: Менеджмент и маркетинг в банковской сфере

количественные или порядковые оценки факто­ров и процессов, не поддающихся

непосредственному измерению. Экспертные оценки основываются на суждениях

специалистов, вы­сказываются индивидуально или коллективно и подразделяются на

две основные группы.

К первой группе относятся методы последовательного улучшения индивидуальных

оценок каждого эксперта. Одним из самых распро­страненных методов этой группы

является метод Дельфин.

Вторая группа методов направлена на коллективное согласование позиций

специалистов с целью выработки коллективной экспертной оценки. К этой группе

относятся такие методы, как метод предпочте­ния, метод ранга, методы частичного

попарного сопоставления и полного попарного сопоставления.

' Лордом ТА. Новые подходы к методу Дельфи.

Научно–техническое прогнозирование для промышленности и правительственных

учреждений. М., 1972.

Гл а в а 3

ЭЛЕМЕНТЫ ВТОРОГО УРОВНЯ

МАРКЕТИ Н ГА

существование потребителей, покупателей, клиентов обусловлива­ет

существование и самого производителя – банка. Один из основ­ных принципов

маркетинга гласит: "Производи то, что можешь про­дать, а не продавай то, что

сумел произвести".

После анализа спроса на товар, эластичности рынка и других на­правлений

анализа банк приступает к предоставлению определенных услуг. В зависимости от

уровня своих издержек и ряда внешних и внутренних факторов определяет цену на

них; выходит на рынок и опять в зависимости от его внешней и внутренней

конъюнктуры по­лучает свою прибыль или убыток.

Следующий уровень показывает основные элементы, с помощью которых банк

осуществляет свою деятельность.

§1. Система маркетинговой информации

С точки зрения американского футуролога Олвина Тоффлера, за индустриальным

этапом развития общества в целом наступает ин­формационный. При этом в

обществе армируется новая социаль­ная группа – когнитариат, чья мощь

основывается на знании, на до­ступе к информации. Он считает, что "в наши дни

необходимо зна­ние о знанияхе вручную, а с помощью вычислительной техники.

Самое перспективное направле­ние — создание автоматизированных рабочих мест

(АРМ) с помо­щью персональных ЭВМ (ПЭВМ) с использованием различных

эко­номико–математических и экономико–статистических методов. Уже существуют

специализированные АРМ банкира, АРМ бухгалтера, АРМ экономиста, АРМ

экономиста–социолога. Создание АРМ банки­ра дает возможность работникам

коммерческих, кооперативных, ак­ционерных и совместных банков контролировать

свою деятель­ность, уровень кредитоспособности своих новых и традиционных

клиентов.

Взаимоотношения банка с государством, на территории которого он находится:

а) взаимоотношения с административными органами (Центральный банк России,

Государственная налоговая служба, Государствен­ный комитет по статистике и

проч.). Этот анализ может быть рет­роспективным, оперативным и перспективным.

Кроме того, необ­ходимо контролировать уровень ряда социальных факторов,

влияющих на взаимоотношения банка с административными ор­ганами. Этот анализ

осуществляется с помощью методов фактор­ного и корреляционно–регрессионного,

детерминированного и индексного анализов. В этот блок включен и анализ

организаци­онных факторов, оказывающих влияние на взаимоотношения ме­жду

руководством банка и руководящими (вышестоящими) орга­нами;

б) взаимоотношения банков с общественными организациями Рос­сии, иностранными

общественными организациями (актуально для совместных банков и банков,

имеющих Генеральную лицензию).

2. Анализ взаимоотношений банка со своими клиентами проводится по следующим

основным направлениям:

79

· анализ текущей (перспективной) платеже– и кредитоспособности клиента, в том

числе и анализ внешних (неучтенных) факторов, влияющих на кредитоспособность

(в статике и динамике);

· анализ устойчивости финансового состояния и деловая актив­ность клиента;

· анализ внутренних факторов, влияющих на его кредитоспособ­ность (в статике

и динамике);

· анализ внешних факторов, влияющих на устойчивость его финан­сового состояния;

· экспресс–анализ кредитоспособности производителя (см. подроб­нее гл. 5);

· развернутый анализ кредитоспособности клиента.

