Сервис гостеприимства

должны, кроме создания более прочных связей с партнерами, развивать более

тесные связи и лояльное сотрудничество со своими непосредственными

потребителями. В прошлом многим компаниям ничего не стоило получить

потребителей. Потребители часто не имели альтернативных поставщиков или же

другие поставщики предлагали товары и услуги низкого качества, или же рынок

разрастался настолько быстро, что компания могла не беспокоиться о

необходимости полного удовлетворения запросов потребителей. Компания могла

терять 100 потребителей в неделю, но получать других 100 потребителей и

довольствоваться таким результатом. Такая компания, работающая по принципу

теории бизнеса под образным названием «бездонная бочка», полагает, что она

всегда будет иметь достаточное количество новых потребителей, чтобы

заменить тех, кто оказался недовольным результатом покупки. Однако такая

смена потребителей требует больше средств, чем если бы компания сохранила

всех своих 100 прежних потребителей и не привлекала бы новых. Другая

проблема состоит в том, что неудовлетворенные потребители распространяют

свое отрицательное мнение о сделанной покупке, что делает все более и более

затруднительным получение 100 новых потребителей в неделю. В бизнесе,

значительно зависящем от местных условий, например при организации работы

ресторана районного профиля, почти невозможно получить необходимое

количество новых клиентов для замены потерянных.

Цена потерянных клиентов. Компании должны уделять большое внимание

оттоку потребителей и принимать меры, чтобы уменьшить его. Сначала компания

должна определить и подсчитать количество постоянных потребителей. Затем

выяснить причины оттока потребителей и определить, как его можно уменьшить

или вообще устранить. Конечно, ничего нельзя сделать в отношении тех

потребителей, которые уезжают из данного района или в отношении тех занятых

в данном бизнесе потребителей, которые выходят из него. Но много может быть

сделано относительно потребителей, которые покидают фирму из-за плохого

обслуживания, низкого качества питания или очень высоких цен. Компания

должна иметь сведения о процентном соотношении клиентов, по различным

причинам покидающих гостиницу, т. е. не останавливающихся в ней вновь.

Компании могут оценивать, какую прибыль они теряют из-за потери

потребителей. Для отдельного потребителя – это то же самое, что жизненно

важная ценность. В гостинице Ritz-Carlton знают, что постоянные клиенты

дают ей немногим более $100000 за всю свою жизнь. Постоянный посетитель

ресторана может дать бизнесу несколько тысяч долларов, а постоянный клиент

агентства по туризму – более $50000 в течение его срока работы с

агентством. Ценность срока постоянного обращения потребителя к услугам

данной фирмы измеряется величиной, определяющей, сколько каждый участник

данного сегмента рынка дает ей в среднем в год, которая затем умножается на

среднюю продолжительность его жизни на данном сегменте рынка. Такая средняя

продолжительность жизни потребителя на рынке определяется путем

соответствующих исследований или из его «истории» в банке данных гостиницы.

Люди переезжают, переводятся с одного места работы на другое, меняют

компании, бывают не удовлетворены качеством товаров и услуг. Например,

средняя продолжительность жизни на рынке для индивидуального

путешествующего клиента может составить четыре года. Средняя жизнь клиента

ресторана могла бы быть оценена только в три года. Гостиницы,

представляющие единую сеть и имеющие единую систему фиксации «истории»

своих постояльцев, могут представить картину ценности срока жизни данного

гостя по нескольким гостиницам этой сети, а не только по одной данной.

Сроки жизни могут быть разными в разных регионах и рыночных сегментах. Они

уникальны для каждого отдельного бизнеса.

Компания должна вычислить, во что ей обойдется снижение скорости оттока

потребителей. Если эта стоимость оказывается меньше потерянной прибыли,

компания должна потратить эту сумму, чтобы уменьшить отток потребителей.

