Резервы улучшения качества и ассортимента продукции на АО «Алматинский пивзавод №1»

в северо-западных городах еще далеко. К тому же компания, производящая

популярное в Казахстане пиво «Балтика», начинает строительство своего

завода в Киргизии, и, по оценкам некоторых экспертов, нацелена не столько

на небольшой киргизский рынок, сколько на солидные поставки своей продукции

в Казахстан. Строятся заводы и в некоторых приграничных с Казахстаном

российских городах. А компания Heineken, выпускающая в Казахстане местную

марку «Тянь-Шань», купила российский «Бочкарев», и вполне вероятно, что

легальный импорт этого пива в республику возрастет. Так что победу

отечественного производителя над зарубежным праздновать пока рано.

Высокая конкуренция среди пивоваров — это еще и своеобразный

показатель развития рынка. Если в начале его формирования компании

поставляли клиентам только сам продукт, то теперь вместе с пивом они

предлагают и бесплатные поставки фирменного пивного оборудования (которое

является и своеобразной рекламой марки), его техническое обслуживание и

обучение барменов работе с ним. В ситуации такой насыщенности рынка между

поставщиками идет настоящая борьба за каждую торговую точку, а сами

рестораны от этого остаются только в выигрыше.

Рис. 1.2.

Структура импорта пива в Казахстане

|[pic] |[pic] |

Однако даже при явном преимуществе местных марок качественные дорогие

и оригинальные импортные сорта, такие как Heineken, Grolsch, Guinness,

Carlsberg, Corona Extra, останутся при любом развитии рынка. Незначительные

изменения в ближайшее время, возможно, коснутся только объемов продаж и

будут напрямую зависеть от действий компаний-дистрибьюторов.

Таблица 1.2

Доля брэндов на рынке (%)

|Марка пива |По 10 крупнейшим городам |Алматы |

| |Казахстана | |

| |Август-сентяб|Апрель-май |Август-сентяб|Апрель-май |

| |рь 2001 |2002 г |рь 2001 |2002 г |

|Жигулевское |8,39 |7,23 |24 |23 |

|Тянь-Шань |9,52 |12,41 |13 |17 |

|Дербес |5,47 |10,24 |5 |13 |

|Балтика |7,12 |8,02 |2 |4 |

|Карагандинское |13,01 |15,45 |5 |7 |

|Ирбис |2,37 |2,92 |3 |5 |

|Корона Алатау |3,79 |2,87 |19 |9 |

|Южная столица |5,66 |2,64 |19 |8 |

|Amstel |0,08 |1,89 |0 |3 |

В 2002 году в Казахстане было произведено около 21,5 миллиона дал пива

(рис. 1.3). В денежном же выражении, если ориентироваться на среднюю

розничную цену бутылки пива, объем рынка будет исчисляться цифрой, близкой

к 42 миллиардам тенге. Из них на отечественное пиво приходится около 33

миллиардов тенге. По мнению представителей Союза пивоваров Казахстана,

сегодня мы используем наш промышленный потенциал лишь на 23 %, а увеличение

производства пива смогло бы ежегодно привносить в государственный бюджет до

9 миллиардов тенге.

В производстве пищевых продуктов города Алматы объём выпуска

алкогольных напитков и пива также занимает значительный удельный вес. В

2000 году на их долю приходилось 20,7% отраслевого объема производства.

Существенные изменения в сфере производства алкогольной продукции,

произошедшие в Казахстане за 1991-2000 годы, не обошли стороной и Алматы. В

1991 году в городе двумя предприятиями государственной формы собственности

было изготовлено 1627 тыс. дал водки и ликеро-водочных изделий, коньяка –

109 тыс. дал, шампанского – 250 тыс. дал, вина виноградного натурального –

730 тыс. дал, пива – 5630 тыс. дал. В настоящее время в южной столице

работает около 30 предприятий, имеющих лицензию на производство, хранение и

реализацию алкогольной продукции. Все они частной формы собственности, из

них пятнадцать специализируются на выпуске пива, шесть - водки и ликёро-

водочных изделий, пять – вина и винных напитков, у четырех – широкий

ассортимент продукции. Эти предприятия выпускают алкогольной продукции

меньше, чем в 1991 году.

