Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений

уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на

неопределенность положения, необходимо не допускать распространения

настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными

неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь

объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной

степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

На заводе “Электрощит”, например, создаются группы сотрудников по

производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения

конкретных, обычно, инновационных задач, и действующих в значительной

мере на принципах внутреннего самоуправления. Использование таких

групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:

- приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную

ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие решений,

- поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудников

как руководителей;

- в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников

фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.

Планирование потребности в персонале включает:

- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой

расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации,

времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и

перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на

основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического

состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой

информационную основу для принятия управленческих решений в области

привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Таблица 3.

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

|Факторы |Их влияние |Методы определения |

|1. Факторы, существующие вне предприятия. |

|1.1.Изменение конъюктуры| |Анализ тенденций, |

| | |оценка |

| |Сбытовые возможности | |

| |предприятия | |

| | | |

| | | |

| |Себестоимость | |

|1.2.Изменение структуры | |Анализ рынка |

|рынка | | |

|1.3.Конкурентные | |Анализ положения на|

|отношения | |рынке |

|1.4.Данные, определяемые| |Анализ |

|экономической политикой | |экономических |

| | |данных и процессов |

|1.5.Тарифное соглашение | |Прогноз |

| | |последствий, анализ|

| | |принятых соглашений|

|2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) |

|2.1.Запланированный |Количественные и |Принятие |

|объем сбыта |качественные потребности|предпринимательских|

| |в кадрах (новый спрос |решений в |

| |или пониженный спрос) |соответствии с |

| | |оценкой факторов, |

| | |перечисленных в |

| | |пункте 1. |

|2.2.Техника, технология,|Численность необходимого|Показатели на |

|организация производства|персонала |основе эмпирических|

|и труда |Объем и качество готовой|данных |

| |продукции |организационного |

| | |характера и науки о|

| | |труде |

|2.3.Текучесть кадров |Дополнительная |Учет убытков |

| |потребность в работниках| |

| |для замены выбывших | |

|2.4.Простои |Нерациональное |Определение доли |

| |использование персонала |текучести кадров и |

| |Сокращение объема |простоев |

| |производства | |

|2.5.Стратегия профсоюза |Кадровая политика |Переговоры |

В условиях рыночной экономики на смену административным методам

управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами,

основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве

труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов

работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и

стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития моти-

вационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях

рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено,

что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных

ставках и должностных окладах, система оплаты труда не

заинтересовывает работника трудиться более производительно и

качественно, максимально реализовывать свой физический и

интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в

управлении персоналом становится возрождение экономической функции

заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные

виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной

справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового

участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако,

несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и

зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи

вознаграждений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных

рыночных условиях является вынужденное или плановое

высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего

продолжающимся сокращением объема промышленного производства в

основных отраслях народного хозяйства. С экономической токи зрения

высвобождение персонала означает устранение излишней численности

персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям

с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и

качественными характеристиками рабочих мест и количественными и

качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление

ситуации, при которой расходы на соответствующих работников

непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и

изменение его качественного состава является экономической

необходимостью.

Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение

персонала, являются:

- сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве,

где имеется избыток и несоответствие персонала;

- используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим

и выверен с правовой точки зрения;

- необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением

персонала;

- не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением

климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить

набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы

избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению

должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкретной ситуации

находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется

применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболее широко

встречаются следующие, используемые, в частности, и на заводе

“Электрощит”.

Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места,

высвобождаемые в результате естественной текучести персонала новые

сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема

обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.

Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые могут

вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности

предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое

штатное расписание.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.

Отмена (сокращение) сверхурочных.

Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования

договоров о занятости неполный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может

выполнить собственными силами.

Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего времени

практически становится “мотором” рационализации и повышения

производительности. В этом варианте происходит сокращение

заработной платы.

Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие

денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут

с предприятия).