3. Взаимоотношения банка с рынком, в котором выявлены следую­щие основные

направления:

· сравнительный анализ возможных вариантов внутреннего рынка;

· сравнительный анализ возможных вариантов внешнего рынка;

· внутренняя маркетинговая сбытовая политика банка;

· внешняя маркетинговая сбытовая политика банка;

· анализ внутренней и внешней рекламной политики;

· анализ взаимосвязей между объемом реализованных услуг, коли­чеством

предлагаемых для реализации услуг, уровнем издержек и ценовой политикой. Этот

комплекс задач решается с помощью функции Кобба–Дугласа;

· анализ эффективности рекламной политики; · анализ оптимальности

(экспресс–анализ) выбора и заключения до­говоров и контрактов между

различными банками, банками и кли­ентами, банками и контрагентами, как

российскими, так и зару­бежными;

· анализ ритмичности и эффективности выполнения этих догово­ров и контрактов;

· анализ степени удовлетворения спроса постоянных и случайных клиентов банка.

11. Внутренний экономический анализ деятельности банков.

1. Экономический анализ на стадии доведения до готовности опре­деленного

набора банковских услуг:

· анализ уровня издержек, который проводится следующим обра­зом:

· анализ уровня себестоимости и затрат на одну денежную единицу;

· анализ снижения себестоимости в зависимости от изменения ря­да внешних и

внутренних факторов, в том числе по социальным факторам, по организационным

причинам и проч.;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на уровень за­трат оборотных

материальных средств;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на снижение уровня

трудоемкости (зарплатоемкости). (Анализ использования трудового потенциала;

анализ текучести кадров; анализ уровня производительности труда; анализ

соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы;

анализ эффективности использования фонда заработной платы.);

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на снижение энергоемкости

(теплоемкости, электроемкости) продукции произ­водителя;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на фондоемкость продукции;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на уровень финансовых затрат

в статике и динамике. Это направление мо­жет включать такие конкретные

задачи, как анализ структуры оборотных средств, анализ эффективности

использования обо­ротных средств и др.;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на уровень прибыли (анализ

балансовой прибыли; анализ прибыли по реали­зации; анализ рентабельности

хозяйственной деятельности; ана­лиз структуры балансового дохода; анализ

распределения полной (балансовой) прибыли и др.).

2. Анализ организационного аспекта деятельности банка поможет решить такие

комплексы задач, как оценка уровня эффективно­сти его деятельности и деловой

активности в мире бизнеса.

3. Экономический анализ, направленный на решение социальных проблем

работников банковского учреждения.

Необходимо отметить, что предлагаемые направления анализа деятельности банков

и задачи, входящие в них, могут варьировать в зависимости от специфики

отрасли (для отраслевых коммерческих банков), специфики банковских операций

(для специализированных коммерческих банков), размеров портфеля клиентов и

ценных бумаг, уровня внешних для банка рисков.

§2. Система планирования маркетинга

К базовым планам банки обращаются при отсутствии существен­ных и неожиданных

изменений во внешней и внутренней среде их деятельности.

Запасные варианты тактических, политических и стратегических планов

используются в случае стихийных бедствий или других не­предвиденных

обстоятельств, в том числе при ликвидации или бан­кротстве клиента,

контрагента и проч. Тогда банку необходимо при­нять меры для того, чтобы в

этих условиях получить необходимую (запланированную) прибыль, не снижая

своего авторитета и рейтинга.

Проблема более эффективного использования прибыли возника­ет и тогда, когда

банк выйдет на новый рынок, предложит какую–то новую услугу клиентам и проч.

Тогда необходимо использовать груп­пу повышенных планов, так как требуется

анализ оптимального рас­пределения и использования дополнительной прибыли.

Временное соотношение стратегических, тактических и полити­ческих планов и

программ зависит от таких факторов, как средний плановый период различных

функциональных областей и видов осу­ществляемой деятельности; период времени,

требуемый для накоп­ления необходимых ресурсов; освоение процесса

предоставления новых видов банковских услуг и совершенствование уже

существую­щих; улучшение качества внутреннего и внешнего сервиса; улучше­ние

существующей и создание новой сети дистрибьюторов; повыше­ние эффективности

рекламной деятельности; выбор конкретных пла­тежных и кредитных условий и

политики ценообразования.

