Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений

. Приказы

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное

подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному

исполнению.

. Рекомендации

Некое управленческое решение, направленное на конкретное

подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе

информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы

учреждения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы,

с помощью которых может быть решена проблема.

В условиях завода “Электрощит” применяются следующие методы в

решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

1. Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности

простых вопросов.

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые

решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются,

оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются

вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства

экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо

согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если

большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и

там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все

эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что

выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод

используется для достижения эффективности.

5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не

занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных

областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной

неопределенности.

3.2. Рекомендации по формированию трудового коллектива.

Интерес представляет динамика расходов на персонал, изменения

структуры расходов и другие аспекты, характерные для управления персоналом

в рыночных условиях. Рассмотрим данный вопрос на примере ОАО “Самарский

завод “Электрощит”.

Результаты обработки и обобщения данных о расходах на персонал в ОАО

за период с 1991 по 1998 г. представлены в таблице 6. Анализ произведен по

следующим статьям:

Таблица 6.

Расходы на персонал в ОАО “Самарский завод “Электрощит” (в тыс. руб.)

|НаименованиеХ годы |1991 |1992 |1993 |1994 |1995 |1996 |1997 |1998 |

|показателей \ | | | | | | | | |

|Среднесписочная |3396 |3393 |3221 |3073 |2872 |2554 |2470 |2480 |

|численность персонала| | | | | | | | |

|Фонд |в действ, |13124|19765|20757|77922|17142|24249|31990|37690000|

|заработной|ценах | |9 |16 |29 |700 |316 |000 | |

|платы | | | | | | | | | |

| |в сопост. |43112|42288|38032|32760|21772|29826|31990|37950000|

| |ценах |000 |000 |000 |00 |000 |00 |000 | |

| |в относит.|1,0 |0,98 |0,88 |0,76 |0,5 |0,69 |0,74 |).85 |

| |мере | | | | | | | | |

|Средняя |в действ, |0,333|5,117|53,73|211,3|503,7|822,6|1122 |1260 |

|зарплата |ценах | | | | | | | | |

| |в сопост. |1105 |1106 |989 |886 |640 |1012 |1122 |1235 |

| |ценах | | | | | | | | |

| |в относит.|1,0 |1,0 |0,89 |0,8 |0,58 |0,92 |1,02 |1,12 |

| |мере | | | | | | | | |

|Расходы на|в действ, |57.7 |886 |10571|80882|76759|33763|48526|741600 |

|обучение |ценах | | | | |8 |3 |7 | |

|персонала | | | | | | | | | |

| |в сопост. |18960|18960|19360|33970|97480|41520|48526|682400 |

| |ценах |0 |0 |0 |0 |0 |0 |7 | |

| |в отн. |0,17 |0,17 |0,2 |0,35 |1,0 |0,48 |0,58 |0,81 |

| |мере на 1 | | | | | | | | |

| |раб. | | | | | | | | |

|Расходы на|в действ, |65,12|1005 |15230|88570|41600|75500|65000|802000 |

|охрану |ценах | | | | |0 |0 |0 | |

|труда | | | | | | | | | |

| |в сопост. |21400|21400|27900|37200|52900|92900|65000|743000 |

| |ценах |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |

| |в отн. |0,17 |0,17 |0,25 |0,33 |0,51 |1.0 |0,72 |0,82 |

| |мере на 1 | | | | | | | | |

| |раб. | | | | | | | | |

|Расходы на|в действ, |917,5|14087|84200|23541|40608|63760|57500|7020000 |

|социальную|ценах | | | |16 |00 |00 |00 | |

|сферу | | | | | | | | | |

| |в сопост. |ЗОГ50|30130|15420|78870|51570|78420|57500|6500000 |

| |ценах |00 |00 |00 |00 |00 |00 |00 | |

|Расходы на|в действ, |432,1|6625 |13364|20671|55700|59300|12000|1395000 |

|материальн|ценах | | | |6 |0 |0 |00 | |

|ую помощь | | | | | | | | | |

| |в сопост. |14200|14170|24480|86820|70740|72940|12000|1284000 |

| |ценах |00 |00 |0 |0 |0 |0 |00 | |

| |в отн. |1,0 |1,0 |0,18 |0,67 |0,49 |0,68 |1,16 |1,24 |

| |мере на 1 | | | | | | | | |

| |раб. | | | | | | | | |

|Доля зарплаты в |0.9 |0,9 |0,94 |0,74 |0,75 |0,75 |0,8 |0,77 |

|расходах на персонал | | | | | | | | |

|Доля расходов на |0,1 |0,105|0,117|0,191|0,123|0,147|0,121|0,127 |

|персонал в объеме | | | | | | | | |

|реализованной | | | | | | | | |

|продукции | | | | | | | | |

- расходы на зарплату;

- расходы на обучение персонала;

- расходы на охрану и улучшений условий труда;

- расходы на социальную сферу;

- расходы на материальную помощь.

Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является

численность персонала.

Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено

изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые

технологии. В результате все большую долю в трудоемкости производства

составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой,

труд. Анализ позволяет сделать вывод, что между ростом расходов на

персонал и увеличением объема реализованной продукции есть хорошо

просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития

персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала

позволило сократить численность работников. Это является отражением

изложенных выше методов и реализованной на предприятии стратегической

линии в управлении персоналом: повышение качества продукции за счет

внедрения новых технологий и применения высококвалифицированного труда.

Доля зарплаты в расходах уменьшилась с 0,9 - 0,94 до 0,75 - 0,77,

что соответствует общей тенденции в развитых странах, где она

составляет 0,5 - 0,7. В то же время средняя зарплата по отношению к

1991 г. повысилась на 12% . Однако из-за сокращения численности

персонала фонд заработной платы уменьшился на 15%. Размер материальной

помощи вырос на 24%, увеличились расходы на социальную сферу, на

обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда.

В упоминавшемся комплексном плане был предусмотрен комплекс мер по

стимулированию труда с акцентом на восстановление экономической функции

зарплаты. В ходе его реализации было произведено повышение окладов на 4

- 7% (в зависимости от трудовой активности) для компенсации инфляции.

Произведена аттестация и по ее результатам, пересмотрены оклады

инженерно-технических работников (ИТР). Однако в качестве основной меры

материального стимулирования было выбрано премирование.

Премирование производится при условии выполнения плана производства

и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда,

определяемого путем расчета коэффициента качества труда. Максимальный

размер премии работников производственно-промышленной группы может

устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для каждого

подразделения определены показатели по категориям работников и видам

работ, при выполнении которых производится премирование. Для

начальников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например,

премии начисляются за выполнение следующих показателей:

- соблюдение плановой себестоимости товарной продукции;

- выполнение плана выпуска товарной продукции в заданной

номенклатуре;

- выполнение плана по ритмичности производства;

- обеспечение плановой выработки одного рабочего-сдельщика.

Работник может быть лишен премии полностью или частично за

производственные упущения или нарушения, определенные в специальном

перечне. Среди них следует отметить следующие:

- приписки и искажения в отчетности;

- наличие претензий на качество выпускаемой продукции;

- нарушение технических правил эксплуатации оборудования и др.

Для повышения роли начальников цехов им предоставлены большие права

по стимулированию труда работников. Начальнику цеха разрешается:

- повышение до 50% размера премии относительно существующего по

положению о премировании за основные результаты хозяйственной

деятельности;

- выплата премии из фонда начальника цеха;

- выплата премии за выполнение особо важных производственных

заданий;

- установление доплаты за совмещение профессии, расширение зоны

обслуживания или увеличения объема работ (до 50%);

- установление надбавок к тарифным ставкам за профессиональное

мастерство (до 24%);

- повышение квалификации разрядов (до 7, 8);

- установление окладов взамен тарифных ставок

высококвалифицированным рабочим.

Начальникам цехов созданы специальные премиальные фонды. Фонды

используются для индивидуального поощрения наиболее отличившихся

рабочих за высокие производственные показатели в работе, успешное

выполнение заданий, освоение новых технологий и высокое качество

продукции. Выплата премии производится по отдельной ведомости,

подписанной начальником цеха и инженером по нормированию труда при

согласовании с отделом организации труда и заработной платы.

Дополнительно на предприятии введено положение о премировании

работников завода за создание и внедрение новой техники и мероприятий

комплексного плана развития и повышения эффективности производства.

Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости

продукции .

Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложностью и

экономической эффективностью проделанных работ. Расчет экономической

эффективности утверждается коммерческим директором предприятия.

Дополнительной и хорошо себя зарекомендовавшей на практике мерой

стало внедрение заводского соревнования за высокопроизводительный труд

и материальное стимулирование по его результатам.

Основными задачами соревнования являются:

- повышение эффективности работы и качества труда каждого

работника, каждого коллектива АО;

- обеспечение роста производительности труда, квалификации и

профессионального мастерства работников, лучшего использования рабочего

времени, укрепление трудовой дисциплины, внедрение передовых форм

организации труда;

- соблюдение режима экономии, рациональное использование

материальных ресурсов;

- выполнение и перевыполнение месячных производственных заданий;

- улучшение использования основных производственных фондов,

увеличение коэффициента сменности работы оборудования. Работа по

организации соревнования предусматривает:

- доведение до всего коллектива работников месячных

производственных заданий;

- распространение передового опыта победителей соревнования и опыта

его организации;

- организация учета и отчетности соревнования;

- регулярное подведение итогов соревнования, доведение его

результатов до каждого работника коллектива, моральное и материальное

поощрение победителей.

Выбор победителей соревнования производится по набору показателей.

Для производственных подразделений (цехов) определены, например,

следующие показатели:

- выполнение плана по товарной продукции в заданной номенклатуре;

- выполнение плана по себестоимости (смете затрат);

- освоение выпуска новых изделий и технологий;

- обеспечение занятости работников (обеспечение плановой выработки

1-го работника);

- выполнение коэффициента качества продукции;

- уровень воспитательной работы в коллективе (отсутствие нарушений

трудовой дисциплины, прогулов и т.п.).

Классные места не присуждаются коллективам цехов, не обеспечивших

выполнение плана по выпуску товарной продукции, допустивших несчастные

случаи на производстве и перерасход фонда заработной платы.

