Финансовая деятельность

- связи с вышестоящими организациями;

- ему подчинены функциональное и линейное звено управления

2) Заместитель директора: подчинен директору филиала

- управление производственными подразделениями (цехами);

Область управления зам. директора:

- инженер по охране труда;

- инженер вычислительной техники;

- инженер энергетик;

- начальник линейно-технического цеха №1;

- начальник линейно-технического цеха №2;

- инженер УП (усилительного пунктта);

- инженер ЦАТС (центральной АТС);

- инженер РВБ (ремонтно-восстановительной бригады);

- междугородняя телефонная станция (МТС);

- телеграф.

4) Экономист: подчиняется директору филиала

- планирование;

- доведение планов до структурных подразделений;

- контроль за выполнением планов;

- анализ;

- статистическая отчетность;

- нормирования труда.

Функции управления экономиста заключаются:

- в управлении производственными процессами путем доведения плановых

заданий и контроля за их выполнением;

- корректировке планов на основе полученных экономических

показателей;

- нормировании труда.

4) Главный бухгалтер: подчиняется директору филиала

- управление бухгалтерским учетом;

- контроль за финансовыми операциями и материальными ценностями;

- осуществление функций управления персоналом касающихся

бухгалтерского учета;

- управление персоналом бухгалтерии.

5) Отдел кадров – секретарь: подчиняется директору филиала

- учет кадров;

- обучение персонала;

- подбор специалистов и рабочих;

- учет и контроль за должностными инструкциями;

- делопроизводство.

6) Юристкосульт: подчиняется директору филиала

- консультации по юридическим вопросам при осуществлении функций

управления специалистами функциональной структуры ( соблюдение

КЗОТ, ГК РФ, и др.);

- участие в судебных процессах в пользу РУС;

- договорно-правовая работа.

7) Заведующий хозяйством: подчиняется директору филиала

- управление хозяйственным персоналом филиала;

- вопросы снабжения;

- основные задачи хозяйственной деятельности.

Заведующему хозяйством подчинены: кочегары котельной РУС, столяр,

рабочий-сантехник, уборщицы помещений.

8) Инженер по охране труда: подчинен зам. директора филиала

- управление работой по охране труда в филиале;

- контроль за состоянием охраны труда в филиале.

9) Автомеханик

Руководит персоналом автотракторного парка РУС

Основные задачи – техническое обслуживание и эксплуатация автомобилей,

тракторов и оборудования автопарка.

2. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛА

В отличии от функциональной структуры линейная структура

управления наиболее простая. Все функции управления сосредотачиваются

у руководителя. Создается вертикальная линия управления и прямой

путь воздействия на подчиненых.

Этот тип отношений предполагает многоступенчатую связь: директор

филиала (зам. директора) – начальник цеха – инженер АТС, бригадир.

Основные функции организации, координации и контроля

осуществляются на вышестоящей ступени.

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная

ответственность, уменьшается возможность принятия противоречивых и

неувязанных решений.

Линейная структура управления используется в низовых

производственных звеньях с численностью персонала 15 – 20 человек и

используется для управления персоналом непосредственно участвующем в

производстве.

Схема линейной структуры показана на рис. №

Директору филиала подчиняется зам. директора, который

непосредственно возглавляет большинство элементов линейного звена

управления.

Директору также непосредственно подчинены зав. хозяйством и

автомеханик.

Зам директора филиала подчинены следующие цеха и отделы

1) Линейно-технический цех №1. Руководитель – начальник цеха. Ему в

свою очередь подчинены: электромеханик цеха, кабельная бригада,

бригада ремонта и развития, участковые электромонтеры.

Цех осуществляет эксплуатацию линейно-абонентской сети ГТС,

магистральной и распределительной кабельной сети ГТС и СТС,

обслуживание абонентов.

