Стратегическое планирование на предприятии

1.3.4. Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после

длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения

эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в

экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих

случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и

спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий

зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко

осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные

стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса,

так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост —

взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии

сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший

бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда

на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной

перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному

бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы

во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на

закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи

имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия

«сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного

бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального

совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или

продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить

долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия

реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств

плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда

нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала

новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют

и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения,

так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и

проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная

стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые

состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно

небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит

характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии

связана со снижением производственных затрат, » повышением

производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала,

прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных

мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в

стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же

в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может

одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено

у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную

последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго

случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Этапы стратегического планирования

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие

претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и

перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-

новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый

раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто

диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование

производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные

планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения

организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не

фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор,

касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что

делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою

привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной

адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной

жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом

отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности

поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое

управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к

такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений

становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при

этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом,

решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно

подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со

стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции

на изменения, которые произойдут в среде.

Определение

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления,

сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным

управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад.

Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Таблица 2.1.

Сравнение оперативного и стратегического управления

|Характеристика |Оперативное |Стратегическое |

| |управление |управление |

|Миссия, |Производство |Выживание |

|предназначение |товаров и услуг|организации в |

| |с целью |долгосрочной |

| |получения |перспективе |

| |дохода от их |посредством |

| |реализации |установления |

| | |динамичного |

| | |баланса с |

| | |окружением, |

| | |позволяющего |

| | |решать проблемы|

| | |заинтересованны|

| | |х в |

| | |деятельности |

| | |организации лиц|

| | | |

|Объект |Взгляд внутрь |Взгляд вовне |

|концентрации |организации, |организации, |

|внимания |поиск путей |поиск новых |

|менеджмента |более |возможностей в |

| |эффективного |конкурентной |

| |использования |борьбе, |

| |ресурсов |отслеживание и |

| | |адаптация к |

| | |изменениям в |

| | |окружении |

|Учет фактора |Ориентация на |Ориентация на |

|времени |краткосрочную и|долгосрочную |

| |среднесрочную |перспективу |

| |перспективу | |

|Основа |Функции и |Люди, системы |

|построения |организационные|информационного|

|системы |структуры, |обеспечения, |

|управления |процедуры, |рынок |

| |техника и | |

| |технология | |

|Подход к |Взгляд на |Взгляд на |

|управлению |работников как |работников как |

|персоналом |на ресурс |на основу |

| |организации, |организации, ее|

| |как на |главную |

| |исполнителей |ценность и |

| |отдельных работ|источник ее |

| |и функций |благополучия |

|Критерий |Прибыльность и |Своевременность|

|эффективности |рациональность |и точность |

|управления |использования |реакции |

| |производственно|организации на |

| |го потенциала |новые запросы |

| | |рынка и |

| | |изменения в |

| | |зависимости от |

| | |изменения |

| | |окружения |

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные

определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое

опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует

производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и

проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со

стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что

в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной

перспективе, достигая при этом своих целей.

2.2. Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля бизнесов;

• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать

решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в

каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из

возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что

существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо

оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой

продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части

своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам,

Внутренние факторы:

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура

капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в

соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство,

кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших

инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о

том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как

целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее

для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля

бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как

риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов

является основой стратегического планирования. В то же время необходимо

помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов

стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического

планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же,

стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное

методологическое значение, так как достаточно часто существенно

преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов,

которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Подробно

портфель продукции рассмотрен в гл. 8 раздела II, посвященного стратегии

продукта.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля

бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном

микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля

бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и

завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами

бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на

матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от

производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут

охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности,

некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для

того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также

для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких

переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции,

прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как

доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к

ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как,

например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении

размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов,

норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет

исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля

бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям,

хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных

аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная

позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых

характеристик конкурентоспособности;

• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме,

а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у

фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны

дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство

сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно,

ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно

разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый

сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на

том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий

рассматривает, что будет в случае катастрофы, и,

наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы

развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить,

приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой

стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее

состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть

выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных

отраслях;

• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для

того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В

зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о

необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в

соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать

достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что

матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом

принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов,

которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа

ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов

анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых

стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь

учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую

роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны

стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их

лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в

зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста.

Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на

стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор

должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию

интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те

стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких

стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если

попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий

концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна

реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в

зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли)

и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.).

|II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ |I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ |

|1.Пересмотрт стратегий |Концентрация |

|концентрации |Вертикальная интеграция |

|2. Горизонтальная, интегральная |Центрированная диверсификация |

|или слияние | |

|3. Сокращение | |

|4. Ликвидация | |

|III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ |IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ |

|Сокращение расходов |Центрированная диверсификация |

|Диверсификация |Конгломеративная диверсификация |

|Сокращение |Совместное предприятие в новой |

|Ликвидация |области |

| | |

Рис. 5.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии

применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему

стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста

фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже

несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в

отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в

выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее

руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и

открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может,

наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может

быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии

разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или

антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор

стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на

поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-

то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор

стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на

новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют

больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые

ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения

находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее

число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми

возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является

сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление

и расширение квалификационного потенциала работников является одним из

важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым

производствам либо же к качественному технологическому обновлению

существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о

квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора

стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность

в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств

в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий

необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать

обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5