Рис. 1.3

Производство пива в Республике Казахстан за 1985-2002 гг, тыс. дал

[pic]

Объём производства пива в 2000 году составил 4803 тыс. дал, что на

14,7 % меньше, чем в 1991 году, но на 59,5 % больше уровня 1999 года.

Выпускаемое в городе пиво занимает более трети (35,4%) объема производства

в республике, причем, доля города постепенно возрастает. Так, если в 1991

году этот показатель составил 18,0%, то в 2000 году - уже 35,4%.

В пивоваренной отрасли уделяется значительное внимание воспроизводству

основных средств. Крупные зарубежные компании, создавая совместные

предприятия, предпочитают строить новые пивоваренные заводы. В ближайшие

годы, по прогнозам экспертов, на внутреннем рынке произойдет вытеснение

новыми компаниями тех местных производителей, которые работают на

устаревшем оборудовании и не располагают средствами на перевооружение

производства. Именно поэтому, в целях поддержания конкурентоспособности в

1998 году осуществлены техническое перевооружение СП “Беккер” и АО

“Пивзавод №1”,. построен пивоваренный завод ТОО Компании “Ак-нар”, введены

мощности на ТОО “Динал”.

1.5. Пути расширения ассортимента и повышения качества продукции

Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью

вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на

расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех

комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также

создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной

диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже

проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые

рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению

ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на

исчислении возможного прироста прибыли (?Пр), полученного в связи с

изменением ассортимента реализуемой продукции.

?Пр = ?Д — ?Р,

где ?Пр — изменение прибыли, ?Д — изменение дохода, ?Р — изменение

расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

В соответствии с этим, расширение ассортимента может происходить на

нескольких уровнях:

. Увеличение позиций однородных товаров: производство новых сортов,

изменение упаковки, расфасовки, конфигурации и т. д. уже освоенной

продукции;

. Внедрение разнородных продуктов: развитие новых товарных направлений:

диверсификация;

. Продвижение абсолютно новых (не имеющих аналогов) продуктов;

. Комбинация действий: проведение ассортиментных изменений на двух или

трех уровнях одновременно.

Характеристику целесообразности выхода на тот или иной уровень

расширения ассортимента необходимо рассматривать с позиции потребности в а)

новых научно-исследовательских разработках; б) дополнительном

финансировании.

Насущный вопрос для предприятия-изготовителя — необходимо ли

разрабатывать стандартный товар, годный для всех отобранных рынков, или

приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого

отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций

базового изделия. И в том, и в другом случаях есть свои плюсы и минусы.

Так, хотя создание стандартного товара, единого для всех рынков,

весьма заманчиво, но это нередко практически неосуществимо. В то же время

политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия

рынка позволяют осуществлять частичную или полную стандартизацию

(универсализацию) изделия.

К выгодам такого рода стандартизации товара следует отнести: снижение

затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание; унификацию

элементов комплекса маркетинга; ускорение окупаемости капиталовложений и

др. Неполное использование (в сравнении с дифференциацией) потенциальных

возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся

рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения.

Дифференциация, или модификация, товара позволяет более полно

использовать «поглощающие» возможности рынков с учетом специфики их

требований в отдельных регионах страны и зарубежных странах, заполнять те

товарные ниши, где нет конкуренции или она незначительна. Однако

определение такого направления в ассортиментной стратегии — дорогостоящее

дело, связанное с необходимостью модернизации и расширения производственных

мощностей, диверсификации и перестройки сбытовой сети и, конечно,

расширения комплекса маркетинга. В конечном счете, использование

стандартизации, дифференциации или их сочетания зависит от конкретных

условий деятельности изготовителя и определяется конечным результатом —

уровнем экономической эффективности сбыта и его объемом, достигаемых с

помощью этих методов.

Еще один важный элемент улучшения ассортимента и в целом товарной

политики — изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься могут

товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и,

возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или

оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества

показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать

объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы

установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в

динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров.

Главный вывод из сказанного относительно своевременного изъятия товара

из ассортимента состоит в том, что изготовитель должен организовать

систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным

циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная

информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения

проблемы следует иметь методику оценки положения товара на различных

рынках, где предприятие работает.

Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы или о

продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки

изделия установить количественные требования к нему: уровень (норматив)

окупаемости, объем продаж и/или прибыли (с учетом полных затрат ресурсов).

Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым предопределяется

и характер решения по его изъятию.

Исчерпавший свои рыночные возможности товар, вовремя не изъятый из

производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно

получаемым результатам затрат средств, усилий и времени. Поэтому, если

производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из

производственно-сбытовой программы, и не будет систематически проводить

анализ изготовляемых и реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно

окажется «перегруженным» неэффективными изделиями, со всеми вытекающими

отсюда отрицательными последствиями для производителя.

При оценке качества продукта следует пытаться выделить наиболее

предпочтительные свойства товара для потребителя. Следует иметь в виду, что

придать все желаемые качества товару практически невозможно, да и не имеет

смысла с точки зрения требований конкретных сегментов рынка, а также с

точки зрения обеспечения эффективности предпринимательской деятельности

фирмы в целом. Целью оценки обусловливается: какие показатели качества

следует выбирать для рассмотрения, какими методами и с какой точностью

определять значения этих показателей, какие средства для этого потребуются,

как обработать и в какой форме представить результаты оценки.

Управление качеством, т.е. воздействие на элементы производственного

процесса, обеспечивающее достижение и поддержание планируемого состояния и

уровня качества продукции, использует следующие типы методов повышения

качества:

1) Экономические методы, обеспечивающие создание экономических

условий, побуждающих коллективы предприятий, конструкторских,

технологических и других организаций изучать запросы потребителей,

создавать, изготавливать и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти

потребности и запросы. К числу экономических методов относятся правила

ценообразования, условия кредитования, экономические санкции за

несоблюдение требований стандартов и технических условий, правила

возмещения экономического ущерба потребителю за реализацию ему

некачественной продукции;

2) Методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной

стороны, поощрение работников за создание и изготовление высококачественной

продукции (к числу этих методов относятся: создание систем премирования за

высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др.), а с

другой – взыскание за причиненный ущерб от ее некачественности;

3) Организационно–распорядительные методы, осуществляемые посредством

обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. К

числу организационно распорядительных методов управления качеством

продукции относятся также требования нормативной документации;

4) Воспитательные методы, оказывающие влияние на сознание и настроение

участников производственного процесса, побуждающие их к высококачественному

труду и четкому выполнению специальных функций управления качеством

продукции. К их числу относятся: моральное поощрение за высокое качество

продукции, воспитание гордости за честь заводской марки и др.

Выбор методов управления качеством продукции и поиск их наиболее

эффективного сочетания – один из самых творческих моментов в создании

систем управления, так как они оказывают прямое воздействие на людей,

участвующих в процессе создания и изготовления продукции, то есть на

мобилизацию человеческого фактора.

Суммируя эти методы, в западной практике сформулировано четыре

правила, способствующих решению проблемы повышения качества:

1. необходимо выработать ясную и четкую политику в области качества и

довести ее цели до сознания каждого сотрудника фирмы;

2. все сотрудники должны научиться работать без дефектов;

3. требования, включенные в программу качества, подлежат неукоснительному

выполнению, менять их можно только в сторону ужесточения;

4. компромиссы исключаются, колебания, отклонения и т. д. не допускаются.

С производственной же точки зрения, качество готовой продукции

напрямую зависит от качества используемого сырья и оборудования, т.е.

обеспечение жесткого контроля за качеством поступающего сырья и обновление

технологического оборудования являются непременными условиями для получения

высококачественной продукции.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТА И КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ ОАО «АЛМАТИНСКИЙ ПИВЗАВОД

№1»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Алматинский пивзавод №1»

Открытое акционерное общество «Алматинский пивзавод №1» образовано на

базе Алматинского пивоваренного завода, построенного и пущенного в

эксплуатацию 1858 году. «Алматинский пивзавод №1» - одно из старейших

предприятий пивоваренной отрасли, он построен более 140 лет тому назад. В

1992 году завод был преобразован в акционерное общество смешанной

собственности. С 1996 года общество становится частной собственностью.