Чаще всего система планирования деятельности банков и бан­ковских учреждений

осуществляется с помощью "дерева целей". Этот метод дает возможность

прослеживать банковский процесс, ха­рактеризующийся большим количеством

информации и сложным ха­рактером взаимосвязей между клиентами.

"Дерево целей" представляет собой схему, отражающую задачу оптимизации

многошагового процесса.

82

"Ветви дерева" отображают различные события, которые могут иметь место, а

узлы (вершины) — состояния, в которых возникает не­обходимость выбора. Причем

узлы различны — в одних выбор из не­которого набора альтернатив осуществляет

сам решающий (руково­дитель), в других выбор от него не зависит. В таких

случаях говорят, что выбор делает "природа", а руководитель может только

оценить вероятность того или иного решения. "Дерево целей" применяется тогда,

когда количество альтернатив и количество шагов принятия решений ограничено

само по себе или может быть искусственно ог­раничено аналитиками, т.е. оно

конечно. Покажем принцип исполь­зования этого метода на простом примере.

Предположим, у банка возникла необходимость создать филиал для обслуживания

нового рыночного сегмента. Первый вариант: можно создать мощный филиал с

уставным капиталом 1 млрд. д. ед. Если спрос на банковские услуги,

предоставленные им, будет боль­шой, банк получит прибыль в 1 млрд. д. ед. и

создание филиала оку­пится за год. Но если спрос будет меньше,* допустим,

только на 1 млн. д. ед., прибыль будет тоже меньше, если же услуга совсем "не

пойдет", банк потерпит убытки в 1 млрд. д. ед.

Возникает второй вариант: создать меньший филиал с уставным капиталом 500

тыс. д. ед. Тогда при высоком и малом спросе прибыль будет равна 500 тыс. д.

ед., при отсутствии спроса — убыток составит 500 тыс. д. ед. Все это можно

увидеть на следующей схеме (рис. 11).

Получается шесть возможных решений двух возможных вариан­тов. Какое же из них

выбрать? Это зависит от вероятности того или иного состояния будущего спроса:

чем больше вероятность высоко­го спроса, тем разумнее, очевидно, будет

предпочесть вариант соз­дания мощного филиала.

Но задача осложнится еще больше, если сформулировать ее ина­че: спрос на

конкретные банковские услуги будет, как предполагает­ся, расти постепенно.

Что при этом лучше: создать сразу мощный филиал или небольшой, но через

некоторое время (если спрос дейст­вительно окажется большим) постепенно

расширить его? Подобные задачи также решаются методом "дерева целей". "Дерево

целей", как правило, включает три основные "ветви":

1) какую сторону деятельности банка необходимо анализировать; \

2) из каких элементов состоит система, решающая данную проблему;

3) выявление и описание возможно максимального количества взаи­мосвязей между

внутренними элементами системы и между сис­темой и внешней средой.

Процесс построения "дерева целей" содержит несколько этапов. Первым этапом

работы является составление сценария, т.е. форму—

Прибыль

б_* 1,0 0,5

1,0

(млн. д. ел.) Рис. ? 1. "Дерево решений" Спрос: б - большой, м —

малый, о — отсутствие спроса

линовка основной маркетинговой цели и выбор критериев ограниче­ния для ее

достижения. Второй этап — собственно построение "де­рева целей",

представляющего собой иерархию целей, подцелей до детализации требуемого

уровня. Третий этап — собственно анализ. На этом этапе можно использовать ряд

коэффициентов.

). Коэффициент "состязательность целей" означает, что достиже­ние

одной цели затрудняет достижение другой. Если получить численный коэффициент

состязательности между ними, это поз­волит включить их в алгоритм расчетов по

"дереву целей", напри­мер расчетов количества времени, необходимого для

достижения глобальной цели при разных вариантах распределения ресурсов между

ними.

2. Коэффициент "взаимной поддержки целей", напротив, определя­ет,

в какой мере достижение одной цели способствует достиже­нию другой.

3. Особенно важны коэффициенты значимости целей. Они

опреде­ляются экспертным путем и показывают, какая из целей важнее, чем можно

поступиться при необходимости их достижения, и, наоборот, на что надо обратить

большее внимание, выделить больше ресурсов.

Другая группа широко используемых методов анализа стратеги­ческих целей

маркетинга банка — это метод сетевого планирования или построение сетевого

графика. Эти методы не только учитывают причинно–следственные связи между

отдельными событиями, но и принимают во внимание развитие процесса в динамике.