2) Линейно-технический цех №2. Руководитель – начальник цеха. Ему

подчинены:

- Инженер ЭАТС «Квант – 1024» рабочего поселка Дорогино

- Бригада линейных монтеров, обслуживающих близлежащие села и

РУС

- Участковые электромонтеры сельских монтерских участков

- Электромеханик цеха

Цех осуществляет эксплуатацию линейно-абонентской сети СТС

3) Усилительный пункт. Руководитель – инженер УП. Ему подчинены

электромеханики. Основные задачи персонала УП – техническая

эксплуатация систем связи, эксплуатация ручных коммутаторов МТС.

4) Центральная АТС (ЦАТС). Руководитель – инженер. Ему подчинены

электромеханики автозала, а также электромеханик и электромонтер

кросса. Основные задачи – техническая эксплуатация коммутационного

оборудования АТС райцентра Черепаново.

5) Ремонтно-восстановительная бригада (РВБ). Руководитель – инженер.

Ему подчинены электромеханики. Основные задачи РВБ – техническая

эксплуатация систем передачи межстанционной связи между АТС

райцентра и сельскими АТС, а также эксплуатация коммутационного

оборудования и источников электропитания сельских АТС.

6) Инженер-энергетик. В его подчинении находится электрик. Эта служба

осуществляет техническое обслуживание электропитающих установок

оборудования связи и распределительной сети РУС.

7) Телеграф. Руководитель – бригадир телеграфа. В его подчинении

находятся телеграфисты-операторы и операторы связи. Персонал

телеграфа осуществляет прием и обработку телеграмм, прием заказов

на междугородние переговоры, прием платежей от населения, и др.

8) Междугородняя телефонная станция (МТС) Руководитель – старшая

телефонистка. Ей подчинен персонал телефонисток МТС. Основные

функции – прием заказов и проведение междугородних переговоров.

2.4. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СВЯЗЕЙ ЛИНЕЙНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Анализ проводится в несколько этапов:

1) Подготовка исходных данных

2) Построение исходной линейной структуры управления филиала

3) Построение рабочей линейной структуры управления филиала

4) Составление и решение системы балансовых уравнений. Построение

графиков зависимости средней оплаты труда работников управления и

экономической ответственности на уровне управления.

Сбор исходных данных необходимых для анализа осуществлен путем

экспертного опроса, проведенного во всех подразделениях филиала.

Заполнение социального экспертного листа позволило выявит параметры

контроля ([pic] ) и параметры сотрудничества ( [pic]).

Также на данном этапе был определен:

Тип структуры управления;

Состав органов управления;

Уровни управления в существующей структуре.

Результаты первого и второго этапа анализа приведены в таблице №

Анализ исходной линейной модели управления показал, что в филиале

трехуровневая структура линейного управления. Причем, первый уровень

управления состоит из двух позиций, второй уровень управления содержит

девять позиций и третий уровень содержит девятнадцать позиций.

Выявлены связи между позициями по уровням управления.

Исходная схема линейного управления со всеми связями приведена на рис

№

Таблица 32 – Исходная линейная модель структуры управления филиала

Черепановский РУС

|Уровень |Состав подразделений и исполнителей |

|управления | |

|I уровень |Директор филиала, зам. директора филиала |

|II уровень |Начальник линейно-технического цеха № 1, Начальник |

| |линейно-технического цеха № 2, инженер УП, инженер РВБ, |

| |инженер центральной АТС, инженер-энергетик, бригадир |

| |телеграфа, старшая телефонистка МТС. |

|III уровень |Бригадир кабельной бригады, бригадир бригады ремонта и |

| |развития ГТС, электромеханик по учету и паспортизации, |

| |инженер ЭАТС Квант рабочего поселка Дорогино, бригадир |

| |бригады линейных электромонтеров СТС, электромеханик цеха|

| |№2, участковые электромонтеры СТС, электромеханики УП, |

| |электромеханики РВБ, электромеханики центральной АТС, |

| |телеграфист-оператор, оператор, телеграфисты. |

Дальнейший анализ исходной линейной структуры управления показывает,

что взаимосвязи установленные в процессе управления филиалом не

всегда рациональны. Одни и те же вопросы, часто решаются с

несколькими руководителями, что приводит к образованию групповых

работников.