Может быть принята следующая формула для расчета компенсации (К),

действующая на заводе “Электрощит”:

К= Возраст х Стаж х Месячная зарплата /100

Максимальный размер при этом ограничен 12 месячными зарплатами

квалифицированного рабочего ( примерно, 30 тыс. руб)[7]

На промышленных предприятиях возможны различные подходы к

управлению персоналом. В современной производственной практике можно

наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на

производствах с технологически расчлененными, мало меняющимися

работами, например, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные

работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях

отдается работоспособным, исполнительным работникам с относительно

невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем

инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязанности. За

надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным

инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема

выполняемой работы в сочетании с заданной нормой производительности. В

условиях все более и более усложняющихся производственных и

экономических отношений и, обусловленного этим повышения

функциональных требований к персоналу, такой подход часто не

обеспечивает достижения поставленных целей.

В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более

широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом.

Концепция этой стратегии предполагает, что работающий человек мыслит

самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Поэтому человека

на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность,

стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными

возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с

желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позволили

бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию.

Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения

наибольшей производительности, сколько эквивалентом

производительности, достигаемой на основе высокой квалификации,

сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным

нормам.

Глава 2. Система управления персоналом предприятия.

2.1 Характеристика системы управления персоналом

предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике резко сократился спрос на

отечественную электротехническую продукцию. Из-за этого на ОАО

“Самарский завод “Электрощит” скопились большие запасы готовой

продукции, произошел резкий спад производства и реализации продукции.

Финансовое положение предприятия последовательно ухудшалось.

Динамику объема реализованной продукции (в денежном выражении) можно

проследить по таблице 4. В 1994г. объем реализованной продукции по

отношению к 1991 г. (в сопоставимых ценах) сократился на 60%, средняя

заработная плата сократилась на 42%. Начался отток квалифицированной

рабочей силы.

В начале 90-х гг. на предприятии был разработан стратегический

план “выживания” и последующего подъема производства. С применением

методов системного анализа и декомпозиции, разработанных было

обосновано дерево целей и задач предприятия на периоды 1991 - 94 гг. и

1995 - 98 гг. с детализацией до целей и задач отдельных подразделений.

Генеральную цель предприятия для первого периода определили так:

“Реализация скопившейся на складах электротехнической

Таблица 4

Динамика объема реализованной продукции

|Наименование показателей|1991 |1992 |1993 |1994 |1995 |1996 |1997 |1998 |

| | | | | | | | | |

|( годы) | | | | | | | | |

|Объем |В |163,3|2090,|18824,|54044,|18494|21926|33000|39170|

|реализов|действительных| |5 |7 |0 |5 |5 |0 |0 |

|ан | | | | | | | | | |

|продукци|ценах | | | | | | | | |

|и | | | | | | | | | |

|(млн. | | | | | | | | | |

|руб.) | | | | | | | | | |

| |в сопоставимых|53658|44700|345000|228000|23610|26940|33000|36200|

| | |5 |0 | | |0 |0 |0 |0 |

| |ценах | | | | | | | | |

| |в % к 1991 г. |100 |83,3 |64,3 |42,5 |44,0 |50,2 |61,5 |73,0 |

Таблица 5

Динамика структуры выпускаемой продукции

|Структура выпускаемой N. |1991|1992 |1993|1994|1995|1996|1997 |1998 |

|годы продукции в % N. | | | | | | | | |

|Электротехника |58,6|57,6 |47 |43,8|54 |66.5|63,0 |68,0 |

|Профили и панели |30.1|34,2 |36,8|35,9|28,8|19,3|16,9 |19,0 |

|Товары народного |2,7 |1,9 |13.4|18,6|15,6|12,8|13.5 |12,0 |

|потребления | | | | | | | | |

|Прочая продукция |8,6 |6,3 |2,8 |1,7 |1,6 |1,4 |6,6 |1,0 |

|Итого |100 |100 |100 |100 |100 |100 |100 |100 |

|Доля новой продукции в |- |8 |12 |14 |19,6|54,4|30,9 |40,0 |

|общем | | | | | | | | |

|объеме (%) | | | | | | | | |

продукции. Диверсификация производства”, для второго периода

-“Увеличение выпуска электротехнической продукции на 12- 13%. Доведение

объема реализации продукции до уровня не ниже 0,75 от объема 1991 г.

Результаты обоснования целей предприятия в целом и системы

управления персоналом как составной части предприятия легли в основу

разработки комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации производства

и повышению эффективности управления персоналом.

