Стратегическое планирование на предприятии

корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим,

чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо

их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать

их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на

выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит

от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор

стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего

потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую

роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя

зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы,

а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной

средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех

случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для

фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов

осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой

момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а

только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для

этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно,

успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась

учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во

времени.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа

правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов,

определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки

выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли

выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является

основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует

целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны

основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики

рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли

реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В

данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с

другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала,

позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию,

выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска

проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал

стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от

провала в реализации стратегии.

Анализ стратегии

Менеджеры и исполнители часто пытаются анализировать организацию дела в

рамках такой структуры, которая обрисовала бы всю ситуацию в целом.

Консультантами по управлению разработаны для этого следующие структуры:

1) портфель ценных бумаг;

2) логика отрасли;

3) предприятие.

Предприятие может в свою очередь рассматриваться в четырех аспектах: с

точки зрения идеологической основы, внешней эффективности, внутренней

эффективности и стратегического управления, которые также подразделяются на

подпункты.

1. Идеологическая основа:

а) видение;

б) цели;

в) корпоративная миссия и стратегия;

г) потребительская оценка.

2. Внешняя эффективность (рынки):

а) потребности;

б) доля на рынке;

в) новые отрасли предпринимательства;

г) потребительская оценка качества.

3. Внутренняя эффективность (ресурсы):

а) затраты;

б) капитал;

в) производительность.

4. Стратегическое управление:

а) способность наметить курс;

б) способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом;

в) способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.

К этому сводятся моменты, которые главный управляющий компании должен

иметь в виду, чтобы понять дело, которое он ведет. Компания — это

юридический субъект, обычно она представляет собой своего рода портфель, т.

е. совокупность предприятий. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в

него отдельных предприятий, не связан с какой-либо одной отраслью

производства. Анализ, таким образом, следует начинать с характеристики

портфеля. Он включает некоторое число предприятий, основными

характеристиками которых являются:

1) привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и

возможностей развития;

2) положение данного предприятия в отрасли. Определение понятия логики

отрасли дано в Глоссарии. Этим понятием часто пренебрегают, но правильное

понимание закономерностей развития отрасли может дать Вам более широкое и

ясное представление о том, чем Вы занимаетесь.

Основным объектом анализа, конечно, является предприятие. Для того чтобы

лучше понять его суть, необходимо проанализировать следующие основные

моменты: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя

эффективность и стратегическое управление.

Идеологическая основа — это видение, идеальное представление о состоянии

бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он

движется по этому пути, достигая определенных целей (вех на пути), которые

могут иметь конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или

потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется

стратегией, в то время как корпоративная миссия выступает выражением

философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером

продукции и наличием конкурентных преимуществ.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени

удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей

компании на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность

включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их

организации, демонстрирует деловые возможности компании и ее потенциал.

Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия с точки зрения

затрат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой

степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы

конкурентов.

Характеристика способности к стратегическому управлению применяется

относительно недавно. Она позволяет оценить, как руководство компании

справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только

положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития

ситуации. Руководство должно быть способно выбрать правильный курс и вести

этим курсом всю организацию.

Этот подход доказал свою эффективность на практике. Методы анализа могут

быть усовершенствованы, а его процедуру необходимо адаптировать к

конкретным ситуациям. Очень важно иметь представление обо всей картине в

целом и не увязать в мелких деталях.

2.3. Конкурентные стратегии

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в

долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в

рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить

жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех,

кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от

фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в

долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно

справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение

тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это

касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Понятие конкурентных преимуществ

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной

перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она, могла справляться со

своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация

должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей.

Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю

настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен

покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам

продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя

свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том

случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же

конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ

предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех

субъектов рыночной среды. Первый субъект — это «наша» фирма, производящая

определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот

продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты,

которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут

удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей»

фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является

покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная

в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.

Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения

продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на

рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт

«нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности

для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть

две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам

продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая

характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что

он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими

свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый.

Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской

полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае

речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями,

делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не

обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта

(надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики

и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не

имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам,

например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в

продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное

преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления

покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В

принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней

покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим

фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное

преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая

стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания

фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными

источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции

при росте объема производства;

• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет

синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению

общефирменных затрат;

• интеграция распределительных сетей и систем поставки;

• оптимизация деятельности фирмы во времени;

• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться

снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у

продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен

соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае

ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество

продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов,

то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться

столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным

последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия

лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем

более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных

преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то

отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что

покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы

сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться

этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств

продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения

надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема

продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за

счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ

посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на

потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что

стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему

уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для

появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность

продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя.

Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки

изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а

то, кто принимает решение по вопросам покупки;

• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке

товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте

(источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей

степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять

покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к

разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем

продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на

интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт

специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта

связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность

определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень

специализирован), либо же создается специфическая система доступа к

продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию

концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может

пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и

дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют

существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том,

что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию

она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти

стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь

между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании

конкурентных преимуществ.

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные со

стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на

предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого

современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это—непростое

орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме,

оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а

также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы

здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент

управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга

социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не

дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и

относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс

определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий

деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять

процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования

стратегическое планирование является значительно более сложным процессом,

влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения

стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало

желаемого улучшения в ее деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не

является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции

и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие

стратегический характер?

Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если

оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению

деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда

фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это

сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся

возможностей управления.

4. Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости,

стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на

адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению

к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий

уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям

окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать

неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно

предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая

изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а

затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие

устранению.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ

(стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном окружении фирмы с

разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового

профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности

потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не

принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех

подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют

одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат,

части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный

потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр)

имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне

корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит

от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности

конкуренции в каждой из них.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр

экономики и маркетинга, 1996г.

2. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л.

Леонтьева, 1989г.

3. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности

инвестиций, 1997г.

4. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы:

перевод с английского. Научный редактор и автор послесл. В.А.

Приписнов, 1991г.

5. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат,

1995г.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И

спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 1998г.

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М:

Юнити, 1997г.

8. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной

деятельностью – М.: Знание, 1996г.

-----------------------

Анализ среды

Определение миссии и целей

Выбор стратегии

Выполнение

стратегии

Оценка и контроль выполнения

Этап 1.

АУДИТ

Этап 2.

ЦЕЛИ

Этап 3.

СТРАТЕГИЯ

Этап 4.

ТАКТИКА

Миссия

корпорации

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5