В начале XX в. использовалась целая система сетевых графиков, разработанных

Г. Гангом, самый поздний из которых — гистограмма —

84

был назван его именем. Идея этого графика очень проста: он показы­вает

временные связи между событиями. Гант считал, что конечные це­ли любой

программы могут рассматриваться как ряд взаимосвязанных и понятных не только

руководителям, но и исполнителям планов и со­бытий, по которым необходимо

принимать решения (см. социальную концепцию маркетинга). Дальнейшее развитие

методики использова­ния графика Ганга и более глубокое понятие сетевого

характера стра­тегии развития привели к созданию системы ПЕРТ, что

значительно по­высило качество контроля исследований и разработок.

На рисунке 12 показана методика перехода от графика Ганта к графику ПЕРТ при

рассмотрении одного и того же процесса. Напри­мер , установление срока

предоставления определенной новой бан­ковской услуги клиентам. Как видим,

график Ганга показывает установленный срок (задача А) и соответствующие

графики выполнения других, связанных с ос­новной задачей, заданий (задача В).

Каждое задание может быть раз­бито на этапы, например подготовка требований к

конкретной услуге (задача Ф—Ч), а затем разрабатываются сетевые связи между

этапами каждого задания и этапами других заданий, в результате чего

появля­ются базовые элементы (события) графика ПЕРТ'.

Эта система представляет собой структурное построение для уп­равления

маркетинговыми функциями, устанавливающее подчинен­ность и ответственность за

выполнение тех или иных мероприятий. Иными словами, система организации

маркетинговой деятельности представляет собой рамки формальных отношений

между задачами, видами деятельности и субъектами производителя. Существуют

два основных принципа организации деятельности производителей:

1. Скалярный (иерархический), который предусматривает заранее

определенную и фиксированную последовательность шагов при изменении решений.

2. Линейный, характеризующийся прямыми связями между руково­дителями и

подчиненными.

§3. Организация маркетинга

Организация маркетинга — это конкретное сочетание его элементов для

достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рын­ка. Организация

маркетинга может быть:

График Ганга

Янв. (Рев. , Март- Апр. Май Июнь Июль Лаг. Сект. _Окт., _*

График Ганта с этапами и сеть этапов

Янв. (Рев. , Март Апр. Май Июнь, Июль . Авг. Семг. Окт., *

Рис. 12. Переход от графика Ганта к графику ПЕРТ

3tt товарной, когда существуют управляющие по товарам и управля­ющие торговой

маркой для каждой группы торговой марки про­дуктов;

* рыночной, т.е. маркетинговая деятельность организована по всей совокупности

товаров (услуг) для каждого отдельного рынка;

* географической — сегментация рынка происходит по географи­ческому

(региональному) принципу и тогда используются элемен­ты рыночной организации;

ift функциональной, где ответственность распределяется по сферам снабжения,

сбыта, продвижения, распределения и проч. Эта форма организации маркетинговой

деятельности наиболее рас­пространена и существует почти во всех банках на

том или ином уровне управления деятельностью. Основной недостаток —

тру­дности в обеспечении целевой направленности усилий, необходи­мых для

решения стратегических проблем, трудности с фиксаци­ей прав, обязанностей и

ответственности, усложнение координа­ции и как результат — неадекватная

реакция на потребности по­купателей;

31t матричной, при которой используется деятельность как управля­ющих по

товарам, так и управляющих по рынкам, иными слова­ми, в этом случае

используются элементы товарной, рыночной, функциональной организации

маркетинга. Чаще всего эта форма используется в процессе реализации

специализированных проек­тов или непрерывных производственных программ;

* клеточно–органической, которая, по словам Д. Мерсера*, являет­ся *самой

целесообразной" в настоящее время, поскольку дает возможность отдельным

банковским работникам или группам (временная трудовая "клетка")

самостоятельно осуществлять связь с внешним миром и принимать решения. Ее

поведение оп­ределяют ряд внешних и внутренних факторов, и она выражается в

самообеспечении "деловой клетки" (группы) ресурсами и куль­турными

ценностями. В процессе работы эти группы растут, ви­доизменяются, делятся,

сливаются, отмирают и т.д.