Сегодня передовые компании делают все от них зависящее, чтобы сохранить

своих потребителей. Многие рынки вступили в пору своей зрелости и уже не

располагают возможностями вовлечения большого числа новых потребителей. К

тому же растет конкуренция, и цена привлечения новых потребителей

повышается. На этих рынках стоимость привлечения новых потребителей

обходится в пять раз выше, чем удовлетворение уже имеющихся потребителей.

Наступательный характер рыночной стратегии требует значительно больших

усилий и затрат, нежели оборонительный маркетинг, потому что призван

удовлетворить потребителей лучше, чтобы увести их у конкурентов.

К сожалению, классическая теория маркетинга, как и практика, больше

сосредоточивается на искусстве привлечения новых клиентов, чем на

сохранении уже существующих. Акцент был направлен на развитие сделок, а не

на формирование отношений. Обсуждение сосредоточивалось на предпродажной

деятельности и на самих продажах больше, чем на послепродажной активности.

Сегодня, однако, большинство компаний признает важность сохранения

существующих потребителей. Согласно одному сообщению, сокращая отток

потребителей только на 5%, компании могут повысить прибыль примерно на 25-

85%. К сожалению, однако, системы бухгалтерского учета большинства компаний

не в состоянии показывать ценность лояльных потребителей.

Таким образом, хотя современный маркетинг сосредоточен в основном на

формализованном комплексе маркетинговых мер воздействия на рынок –

маркетинг-миксе, развивающем продажи и привлекающем новых потребителей,

первейшая задача фирмы состоит в сохранении и удержании имеющихся

потребителей. И лучший подход к сохранению потребителя в том, чтобы

доставить ему наибольшее удовлетворение результатами покупки и в итоге

получить верность данной фирме.

Урегулирование жалоб потребителя. Урегулирование жалоб потребителя –

ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследование TARP

показало, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже

не обратится к вам снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то

82% из них вновь воспользуются вашими услугами. Удовлетворение жалоб

снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании

незначительных жалоб отток потребителей также можно снизить – до 5 из 100.

В разрешении проблем, возникающих у потребителей, имеются два важных

условия. Первое – если вы удовлетворяете жалобу, то делайте это быстро;

затяжное решение проблем только увеличит отток потребителей. Второе –

выясните источники возникновения недовольства у потребителя.

Например, деловая женщина только что вернулась из заграничной поездки.

После хорошего ночного отдыха в нью-йоркской гостинице она решила заказать

американский завтрак. Она позвонила в нужную службу и завтрак был доставлен

ей очень быстро. Приветливый официант вкатил сервировочный столик в номер и

поставил его так, чтобы женщина могла во время завтрака любоваться видом из

окна. Он открыл нагревающееся отделение и подал женщине завтрак, который

она ожидала: полный, горячий американский завтрак. Затем официант подал

женщине счет, который она быстро подписала и дала хорошие чаевые. Теперь

она была готова начать завтрак.

Однако официант сказал: «Извините, но Вы должны заплатить наличными».

Она объяснила, что у нее нет наличных денег и достала свои кредитные

карточки, в том числе «золотую карточку» American Express, которую она

обычно предъявляет при расчетах в гостинице. Официант справился по телефону

и через 5 минут выяснил, что можно использовать и кредитную карточку. Но

теперь женщина уже в расстроенном состоянии сидела у холодного завтрака.

Или еще пример. Ответственный за организацию встреч и конференций

заказал автобус для группы менеджеров одного из клубов на экскурсию в

загородный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная компания

обычно планировала подачу автобуса за 15 минут до времени выезда.

Организатор встречи стал волноваться, когда автобус не пришел в 9:20. Он

позвонил диспетчеру автобусной компании. Диспетчер ответил, что все

водители еще спят и будут не раньше 11 утра. Оказалось, что они накануне

работали с другой группой и вернулись в 2:30 ночи, а по федеральной

инструкции у них должно быть не менее 8 часов перерыва между поездками.

