Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений

блочно-модульный принцип их проектирования и создания, что позволило

выполнять заказы на мелкосерийные и единичные образцы. Такие изделия

получили хороший спрос у нефте- и газодобытчиков, т.к. каждое

месторождение уникально и его обустройство требует индивидуального

подхода.

2. Внедрены новые технологии и технологические линии.

2.1. Приобретено и освоено технологическое оборудование таких

известных фирм, как “Беренс”, “Триумф”, “МАХО”, “Эластогран”

(Германия), “Редман” (Англия), “Комек” (Франция), новейшие станки

электроэрозионной и лазерной резки металла швейцарских фирм BISTRONYC и

HAMMERLI с автоматизированным управлением на основе ЭВМ. Это позволило,

в частности, вместо трех заготовительных цехов иметь один. На порядок

возросла точность резки, сократились отходы. Высвободившееся

оборудование было продано.

2.2. Освоена автоматизированная линия покраски с применением

травления, электрофорезной грунтовки, покраски на водяной экран и

сушкой после каждой операции. Произведен переход на применение новых

красок повышенного качества. В результате резко возросла стойкость

красочного покрытия, значительно улучшился внешний вид готовых изделий.

2.3. Произведен переход на применение новых режущих инструментов и

их более частую замену, что позволило повысить качество нагрузки

строительных панелей. Освоена мерная рука панелей по размерам заказчика

с предварительной окраской. Ранее нарезка производилась крупными

партиями в один размер для специально подобранных заказов и без

покраски. Затем стан перенастраивался на новый размер и выполнялись

другие заказы. Сроки выполнения заказов были большие (2-3 месяца). В

1991 -94 гг. по этой причине завод потерял целый ряд заказов от

предприятий мелкого бизнеса.

3. За счет инженерных решений снижена на 30% трудоемкость

изготовления гаражей, при одновременном повышении качества. Их

реализация дает “быстрые” деньги, что позволяет своевременно

выплачивать заработную плату рабочим, содержать инженерные сети.

4. Внедрены информационные технологии в деятельность управленческих

подразделений, в т.ч. в управление персоналом.

Принятые меры существенно изменили качественный и количественный

состав персонала (см. рис. 3.1 и 3.2). Численность работников

сократилась до уровня 0,72 от списочной численности в 1990 г. Однако

при этом численность рабочих основных цехов сократилась лишь на 3%, а

ИТР производственной сферы - на 6 - 7%. Резко сократилось количество

маляров, резчиков металла, грузчиков и т.п. Вместо них, но уже в

меньшем количестве, потребовались работники новых специальностей:

наладчики оборудования, инженеры по радиоэлектронике, инженеры-

операторы автоматизированных станков, инженеры-наладчики, инженеры-

программисты и т.п.

В соответствии с генеральной целью системы управления персоналом

предприятия для удержания на заводе наиболее трудоспособных и активных

работников было организовано обучение персонала с целью их

переподготовки и повышения квалификации, включая обучение за рубежом. В

период 1995 - 96 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0

раза, причем пик расходов пришелся на 1995 г. Динамика расходов на

обучение персонала в сопоставлении с динамикой объема реализованной

продукции представлена на рис. 6. В настоящее время расходы на обучение

персонала несколько снизились, но превосходят аналогичные расходы на

одного работающего в 1994 г. примерно в два раза.

Анализ данных, представленных на рис. 6 позволяет сделать вывод,

что дополнительные расходы на персонал оказались оправданными и привели

к повышению эффективности предприятия.

Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию труда.

Принятые меры (перечисленные и оставшиеся вне рамок диссертации) по

стратегическому планированию предприятия и его персонала с

использованием разработанных автором научных методов и моделей

позволили остановить падение объема производства и обеспечить его

подъем при одновременном уменьшении числа работников. Динамика объема

реализованной продукции и численности персонала предприятия за период

1990 - 98 гг. представлена на рис. 7. Данные показывают, что

поставленная генеральная цель - увеличение выпуска электротехнической

продукции на 12- 13%, доведение реализации продукции до уровня 0,75 от

объема 1991 г. достигнута, что позволяет сделать вывод о практической

ценности полученных результатов.

[pic]

Рис. 6 Динамика расходов на обучение персонала.

[pic]

Рис. 7 Динамика объема реализованной продукции и численности персонала

Полученные результаты легли в основу стандарта предприятия

“Комплексная система управления охраной труда в ОАО “Самарский завод

“Электрощит”.

Настоящий стандарт устанавливает систему работ по предупреждению

несчастных случаев, повышению степени безопасности, снижению

заболеваемости, улучшению условий труда и повышению культуры

производства на заводе.