ОАО «Алматинский пивзавод №1» является юридическим лицом, имеет

самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банка,

круглую печать, штамп и бланки со своим наименованием, собственный товарный

знак, знак обслуживания и другие символы юридического лица. Оно может от

своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и

выполнять обязанности, выступать в качестве истца или ответчика в суде,

арбитражном или третейском суде неся при этом ответственность своим

имуществом.

Юридический статус компании - частная собственность. Дата регистрации

и перерегистрации компании - первичная регистрация осуществлена -

25.11.1992 г. перерегистрация - 27.01.1999 г.

Руководитель компании - Алгазиев Ахылбек Майкотович.

Адрес компании: г. Алматы, 480099, Елебекова, 10; тел/факс 64-3 8-93.

Для ведения хозяйственной деятельности предприятие обладает

необходимыми зданиями, сооружениями, механизмами (варочный, бродильно-

лагерный цеха, цех розлива пива, тарный цех, заводская котельная,

компрессорный цех, механический цех, автохозяйство, административное

здание), а так же земельным участком площадью 3,127 га.

Водоснабжение - идеальная горная вода. На территории завода имеется

заводская скважина для снабжения его горной водой. Электроснабжение и

газоснабжение - централизованное.

ОАО «Алматинский пивзавод №1» специализируется на производстве и

выпуске пива. Однако, чтобы найти источник финансирования капитальных

вложений для продолжения технического перевооружения завода, освоено

производство безалкогольных напитков. Для их производства построено

промышленное здание и установлена впервые в республике немецкая

эксклюзивная линия по розливу напитков в стерильном производстве.

Таким образом, основными видами деятельности ОАО «Алматинский пивзавод

№1» являются производство и реализация различных сортов пива и

безалкогольных напитков. Из поколения в поколение передается мастерство

пивоварения, в результате на протяжении многих лет вкусовые качества пива,

изготовленного на пизаводе №1, покоряют самых взыскательных поклонников

пива.

С целью сохранения добрых традиций в изготовлении пива более семи лет

на заводе осуществляется поэтапная капитальная реконструкция. После

завершения реконструкций завод станет современным производством.

Рис. 2.1

Организационная структура предприятия

| |Общее собрание | |

| |акционеров | |

| | | | | | |

| |Исполнительный | |Совет директоров |

| |орган | | |

| | | | | | |

| |Президент | |Председатель |

| | | |совета |

| | | | | |

| |Вице-президент | |

| | | | |

|Главные | |Рабочие основных| |

|специалисты | |и | |

| | |вспомогательных | |

| | |служб | |

| | | | | |

|АУП | | | |

Высшим органом управления общества является Общее собрание акционеров

и Совет директоров. В промежутках между общими собраниями акционеров и

заседаниями совета директоров всей деятельности общества руководит

Правление во главе c президентом - в пределах компетенции, представленной

ему Уставом. Президент вместе со службой вице-президентов и главных

специалистов организуют производственно-хозяйственную деятельность

предприятия

Техническую политику, перспективы развития предприятия и пути

реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования,

реконструкции и технического перевооружения действующего производства

определяет вице-президент по производству вместе с главными специалистами,

начальниками цехов, участков.

Вице-президент по экономике и ведущий инженер осуществляют организацию

и совершенствование экономической деятельности предприятия, которая

направлена на повышение производительности труда, эффективности и

рентабельности производства, достижение наибольших результатов при

наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Вице-президент по коммерции вместе с отделом снабжения и сбыта,

главным менеджером осуществляют руководство деятельностью предприятия в

области материально-технического снабжения, заготовки и хранения сырья,

сбыта продукции, транспортного обслуживания.

В ближайшее время изменения в структуре производства не

предусматриваются. Управляющие АО ведут целенаправленную работу, по

реконструкции производства с целью выпуска высококачественной,

конкурентоспособной продукции.

АО “Алматинский пивзавод N1” не имеет дочерних предприятий, филиалов.

Имеется только фирменный торговый дом “Арман”, где реализуется продукций

завода.

Анализируя финансовое положение предприятия за три предыдущих года

можно отметить, что финансовое состояние предприятия постоянно

улучшается. Результаты финансовой деятельности предприятия отражены в

таблице 2.1

Таблица 2.1

Прибыль от реализации продукции и рентабельность продаж

|Показатели |Единица |2000 |2001 |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7