После объяснения причины задержки диспетчер повесил трубку. Организатор

встречи вызвал несколько машин такси, чтобы доставить свою группу к ранее

назначенному сроку – 10 утра, когда должно было начаться намеченное

мероприятие. Затем он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В понедельник

он попросил автобусную компанию вернуть ему деньги. Однако компания

потребовала оплатить все полностью, так как автобус был заказан. Ему

сказали, что он не имеет права на возврат денег, так как заказ на автобус

был аннулирован меньше чем за 24 часа до исполнения. После нескольких

недель обращений по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть

деньги. Шестью месяцами позже организатор встречи получил другой чек на

$125 с извинением за инцидент от национального коммерческого менеджера

автобусной компании.

Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила еще $125,

однако все равно потеряла клиента. Через 6 месяцев организатор встреч уже

нашел другую компанию и был удовлетворен уровнем ее обслуживания. Он не

собирался менять эту компанию. Если бы первая компания быстро вернула

деньги и дала бы еще $ 125 до организации следующей поездки, то она могла

бы сохранить клиента. Официант в нью-йоркской гостинице мог бы сказать

женщине, что ее подписи будет достаточно и пожелал бы приятного аппетита. А

возникшую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда бы женщина

наслаждалась завтраком, которого она ожидала. В обоих случаях проблемы

клиентов были решены но, увы, слишком поздно.

Другой критический момент в решении проблем – то, что большинство

потребителей не жалуются. Они не дают менеджерам шанса урегулировать

возникающее у них недовольство. Такие клиенты сразу уезжают и никогда

больше не возвращаются. Поэтому менеджеры должны развивать систему

поощрения клиентов за их жалобы. Они должны располагать методами поиска

источника жалоб, включая прямую «горячую линию», по которой клиент может

сообщить о своих проблемах. Карточки регистрации обращений потребителя

вдохновляют менеджеров выявлять проблемы, связанные с предоставляемыми

товарами и услугами. Менеджеры должны обучать служащих узнавать

неудовлетворенных клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить их

проблемы. Гарантия обслуживания – другой путь возможности получения жалоб

от потребителей; они вынуждены обратиться с жалобой, чтобы воспользоваться

гарантией, предполагающей возврат или неуплату требуемой суммы.

Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Оно должно

помнить, что большинство потребителей не жалуются. Жалующийся клиент дает

администрации возможность решить проблему. На письменные жалобы надо

отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону. Если вы отвечаете

письмом, необходимо выразить признательность за обращение, указать, что вы

ознакомлены с содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено, чтобы

предотвратить повторение подобных случаев. Клиенту должно быть сообщено об

итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффективный путь урегулирования

проблем – с помощью телефона. Сегодня это часто стоит дешевле, чем

отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и

точно выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать

компания, – это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого

сочувствия к проблеме клиента.

Боб Мартин, профессор LJNLV, проводил лето в качестве административного

ассистента на одном из курортов. Однажды, когда он был в офисе генерального

менеджера, тот показал целую пачку писем с жалобами клиентов, на которые он

должен ответить. Менеджер заявил, что ему крайне неприятно отвечать на

письма-жалобы, что это излишняя трата времени, так как он будет доволен,

если 5% из этих приезжих опять вернется в гостиницу. Тогда Боб взял стопку

писем и сказал: «Я о них позабочусь»; уходя, он заметил: «Я получу всех

этих клиентов обратно».