Стандарт предусматривает:

- разработку и выполнение мероприятий по предупреждению

несчастных случаев, обеспечению безопасности на производстве,

снижению заболеваемости, общему улучшению условий труда и

повышению культуры производства;

- организацию надзора за объектами повышенной опасности и

порядок аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации;

- постоянный контроль со стороны всех инженерно-

технических работников завода за соблюдением работающими

правил техники безопасности и производственной санитарии;

- осуществление мер по своевременному выявлению и

ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной

работы;

- систематический учет и контроль по установленным на заводе

показателям проводимой профилактической работы по технике

безопасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в

каждом цехе (службе, участке);

- организацию лечебно-профилактического, санитарно-бытового

обслуживания работающих;

- моральные стимулы и материальную ответственность за

невыполнение мероприятий по технике безопасности и культуре

производства.

2.3. Проблемы формирования и управления персоналом.

Среди комплекса многообразных проблем по формированию и

управлению персоналом на исследуемом предприятии – самарском заводе

“Электрощит” в настоящей работе целесообразно остановиться на

следующих, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой

политики предприятия.

1. Управление деловой карьерой.

Значение профессионального и должностного роста в структуре

управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из

основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных

факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание

невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в

производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на

качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь

это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе

обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в

закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На заводе “Электрощит” действует система должностной ротации на

основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная

тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в

настоящее время определяющей. На заводе практикуется (частично)

выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров,

помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной

системы найма это находит все большее применение.

В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление

в резерв управления.

2. Работа с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно

зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90%

осуществляется за счет кадрового резерва.

Среди значительной части кадрового резерва наблюдается

определенное повышение уровня заинтересованности в результатах

производственной деятельности.

В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по

переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР,

зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала

составляет более 60 %.

3. Методы подбора кадров.

При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:

- профессиональный уровень,

- уровень образования,

- характер профессиональной подготовки,

- отношений к труду,

- заинтересованность в работе на конкретном предприятии,

- профессиональный опыт,

- частота перемен места работы,

- готовность осваивать новые специальности,

- квалификация,

- состояние здоровья,

- психологическая устойчивость,

- семейное положение,

- место жительства.

При приеме на работу на завод “Электрощит” проводится

собеседование с психологом и психологическое тестирование.

Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие

высокого уровня безработицы в регионе, предприятие испытывает

определенные трудности с подбором кадров. Это в первую очередь

касается следующих специальностей:

- станочники,

- электромонтажники,

- гальваники,

- конструкторы электроаппаратуры,

- мастера производственных цехов,

- начальники участков,

- рабочие строительных специальностей.

Глава 3. Совершенствование управления персоналом предприятия.

3.1. Современные методы и стили управления персоналом.

Управленческий контроль в управлении персоналом.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей

предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих

проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также

использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения

фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том

случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от

установленных стандартов производственной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления

персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует

учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть

всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен

осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных

обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления

персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни

мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей

системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен:

предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все

эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель:

способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как

можно ближе к требуемым. Различаются они только временем

осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной

политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению

к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль

осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде

контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа

закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных

связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную

связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе

внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели

системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка

стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и

принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе

реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.

конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

Для управления необходимы стандарты в форме показателей

результативности объекта управления для всех его ключевых областей,

которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с

заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В

соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от

заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля,

иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым

хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными

стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия

необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних

переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу

системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и

всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры

контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и

непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого

удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито

видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и

заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что

процесс контроля может быть использован для оказания положительного

воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о

возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении

людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами

наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.

Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение

работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к

удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных

целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной

информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля,

можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля,

устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые

стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая

за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор,

определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог

выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей

организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический

характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен,

гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках,

функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным

делом из-за большого числа различных областей деятельности и

коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить,

если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-

квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на

иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем,

которые от них не зависят.

Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в

каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы

контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе

корректного контроля (этика контроля)

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого

правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и

подчинённых.

2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было

критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся

освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.

3. Контроль должен быть открытым.

Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает

всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

4. Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки

деятельности.

Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению

контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых

работников.

5. Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это

приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на

лучшее.

6. Не контролировать из недоверия.

Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если

выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то

не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость

сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и

эффективности выполняемых заданий.

7. Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель.

Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом

обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят

ему сделать правильные заключения.

Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда

оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов

объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в

области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться

того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими?

Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования

решений.

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части

хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-

математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению

к ним. Они считают, что применение количественных методов при

обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению

качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят

в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что

безуспешность отдельных попыток применения математических методов для

нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления

персоналом, - следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения - это процесс, в результате которого из

ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель

выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный

специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают

неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько

вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и

представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы

подготовки и обоснования решений:

- комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех

факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);

- системный подход к оценке ее возможных решений (системный

подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого

решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим

перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие

всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа - представлять сущность

проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом,

обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из

целей применения системного анализа при исследовании той или иной

проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и

недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ

помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать

варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения эффективности управления

персоналом является широкое использование для выработки решений

математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ,

создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее

время разработано множество экономико-математических моделей общего

назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения

задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие

виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.

Страницы: 1, 2, 3, 4