Стратегическое планирование на предприятии

всегда помнить, что организация не только производит продукцию для

окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая

им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их

социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-

технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является

поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее

важной задачей управления является установление баланса интересов различных

социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании

организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность

ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться

организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из

процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый

из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый

подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной

форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает

организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее

идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть

стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что

становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора

стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими

средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки

стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение

стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным

бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации,

какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не

является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации

стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются

случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную

стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и

сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные

изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и

потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы

потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к

использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать

необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом,

выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в

организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет

готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим

процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс

обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения

целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми

стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате

проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне

определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль

направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к

достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль

от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует

правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных

работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на

выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и

приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по

результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой

стратегии, так и целей фирмы.

1.1.3. Сомнения относительно стратегического планирования

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений.

По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и

испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались

непригодными, другие—удачными. Удачные системы перенимались другими

фирмами.

Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост,

размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла

такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета

как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и

потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое

быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и

значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10

лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю

развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение

рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и

замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее

фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при

долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени более

многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем

долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других,

которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на

его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое

планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим

руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к

нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению

формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые

стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались

больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось

сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились

саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и

он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого

уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или

долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является

опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ

(планирование — программирование—составление бюджета). До тех пор пока

Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря

своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и

Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как

только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали

трансформировать планирование в прежний политический процесс составления

бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от

долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет

после своего появления стратегическое планирование начало привлекать

широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами,

где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование

или составление бюджета. Например, современный ведущий практик

стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик»

дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен

процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования

фундаментальным является утверждение, что система является слабым

нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет

к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент,

утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось

прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было

безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая

обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального

планирования и принимать решения органически на основе управленческой

интуиции и опыта.

1.2. Введение в план маркетинга.

Прежде всего следует определить сам маркетинг, так как обычно под этим

понятием подразумевают рекламную политику или, в более широком смысле,

политику продвижения произведенного товара на рынке. Однако это лишь часть,

хотя и очень важная, современной концепции маркетинга. Маркетинг - это

управленческий процесс, посредством которого ресурсы всей организации

используются для удовлетворения потребностей выбранных групп заказчиков,

чтобы достигнуть целей обеих сторон. То есть, маркетинг, в соответствии с

дословным переводом, нужно рассматривать как ориентированный на рынок

принцип управления предприятием. Он заключается в опирающемся на

современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение

потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с

конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий.

Грамотные, обоснованные маркетинговые решения невозможны без

предварительного анализа ситуации, который производится на основе сбора и

обработки необходимой информации. Этот первичный этап называют

маркетинговыми исследованиями. Существует обширная литература, посвященная

методам сбора и первичной обработки маркетинговой информации. Однако, нас

интересует следующий этап — принятие решений, основанных на результатах

маркетинговых исследований. Этот этап получил название планирования

маркетинга, именно он будет предметом нашего дальнейшего рассмотрения.

Дадим более подробное определение: планирование маркетинга - это логическая

последовательность действий, ведущая к формулировке целей Маркетинга и

составлению планов для их достижения. Целью планирования маркетинга

является определение, создание и поддержка конкурентного преимущества.

Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата. Так, производители

потребительских товаров часто используют отдельные планы маркетинга для

каждой товарной группы или даже для отдельного товара. При этом может

существовать и единый, интегрированный план маркетинга всей фирмы,

включающий всю продукцию (применяется чаще фирмами, действующими в сфере

услуг) или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу (чаще

применяется изготовителями продукции производственного назначения).

Взаимодействие плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно

представить в виде следующей схемы (рис.2).

Корпоративный план

Включает корпоративные цели и стратегии, производственные;

цели и стратегии, финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и

убытков, баланс и т.д.

Бизнес-план

Включает производственный план и учет необходимых ресурсов

План маркетинга

Основан на анализе рынков, заказчиков и конкурентов

Рис.2.

Введем одно из ключевых понятий в планировании маркетинга -

Стратегическая Бизнес-Единица (Strategic Business Unit — SBU). SBU — это

самостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечающие за

конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке и

с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединении всех

функций в единую стратегию. Обычно SBU соответствует понятию товарного

дивизиона в многопрофильной фирме, построенной по дивизионному принципу.

SBU имеют следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей;

одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими

ресурсами; собственную стратегию; определенных конкурентов. Понятие SBU

было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. (сейчас на фирме

действуют около 30 SBU, производящих широкий спектр товаров от реактивных

двигателей до бытовой техники) для того, чтобы выявить подразделения,

имеющие наибольший потенциал, и предоставить им необходимые для роста

ресурсы. SBU находятся под постоянным контролем, и в случае необходимости

не оправдавшие надежд SBU закрывают или продают.

План маркетинга должен разрабатываться для каждой SBU, стремящейся

укрепить свои рыночные позиции.

Заметим, что в современной литературе понятие SBU существенно изменилось.

Сейчас SBU определяются не только как функциональные или производственные

отделы фирмы, но и как конкретные целевые группы потребителей или как

сочетание «товар - потребитель». Тем самым фактически произошло сближение

понятия SBU с другим классическим понятием теории маркетинга - сегмент

рынка, под которым традиционно понималась смычка «товар — целевая группа

потребителей».