Боб Мартин в ответе на каждое письмо сообщил, что фирма подробнейшим

образом ознакомилась с поступившей жалобой, и выразил признательность его

автору за то, что тот нашел время написать о своей проблеме. Он извинился

за причиненное недовольство и отметил, что курорт делает все, чтобы

устранить возникновение проблем. Он предложил клиенту лучший номер и

попросил позвонить ответственному секретарю, чтобы его зарезервировать. Все

это заставило клиента почувствовать значимость своего письма, а организации

– вернуть своих постояльцев. В заключение Боб выразил надежду, что не

только другие клиенты воспользуются преимуществами услуг,

откорректированных в результате предъявленной жалобы, но и они сами

вернутся в гостиницу в качестве важных гостей. К концу лета 90% авторов

писем вернулись на отдых в гостиницу или зарезервировали номера, чтобы

вернуться. Ценность срока пребывания этих гостей составляет в среднем более

$100000. Кроме того, урегулирование жалоб превратило негативную рекламу

(устные отзывы) в положительную. На практике к тому же оказалось, что

некоторые из возвращающихся гостей уговорили приехать с ними еще двух

отдыхающих. Урегулирование жалоб – один из самых легких способов «залатать

дырку в прохудившемся ведре». Это эффективный путь предотвращения оттока

клиентов. Менеджеры должны находить проблемы и быстро решать их.

2.2. Маркетинг отношений с потребителями.

Маркетинг отношений охватывает создание, поддержание и расширение

прочных связей с потребителями и другими партнерами. Все более и более

маркетинг смещает акцент от индивидуальных сделок к созданию более ценных

отношений и маркетинговых сетей связей. Маркетинг отношений ориентирован на

длительный срок. Цель его состоит в том, чтобы предоставить долгосрочные

ценности потребителям. Мерой его успеха служит долгосрочное удовлетворение

их потребностей. Маркетинг отношений требует, чтобы все отделы компании

вместе, как одна команда, работали на основе маркетинговой концепции и

имели единую цель – лучше обслужить клиента. Маркетинг предполагает

установление отношений на разных уровнях – экономическом, социальном,

техническом и юридическом, а их цель – обеспечить высокую лояльность

потребителя к товару и фирме.

Выделим пять различных уровней отношений, которые могут сложиться с

потребителем, купившим такой, например, товар, как организация встречи или

банкета:

o Основной уровень отношений. Продавец компании продает товар, и

далее не предпринимает никаких действий.

o Реагирующий уровень отношений. Продавец продает потребителю товар и

просит звонить в случае, если у него возникнут какие-либо вопросы.

o Ответственный уровень отношений. Через небольшой промежуток времени

после покупки продавец сам звонит покупателю для проверки ситуации

и отвечает на его вопросы. Во время и после сделки продавец

запрашивает у покупателя предложения по улучшению и возможному

совершенствованию товара, а также о каких-либо его недостатках. Эта

информация помогает компании непрерывно улучшать свои предложения.

o Проактивный уровень отношений. Продавец или другие сотрудники

компании время от времени звонят клиенту с предложениями

относительно усовершенствований товара, которые были сделаны, или о

творческих предложениях на будущее.

o Уровень партнерства. Компания непрерывно работает с этим и другими

потребителями, чтобы добиться предложения лучшей потребительской

ценности.

Какие особые инструменты маркетинга компания может использовать, чтобы

добиться более прочных связей с потребителем и лучше удовлетворить его

потребности? Для этого можно применить один из трех подходов. Первый

предусматривает, прежде всего, введение в отношения с потребителем

дополнительных финансовых выгод. Например, авиалинии предлагают программы

поощрений для тех, кто часто летает на их самолетах; гостиницы больше

ориентируются на предоставление номеров тем гостям, которые наиболее часто

останавливаются у них; супермаркеты создают фонды для возвращения денег

покупателям в случае их недовольства купленной вещью.

Хотя эти программы поощрений потребителей и другие финансовые стимулы

создают им дополнительные преимущества, они могут быть легко скопированы

конкурентами и таким образом не создадут дифференциации предложений именно

этой компании. Второй подход состоит в том, чтобы ввести наряду с

финансовыми дополнительные социальные льготы. При этом персонал компании

работает над тем, чтобы укрепить социальные связи с потребителями путем

изучения потребностей и желаний каждого из них, а затем индивидуализировать

и персонифицировать свои товары и услуги. Так они превращают потребителей в

клиентов. Потребители могут быть безымянными для компании, а клиенты – нет.