Модификацией "клеточной" организации маркетинга является так называемый

картельный* метод организации деятельности бан­ковских научных работников,

разработчиков специальной квалифи­кации, исполнителей. Этот коллектив

набирается на срок выполнения какого–то проекта (программы), а после

окончания работы распада—

стел. Как правило, это малочисленный, мобильный и достаточно са­мостоятельный

коллектив, работающий на основе единых методоло­гических принципов. Обычно с

этой группой заключается индивиду­альный договор (контракт) на выполнение

определенной работы. Ос­новным принципом этой формы организации маркетинговой

деятель­ности является довольно большая административная свобода в вы­боре

методов, способов и форм достижения поставленной цели.

Оптимальный размер "деловой клетки" колеблется от трех (один "генератор идей"

и два "исполнителя") до семи человек (два "генера­тора идей" и пять

"исполнителей"). Подбор членов "деловой клетки" является достаточно сложным

процессом с точки зрения их квали­фикации, восприятия проблемы,

психологической совместимости.

И наконец, необходимо, на наш взгляд, отметить, что не сущест­вует идеальной

формы организации маркетинга. Чаще всего произво­дитель пользуется разными

видами организации в зависимости от специфики различных рынков 'и

номенклатуры производимого и предлагаемого товара, ряда внешних и внутренних

факторов и кон­кретной ситуации.

§4. Система маркетингового контроля

Эта система включает все мероприятия, которые проводятся с целью выявления

результатов деятельности производителя, его деловой ак­тивности, кредито– и

платежеспособности.

Контроль за деятельностью любого банка может быть внутрен­ним и (или)

внешним, зависимым и (или) независимым, сплошным и (или) выборочным.

Внутренний контроль проводится регулярно силами самого банка с целью

выявления отклонений от запланированной оптимальной де­ятельности. Он может

быть сплошным, когда примерно два раза в год проводится детальный

(развернутый) анализ результатов всех на­правлений деятельности банка.

Развернутый анализ деятельности любого банка может прово­диться по следующей

схеме:

1. Ресурсный анализ, в котором важны следующие направления: а) анализ

структуры трудовых ресурсов в статике и динамике;

б) анализ структуры ресурсов основных фондов (реального основ­ного капитала)

в статике и динамике;

в) анализ структуры ресурсов материальных оборотных средств в статике и

динамике;

аа

г) анализ структуры финансовых ресурсов в статике и динамике.

Этот анализ проводится на базе информации бухгалтерского ба­ланса и основных

форм статистической отчетности с помощью мето­дов группировки, вычисления

удельных весов, процентных соотно­шений, темпов роста (снижения), темпов

прироста, пропорции.

2. Затратный анализ, который включает:

а) анализ уровня трудовых затрат, который может быть осуществ­лен посредством

анализа уровня трудоемкости и зарплатоемкости. В данном случае с помощью

корреляционного, регрессион­ного и (или) дисперсионного анализа выявляются

качественные и количественные зависимости вышеупомянутых показателей от ряда

независимых факторов;

6) анализ уровня затрат основных фондов (реального основного ка­питала), т.е.

анализ фондоемкости, который проводится по ана­логии с затратным анализом

трудовых ресурсов;

в) количественный и качественный анализ затрат различных видов оборотных

материальных средств, например материалоемкость, теплоемкость, энергоемкость,

электроемкость и проч.;

r) анализ структуры и взаимосвязей между факторами, влияющими на финансовые

затраты, а именно структура и суммарная величи­на всех выплат, их

целесообразности.

3. Анализ эффективности проводится с помощью:

а) моделей факторного анализа, метода главных компонент. Изуча­ется

эффективность использования трудовых ресурсов в зависи­мости от ряда

экономических, политических, организационных, технологических изменений во

внешней и внутренней среде. Иными словами, проводится анализ уровня

производительности труда;

б) модели эффективности использования основных фондов (реаль­ного основного

капитала), направленной на вскрытие влияния вы­шеперечисленных факторов на

фондоотдачу, эффективность ис­пользования производственных мощностей;

в) определения качественных и количественных связей между мате– риалоотдачей,

энергоотдачей (электроотдача, теплоотдача), ско­ростью оборачиваемости

элементов материальных оборотных средств и факторов внешней и внутренней

среды. Так анализиру­ется эффективность использования оборотных материальных

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6