Выплата надбавок к премии победителям производится ежеквартально в

размере: за первое место - на 20%, руководителю подразделения- на 40%,

за второе место - на 10%, руководителю - на 20%.

Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску

почета, которая обновляется один раз в год.

За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения

заводом плана по реализации продукции и прибыли работники могут

поощряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения

определяется в зависимости от трудовой активности работника, размера

полученной им за год средней заработной платы и продолжительности

трудового стажа на предприятии.

Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью.

Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют инициативу,

обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти будущие

начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же

время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные социальные

ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый

трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по

рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных

свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.

3.3. Рекомендации по использованию этики в управлении.

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно,

этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше

привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы

живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется

культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей,

принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они

внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам

предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие

заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем,

которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы

переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим

себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает

удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание

определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная

информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть

ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы

делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной

общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая

и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику.

Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике

их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи

серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.

Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях,

ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди

руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".

Суждение об этике позволяет руководителю или руководству

почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках,

уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при

разговоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое

ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что

вся структура этики в значительной степени определяет эффективность

использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная

перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре

и этике к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры и

возможности этики в желательном для руководителей направлении на

повышение эффективности работы организации. Едва осознав это,

руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными

консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также

острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную

этику, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам

изменения этой этики в более желательном направлении, предмет

организационной культуры этики одна из наиболее благовидных новых форм

воздействия на организацию наиближайшее время.

Руководство использует этику для привлечения работников

определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией

компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей?

Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает

ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными

являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным

культурам соответствуют различные психологические контакты и различная

этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной

культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного

управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

1. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие

ролевые этические правила.

2. Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

3. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти

или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на

"личность" и отрыве мышления.

4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике

власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору

и оценке личностей в этих культурах.

5. Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений

подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда

очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности

людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями

различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов

культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать

существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель

должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая

коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и

этики . Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и

объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов,

рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и

этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:

1. культура и этика организации это пути выполнения работы и характер

отношения к людям в организации.

2. Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции;

они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

3. На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид

собственности, технология, яркие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается

этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое

принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

5. Этика важный фактор в достижении эффективности организации.

На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем.

Поэтому сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны

стараться повышать свой этический, культурный и образовательный

уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего

профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо

быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в

соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На заводе “Электрощит”

разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия.

Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной

лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников

и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих

подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам

или небрежностям своих подчиненных.

Заключение.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе

производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных

процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше

менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем

иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля

административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и

учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей

промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в

начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И

это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла

из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на

основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет

никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в

ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного

веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет

учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а

государственные бюджеты находятся под контролем демократических

институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в

механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата

управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то

главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все

способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется

уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным

менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления -

это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую

профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному

целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими

людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их

правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию.

Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец,

сформировать активную среду социального отбора руководителей и

специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно

те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину:

“Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное

для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в

водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от

многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто

хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и

кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой

ответственности.

.

Литература

1. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с

англ. — М. Международные Отношения, 1994 г.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство

Московского Университета, 1995.

3. Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1994.

4. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.

5. Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI

века. – М.: Экономика, 1991.

6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

7. Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. –

М.: Прогресс, 1991.

8. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. “Американский менеджмент на

пороге XXI века” М., Экономика 1993.

9. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.

10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. ||

Человек и труд 1997 №10.

11. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –

М.: Дело, 1998.

13. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.

14. Семёнова О. К. Менеджмент. – Братск: Лот, 1993.

15. Ф.Тейлор Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992 г.

16. Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 1992 г.

17. Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор,

1993г.

18. Управление исследованиями и инновациями. – М.: Наука, 1993.

19. Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. – Киев: 1992.

20. Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В. М. – М.: Ника, 1996.

21. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management",

Third-edition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988.

22. Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures

course, Estonian Business School, 1990

23. Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation",

HarperCollins Publishers, 1993.

-----------------------

[1] Скотт Р. Теория управления. Пер с англ. “Прогресс” М.,1991.С. 35-37.

[2] Силадьи А. Персонал в структуре управления предприятием.Пер.с англ.

Терра. М., 1994. С.243.

[3] Джоржа К. Проблемы управления.Пер с англ. М., 1982. С. 357.

[4] Попов Р.А.Актуальный проблемы управления персоналом // Управление

персоналом № 6 1995.

[5] Assert R.Е. American management. NY.1994. P.463/

[6] Гарон П.О. Управление персоналом в экономически развитых

странах// Экономика №9 1993.

[7] Отчеты завода “Электрощит” 1990 – 1998 гг.

-----------------------

Планирование

персонала

Планирование

инвестиций

Планирование

сбыта

Планирование

производства

Планирование

производства

Планирование

сбыта

Планирование

персонала

Планирование

инвестиций

Планирование

финансов

Страницы: 1, 2, 3, 4