения покупателя? |

| |Правильно ли используется система скидок с |

| |целью стимулирования сбыта? |

|Распространение |Каковы задачи и стратегии распространения? |

| |Имеет ли компания достаточный охват и уровень |

| |обслуживания на рынке? Нужно ли вносить |

| |изменения в существующие каналы распространения|

| |или вводить новые каналы? |

|Реклама, продвижение и |Каковы цели компании в области продвижения |

|создание имиджа |товара? Как определяются расходы на эти цели? |

| |Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко |

| |ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10