Однако планы все-таки разрабатываются для тех, кто способен их выполнить,

и такое сближение означает лишь то, что структура управления современными

предприятиями пытается максимально соответствовать рыночным требованиям.

Планы маркетинга различаются также по длительности и вытекающей из нее

целевой функции. Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные

цели и задачи SBU, в современной литературе предлагается разрабатывать на 3-

5-летний период, хотя еще 10 лет назад допускался 15-летний стратегический

план маркетинга. Очевидно, что длительность стратегического плана

маркетинга существенно зависит от отрасли, в которой действует SBU.

Тактический (краткосрочный) план маркетинга обычно является годовым и

является более детализированным и оперативным, чем стратегический план.

При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные

принципы:

1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга. Стратегический

план должен охватывать период в 3—5 лет, и только после его разработки и

утверждения должен разрабатываться годовой план маркетинга. Не

рекомендуется писать сначала годовой план, а затем заниматься его

экстраполяцией.

2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо расположить

его как можно ближе к потребителям. Необходимо организовать действия

компании больше вокруг групп заказчиков, чем вокруг функциональных

направлений деятельности компании и обеспечить планирование маркетинга

для каждой группы.

3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить

непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о

стратегических единицах бизнеса компании (SBU), который должен стать

основой маркетинговой информационной системы (MIS - Marketing

Information System) компании.

4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализе

(strength - сила, weakness - слабость, opportunity -возможность, threat

— угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе

которого строится план маркетинга. Информация должна быть

соответствующим образом обработана и оценена для использования в

планировании при принятии решений. Системы, обеспечивающие поддержку

при принятии маркетинговых решений, получили название MDSS (Marketing

Decision Support System).

5. Менеджеры должны поощряться за использование в своих отчетах

основных инструментов маркетинга таких как матричные модели, PLC-анализ

(Product Life Circle — цикл жизни товара), CVP-анализ (Cost Value Profit

- затраты, объем, прибыль) и т.д. Процесс планирования маркетинга можно

отобразить в виде следующей схемы (рис. 3).

1 этап:

Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами.

2 этап:

Цели — разработка исходя из аудита реалистичного набора количественных

маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании,

Рис. 3.

3 этап:

Стратегия - определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих

целей и согласующейся с общей стратегией компании.

4 этап:

Тактика — разработка детального тактического плана действий, способного

обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.

Культура корпорации технократического типа, превалировавшая до недавнего

времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались на принятии

решений и контроле за их исполнением. Стратегические усилия фокусировались

на осуществлении радикальных перемен, в которые оказывались вовлеченными

специалисты-управленцы высшего звена, ответственные, прежде всего за

штабные функции.

Стратегические решения зачастую исходили из прогнозов вероятных

тенденций, на основе которых и формулировались экономические цели. Решения

принимались в следующем порядке:

1) формулировка целей;

2) выработка стратегии или нахождение путей достижения целей;

3) выбор средств.

Подобная логика привела к тому, что стратегия оказалась привилегией

высшего руководства. В этих условиях наиболее типичная задача состоит в

том, чтобы, опираясь на прогнозы и другие результаты значительной

«мыслительной работы», выполняемой в основном консультантами и плановиками,

предпринять эффективные и в то же время разнообразные меры. Целые поколения

дипломированных специалистов в области управления экономикой следовали

подобной стратегической логике. Как отмечал Роберт Хэйс, стратегическое

планирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той

или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в

сложных ситуациях. Подобный подход к стратегии, безусловно, отражал

господствовавшую в тот период концепцию предсказуемости окружающего мира.

Хэйс писал: «С тех пор как 30 лет тому назад я приступил к исследованию

американской промышленности, произошла целая революция в науке и практике

управления, и в первую очередь изменилась роль выдающихся и профессионально

подготовленных специалистов по стратегическому планированию. Пока

сотрудники штаб-квартир процветали, а вопросы стратегии завоевывали

ключевые позиции в практике и теории бизнеса, наши предприятия неуклонно

сдавали свои позиции перед лицом конкурентов в других странах, где

стратегический подход не был в таком почете и где «профессионализация»

менеджмента не зашла столь далеко».

Современная стратегия зиждется на предприимчивости большинства.

Проникновение в суть условий, в рамках которых работает отрасль, осознание

задач, стоящих перед корпорацией, способствуют возникновению самых

разнообразных проектов развития организации. Эти проекты обусловливают

выбор такого варианта стратегии развития, который может принести данной

организации экономические выгоды. Таким образом, стратегическое мышление

получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт

показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен,

когда уровень предсказуемости весьма низок.

Менеджмент стал остерегаться применять стратегический план как инструмент

стратегии. Стратегический план теперь рассматривается скорее как

препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация

превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того

чтобы обрести интеллектуальную свободу, которая так необходима для развития

собственной инициативы. Стратегическое планирование способствует усилению

позиций бухгалтеров, т. е. людей, которые сравнивают результаты с

поставленными целями. Стратегический менеджмент, напротив, стоит на службе

исполнителей, т. е. тех, кто проявляет инициативу не только на этапе

мыслительной работы, но и на этапе действий.

1.2.1. Характеристика нестратегического управления

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором

успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее

постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие

стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной

борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в

следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что

окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить

качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых

предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе,

либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед,

желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это

признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы —

очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей

мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего

состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что

организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в

будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия

жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как

бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и

осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей

определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что

организация должна будет делать в будущем. В противоположность при

нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в

настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5