Результаты анализа приведены в таблице 33.

Таблица 33

|Связи между |Наличие | |Количество|

|управлениями|группового |Связь работников первого уровня | |

| |работника | |связей |

| |Директор |Начальник ЛТЦ – 1, начальник ЛТЦ | |

|I и II |филиала |– 2, инженер – энергетик |3 |

| |Зам. | | |

| |директора | |3 |

| |филиала | | |

В связи с образованием групповых работников необходим расчет

новых параметров контроля ([pic]) и сотрудничества ([pic]). Связи от

группового работника объединяются в одну связь.

Методика расчета следующая:

[pic]; [pic], (45)

где: (1, (1 – параметры связи директора

(2, (2 – параметры связи зам.директора

(, ( - групповые параметры контроля и сотрудничества

На основании расчета новых параметров построим рабочую модель

структуры линейного управления филиала, рис №

На следующем этапе анализа необходимо составить системы

балансовых управлений и построить графики зависимости средней оплаты

труда работников управления и экономической ответственности по

уровням управления.

Система балансовых управлений составляется на основе рабочей

модели структуры линейного управления.

Для этого необходимо рассчитать междууровневые значения

параметров ( и (.

(1,2 = [pic]; (2,3 = [pic]; (1,2 = [pic]; (2,3 = [pic],

(46)

где: К1,2; К2;3 – количество связей между соответствующими уровнями

Балансовые уравнения для каждого уровня управления имеют

следующий вид:

q1-[pic]. (1,2. q1+[pic].( 1,2. q2 = [pic], (47)

q2-[pic]. (2,1 . q2 - [pic]. (2,3. q2 +[pic]. (1,2 . q1+[pic]. (3,2 .

q3 = [pic], (48)

q3-[pic]. (3,2 . q3 + [pic]. (2,3. q2=[pic], (49)

Исходные данные для составления балансовых уравнений рассчитаем

в таблице 34

Таблица 34 – Исходные данные для составления системы балансовых

уравнений.

|Среднее |Параметр |Параметр |Средняя |Количество|

|количество |контроля между |сотрудничества |оплата |позиций |

|позиций |управлениями |между уровнями |труда, руб. | |

|К1,2 = 10 |(1,2 = 0,06 |(2,1 = 0,25 |3200 |2 |

|К2,3 = 19 |(2,3 = 0,06 |(3,2 = 0,18 |1620 |10 |

| | | |917 |19 |

Система балансовых уравнений будет иметь следующий вид:

0,75 q1 + 0,06 q2 = 3200

0,25 q1 + 0,76 q2 + 0,06 q3 = 1620

0,18 q2 + 0,94 q3 = 917

После решения системы балансовых уравнений по методу Крамора

получены следующие результаты экономической ответственности по

уровням управлениям:

q1 = 4114,2 руб; q2 = 329,4 руб; q3 = 1094 руб.

На основании полученных данных построим график распределения

экономической ответственности и оплаты труда по уровням линейного

управления, рис. 7

Анализ линейной структуры управления филиала показал, что на

первом уровне управления экономическая ответственность значительно

превышает средний уровень оплаты труда в 1,3 раза.

В тоже время средняя заработная плата работников линейного

управления второго уровня значительно, в 4,9 раза, выше экономической

ответственности.

Распределение ответственности и оплаты труда в филиале Черепановский

РУС

1 2

3

Это говорит о нечетком распределении управленческой нагрузки на

первом и втором уровнях линейного управления. Необходимо произвести

корректировку управленческой нагрузки на первом и втором уровнях.