Ниже излагаются наиболее значимые аспекты этого комплекса,

характеризующие систему управления предприятия в целом и систему

управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в

совершенно новых экономических и организационных условиях:

Для достижения целей первого этапа были реализованы следующие меры.

1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую

нишу для электротехнической продукции на отечественном рынке - поставка

оборудования для оснащения нефтяных и газовых месторождений, т.к. в

следствии некоторого увеличения объема добычи нефти и газа и освоения

новых месторождений изменилась потребность в электротехнической

аппаратуре для обустройства месторождений.

2. Произведена диверсификация производства - освоен выпуск таких

новых видов продукции, как строительные профили и настилы,

профилированные строительные панели с утеплителем из пенополиуретана,

гаражи, торговые павильоны и киоски, теплицы из перечисленных выше

профилей и панелей, металлический штакетник, лопаты и т.п. Их доля в

общем объеме производства увеличилась в 1.7 раза и достигла в 1994г.

54,5%. Освоено исполнение так называемых давальческих заказов по

производству продукции из материала (металла) заказчика. Динамика

изменения структуры выпускаемой продукции представлена в таблице 5.

3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за

счет работников непромышленной группы).

В результате предпринятых действий удалось значительно сократить

запасы ранее произведенной продукции. Изменилась структура выпускаемой

продукции. В итоге уменьшилась численность персонала, темпы падения

экономических показателей существенно снизились. Выполненные в этот

период маркетинговые исследования показали, что для получения

преимуществ перед конкурентами необходимо значительно повысить качество

электротехнической продукции. Наиболее перспективным путем решения

данной задачи был переход на новые технологии и прогрессивное

оборудование. Однако для реализации таких нововведений требовалось

существенно повысить уровень квалификации персонала. Поэтому в ходе

выполнения первого этапа стратегический план управления персоналом был

откорректирован и дополнен новыми деталями.

Рис. 4 Динамика численности рабочих промышленно-производственной

сферы

Численность персонала

[pic]

Численность персонала

[pic]

Рис. 3.2 Динамика численности инженерно-технических работников и

служащих

Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного

повышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ

позволил рекомендовать перейти к новому пониманию роли персонала - как

ресурса предприятия, а его развитие рассматривать как инвестиционный

проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации

продукции, финансовым планом, был разработан комплексный план

повышения качества продукции, развития и повышения эффективности

производства с экономической оценкой каждого мероприятия плана в

целом. Обобщенный вариант структуры и содержания плана предусматривает

следующие разделы:

- научно-исследовательские, опытно-конструкторские, опытно-

технологические и проектные работы;

- освоение новой техники;

- усовершенствование и модернизация продукции;

- внедрение передовой технологии, механизация и автоматизация

производственных процессов, погрузочно-разгрузочных и

складских работ;

- улучшение качества выпускаемой продукции, сертификация,

метрологическое обеспечение производства;

- обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого

качества;

- улучшение условий труда, мотивация труда и техники

безопасности;

- информационное обеспечение производства и стандартизация;

- охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по

экологии;

- маркетинг, реклама;

- экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;

- капитальное строительство, реконструкция, ремонт и

благоустройство;

- пожарная безопасность.

Прогнозная оценка экономической эффективности комплексного плана

производится по следующим показателям:

- затраты;

- прибыль всего:

в том числе:

• за счет увеличения объемов производства серийной

продукции;

• за счет внедрения новой техники;

• за счет совершенствования технологий, модернизации;

• экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;

• за счет совершенствования персонала

- прибыль последующих лет.

Оценка экономической эффективности разделов плана производится

по следующим показателям:

- расчетная прибыль;

- затраты на внедрение;

- статьи затрат: (себестоимость, прибыль).

2.2. Функции системы управления персоналом.

Для реализации плана руководство стратегическим планированием и

управлением персоналом было централизовано и возложено на заместителя

генерального директора предприятия по перспективному развитию,

реконструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей

задач предприятия в целом, но была не единственной. В 1994-95 гг.

предприятие перешло на новую структуру управления, в которой было

предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка

производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое

(маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое

(инженерные разработки, управление качеством, технологии),

перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное

строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).

Для достижения генеральной цели предприятия были приняты следующие

меры по повышению качества продукции.

1. Расширены функциональные возможности с одновременным улучшением

показателей надежности изделий электротехники. Осуществлен переход на

Страницы: 1, 2, 3, 4