Потребители – это часть массы или часть больших сегментов рынка; клиенты же

обслуживаются на индивидуальной основе. Потребители обслуживаются любым

служащим фирмы, который оказывается на месте; клиенты же обслуживаются

профессионалом, предназначенным именно для них.

Третий подход к созданию прочных взаимоотношений с потребителем – это

подключение наряду с финансовыми и социальными льготами структурных связей.

Например, авиалинии предлагают специальные системы резервирования маршрутов

для туристических агентов. Клиенты, часто обращающиеся в компанию, имеют

специальные телефонные линии, которыми они могут воспользоваться. Авиалинии

предлагают особые багажные отделения для пассажиров первого класса, чтобы

при желании можно было отправить лимузины, которые доставят их в аэропорт.

Ниже приводятся основные этапы программы установления маркетинговых

отношений в компании:

. Идентификация ключевых потребителей, заслуживающих особого

отношения со стороны руководства фирмы. Выберите самых крупных и

лучших потребителей и назовите их своему руководству для

установления с ними особых деловых отношений. Могут также быть

подключены и другие потребители, например те, кто показывает

исключительный рост или является пионером в развитии новой отрасли.

. Назначение квалифицированного в деле установления особых отношений

с потребителями менеджера для каждого ключевого клиента. Продавец,

в настоящее время обслуживающий потребителя, должен пройти

специальное обучение по менеджменту отношений или быть заменен

другим, более квалифицированным в этом отношении специалистом.

Менеджер по связям с потребителями должен обладать чертами, которые

соответствуют ожиданиям потребителя и привлекают его.

. Четкое описание работы менеджеров по связям с потребителями.

Опишите, какие отчеты по связям с потребителями они должны

составлять, какие цели их работа должна преследовать, какими

полномочиями они могут располагать и какие критерии будут положены

в основу оценки качества их труда. Сделайте этого менеджера центром

всех деловых отношений с данным клиентом. Поручите каждому

менеджеру только одно или совсем небольшое число такого рода

связей, что обеспечит с его стороны качественное выполнение

обязанностей.

. Каждый менеджер по связям с потребителями должен иметь годовой и

перспективный план развития отношений с клиентами. Эти планы должны

включать цели, стратегии, специальные мероприятия и требуемые

ресурсы для их реализации.

. Назначение высшего менеджера – контролировать работу менеджеров по

связям с потребителями. Этот человек должен составить описание их

работы, отобрать критерии ее оценки и определить для ее поддержания

ресурсы, чтобы повысить эффективность работы менеджеров по связям с

потребителями.

Когда менеджмент в области связей с потребителями осуществляется

надлежащим образом, то организация начинает концентрировать такое же

внимание на работе с клиентами, как и на своем продукте (товаре и услуге).

В то же время, хотя многие компании строго двигаются в направлении развития

маркетинга отношений с потребителями, это не всегда дает желаемый эффект,

Например, ваша компания вступила на путь маркетинга отношений, но вы не

хотите вступать в отношения с каждым потребителем. В практике встречаются и

плохие потребители. Компания должна выборочно подходить к установлению

контактов с потребителями, исключая из своего внимания тех, кто менее всего

поддается «воспитанию», и только тогда она сможет эффективнее других

удовлетворять потребности «нужных» клиентов.

Основной тест: выгодность клиента. В конечном счете компании должны

строить свое суждение на том, какие сегменты и какие специфичные

потребители будут более всего ей выгодны. Маркетинг – это искусство

привлечения и удержания выгодных потребителей. Компании часто обнаруживают,

что 20-40% их потребителей нерентабельны. Кроме того, многие компании

свидетельствуют, что наиболее выгодные потребители – это не самые крупные,

а средние клиенты. Самые большие потребители требуют большего по охвату

обслуживания и самых больших скидок, сокращая таким образом уровень

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10