Для этого необходимо рассмотреть возможность передачи

ответственности с первого уровня на второй. Необходимо также

проанализировать, соответствие квалификации и заработной платы

работников второго уровня управления.

Как показывает анализ у работников третьего уровня заработная

плата и экономическая ответственность отличается в 1,2 раза.

Необходимо повышение квалификации и заработной платы работников

этого уровня управления.

Вывод: По данным анализа видно, что система линейного управления

филиала Черепановский РУС еще несовершенна, требует перестройки.

3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ФИЛИАЛА

ЧЕРЕПАНОВСКИ Й РУС И ПУТИ ЕЕ УЛУЧШЕНИЯ.

3.1. Оценка эффективности работы филиала Черепановский РУС в 1999 г.

Эффективность работы филиала в 1999 г. может быть определена на основе

показателей анализа хозяйственной деятельности, выполненной в первой части

пояснительной записки.

Такими показателями являются:

Доходы основной деятельности, затраты, прибыль, стоимость капитала,

показатели рентабельности и финансовой устойчивости филиала.

Оценку эффективности работы филиала выполним в таблице № 35.

Приведенные в таблице данные показывают, что в 1999г. за счет объема

предоставляемых услуг и повышения тарифов, выручка от реализации повысилась

на 17,4% или в абсолютном значении на 1054,2 тыс. руб. Это является

положительной стороной в работе филиала.

Одновременно в отчетном году наблюдался рост затрат на 7,1%. Основной

причиной роста затрат на производство стало повышение цен на материалы и

ГСМ.

Рост затрат существенно повлиял на финансовый результат филиала. В

1999 г. убыток составил 572,2 тыс. руб.

Следует отметить, что в 1999г. убыток в сравнении с 1998 г. снижен на

532,9 тыс. руб. или на 48,2%. Но все равно прибыль ниже точки

безубыточности.

Оценивая интенсивность роста выручки и затрат, нужно отметить, что

темпы роста выручки опережают темпы роста затрат в 1,1 раза. Это является

положительным моментом, но на фоне роста затрат, что является причиной

минусового результата.

Таблица 35 – Оценка эффективности работы филиала

| | | | |Изменения |

|Наименование показателей |Норматив |1998 |1999 |Абсолют|Относит|

|Выручка, тыс. руб. | |6331,3 |7432,2 |1054,2 |117,4 |

|Затраты, тыс.руб. | |7467,1 |8006,4 |539,3 |107,2 |

|Прибыль, тыс.руб. | |-1105,4 |-572,2 |532,9 |51,8 |

|Численность штата, чел. | |123 |125 |2,0 |101,6 |

|Производительность труда, | |51,5 |60,8 |3,3 |118,1 |

|тыс. руб. | | | | | |

|Коэффициент износа ОПФ, % | |73,4 |76,2 |2,8 |103,8 |

|Фондоотдача, руб.Д./руб.Ф. | |0,25 |0,29 |0,04 |116,0 |

|Фондовооруженность | |212,4 |207,9 |-4,5 |97,9 |

|руб.Ф./чел. | | | | | |

|Коэффициент | |1,6 |1,5 |-0,1 |93,8 |

|оборачивае-мости ОС | | | | | |

|Длительность одного | |227,1 |252,7 |25,6 |111,3 |

|оборота, дней | | | | | |

|Себестоимость услуг связи, | |117,9 |107,7 |-10,2 |91,3 |

|[pic] | | | | | |

|Коэффициент | | | | | |

|платежеспособности | | | | | |

|Коэффициент абсолютной |[pic] |0,26 |0,41 |0,16 | |

|ликвидности | | | | | |

|Коэффициент текущей |[pic] |0,42 |0,55 |0,13 | |

|ликвидности | | | | | |

|Коэффициент быстрой |[pic] |0,7 |0,8 |0,1 | |

|ликвидности | | | | | |

|Коэффициент финансовой |0,5-0,6 |0,05 |0,055 |0,005 | |

|независимости | | | | | |

|Коэффициент финансовой |>0,1 |0,05 |0,045 |-0,005 | |

|устойчивости | | | | | |

|Коэффициент рентабельности |[pic] |-0,17 |-0,08 |0,09 | |

|Коэффициент обеспеченности |0,1 |-1,382 |-0,833 |0,549 | |

|средствами | | | | | |

Положительный фактор, влияющий на основные показатели, это повышение

производительности труда на 18,1%.

За счет роста производительности труда произошло повышение доходов,

повысилась фондоотдача основных производственных фондов на 16%.

Оценка основных производственных фондов филиала показывает, что фонды

сильно изношены, износ на конец 1999г. составил 76,2%. Обновление ОПФ

ведется очень низкими темпами, что повлияло на такой важный показатель как

фондовооруженность. В отчетном году показатель фондовооруженности снижен на

2,1%. Филиалу необходимо спланировать мероприятия для того, чтобы исправить

создавшееся положение.

Оценивая показатели использования оборотных средств филиала (ОС)

необходимо отметить, что коэффициент оборачиваемости низкий, 1,5% и

соответственно длительность одного оборота 252,7 дня. Для предприятия

желательно иметь коэффициент оборачиваемости [pic]

В филиале низкая обеспеченность собственными оборотными средствами

(СОС). Оборотные средства пополняются за счет ОАО «Электросвязь».

Оценка платежеспособности и ликвидности баланса по коэффициентам

платежеспособности и ликвидности показала, что в целом филиал

платежеспособен. Коэффициент платежеспособности при нормативе Кпл[pic]1 на

конец 1999г. составляет Кпл=1,7. Причем, по отношению к началу года,

динамика положительная. Это говорит о том, что филиал способен погашать

свои обязательства за счет наиболее ликвидных активов.

Коэффициенты ликвидности показывают, что абсолютная ликвидность

баланса хорошая, то есть филиал способен быстро гасить свои краткосрочные

обязательства за счет денежных средств, но собственных источников для

формирования свободных ресурсов у него нет. Об этом говорят коэффициенты

быстрой и текущей ликвидности.

Показатели финансовой устойчивости филиала значительно ниже

нормативов, хотя следует отметить, что коэффициент обеспеченности

собственными средствами имеет положительную динамику. Это говорит о том,

что степень защищенности привлеченных средств очень низкая и финансовое

состояние филиала неустойчивое.

Очень четкую оценку эффективности работы филиала дает такой показатель

как рентабельность, который определяет прибыльность работы хозяйствующих

субъектов.

Из таблицы № 35 видно, что показатель рентабельности филиала в 1999

г. намного ниже нормативного, коэффициент рентабельности Кр= -0,08 или

составляет 92% при нормативе 108[pic]115%.

Нужно отметить положительную динамику показателя рентабельности

филиала в 1999 г. Рентабельность выросла с 83% в 1998 г. до 92% в 1999 г.

Но все равно производство услуг в Черепановском РУС еще является

нерентабельным. Необходимо принять меры к улучшению этого показателя.

Вывод: На основании оценки всех показателей приведенных в таблице № 35

видно, что в сравнении с базовым 1998 г. филиал работал намного

эффективнее, об этом говорит положительная динамика большинства

показателей.

Но в целом работу филиала Черепановского РУС в 1999 г. нужно признать

недостаточно эффективной, так как конечный результат работы за год

отрицательный и филиал является убыточным, а производство услуг связи

нерентабельным. Необходимо спланировать и осуществить в 2000 г. и в

последующие периоды ряд мероприятий направленных на повышение эффективности

работы филиала.

3.2. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ФИЛИАЛА

ЧЕРЕПАНОВСКИЙ РУС.

Доходы основной деятельности и затраты на производство услуг связи

являются основными показателями влияющими на финансовый результат –

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5