Управление маркетинговой деятельностью

Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения,

возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые

при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к

подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е.

привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация

может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки

зрения ее перспективности, и возможности успешно ее использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и

первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных

рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения

продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого

уровня. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все

из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут

служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы,

поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на

целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В

стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть

рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов,

доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия

реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно – календарный план), иногда называемая

просто программой, детальная программа, в которой показано, что должно быть

сделано, кто и когда должен выполнять принятые заказы, сколько это будет

стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях

выполнения плана маркетинга.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях

маркетинга.

2. Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой

деятельности, и, прежде всего программа освоения определенных рынков с

помощью определенных товаров.

3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности,

например, проведение рекламной компании.

На взгляд отечественных маркетологов, наибольший интерес для

руководителей белорусских предприятий представляют программы выхода на

рынок с определенной продукцией.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение

которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это

совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие

службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь

цели маркетингового плана /Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.:

Издательство «Финпресс», 1999.-656с./.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые

величины доходов, затрат и прибыли. Величины дохода обосновывается с точки

зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как

сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в

данном бюджете расписываются детально /Дурович А.П. Маркетинг в

предпринимательской деятельности. - Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997-

464с./.

В практике используются различные методы определения бюджета маркетинга;

рассмотрим наиболее распространенные:

1) «Финансирование от возможностей». Этот метод применяется фирмами,

ориентированными на производство, а не на маркетинг. Единственное

преимущество – это отсутствие каких – либо серьезных конфликтов с

производственными подразделениями из–за их безусловного приоритета.

Несовершенство же метода в абсолютной произвольности выделения конкретных

сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность

разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирование комплекса

маркетинга и всей деятельности фирмы.

2) Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной

доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод достаточно

прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен,

поскольку ставит маркетинг в зависимость от объема сбыта. При ориентации на

результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным

только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача

и объем продаж уменьшается, то вслед за этим и пропорционально падает также

и величина отчислений на маркетинг. В результате фирма оказывается в

тупике.

3) Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо

расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности»

такого подхода, его слабость – в пренебрежении способами оптимизации

расходов. Более того, с учетом длительного времени между осуществлением

затрат на маркетинги достижением результатов использование этого метода

может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым

затруднениям, и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

4) Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек

на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с

затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов

в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет,

составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием

отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования

бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение

поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма

может выделить на маркетинг.

Раздел – контроль - характеризует процедуры и методы контроля, которые

необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для

этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс

в реализации планов маркетинга. Измерение успешности выполнения плана может

осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и

для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и

тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени

детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

Планирование маркетинга все шире применяется многими фирмами в РБ, хотя и

встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на

вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии

отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в

том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не

подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве случае. У

любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с

организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным

потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального

экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему

маркетингового планирования к среде, в которой она действует.

1.2.4. Организация маркетинговой деятельности.

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания

соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы,

обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив

спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих

требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в

конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб

является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности

предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы

как изготовители, так и потребители продукции. /Хершген Х. Маркетинг:

основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА-

М, 2000.- 334с./. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа

развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних

компаний

Первый этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом

этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами

распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование

рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции

продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга

привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту

стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его

руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение

продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу,

характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей

равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала

отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за

ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства)

принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако

каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно

различаться.

Следующий этап – маркетинг как главная функция компании – заключается в

ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга.

Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция

иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек

маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе

развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы

маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных

организационных структур:

1)Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации

означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными

подразделениями компании. Структура функциональной организации маркетинга

представлена в Приложении В. Проблемы, связанные с подобной организацией:

а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих

за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность

чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель,

т.е. снижается мотивация. С точки зрения приспособляемости к среде

функциональная структура способна реагировать на количественные колебания

спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации.

Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной

программой.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной

организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача –

координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного

продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:

- деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;

- менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных

властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам должны конкурировать за ресурсы

компании (мощности, финансы и т.д.);

- при управление по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо

четкое разделение полномочий.

Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта,

приспосабливаемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для

этого необходима поддержка руководства предприятия.

2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее

диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит

организация по продуктам. Структура организации по продуктам представлена в

Приложении В. Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или

руководству компании. При организации по продуктам функции, касающиеся всех

продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются

обычно на верхние этажи управления.

3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам

каждому отделу поручается какая – либо отдельная группа клиентов или часть

рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и

промышленными предприятиями). Структура организации по клиентам

представлена в Приложении Г. Иногда менеджеру поручается всего один, но

очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка

достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача

управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия

связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой

структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений

и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

4) Организация маркетинга по географическому принципу (представлена в

Приложении Г). Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих

большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными

требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются

относительно редко.

5) Матричная организация маркетинга (структура представлена в Приложении

Д) основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их

помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных

управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать

управление по продуктам и проект – менеджмент.

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной

структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при

выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели

компании и условия среды.

1.2.5. Контроль маркетинговой деятельности.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка

и оценка положения и процессов в области маркетинга /Хершген Х. Маркетинг:

основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА-

М, 2000.- 334с./.Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии:

- установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

- выяснение реальных значений показателей;

- сравнение;

- анализ результатов сравнения.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени

достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения

(обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к

изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды,

величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы

контроля – контроль результатов и маркетинг – аудит /Хершген Х. Маркетинг:

основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА-

М, 2000.- 334с./.

1) Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и

эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и

реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть

направлен на маркетинг – микс в целом или на отдельные инструменты.

Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических

(отношение потребителей) результатов. При контроле используют данные

системы учета (контроль сбыта, расчет прибыли и т.д.) и данные исследования

рынка (анализ имиджа, уровня известности).

а) Контроль сбыта. Сбыт является классическим показателем успеха

маркетинга. Анализ сбыта возможен в целом по предприятию и по различным

группам и объектам (регионы, клиенты, продукты, пути сбыта и т.д.). Анализ

отклонений позволяет установить, какую роль сыграли отдельные факторы

(например, цена и количество).

б) Контроль доли рынка сбыта. Доля рынка – это отношение сбыта

предприятия к сбыту продукта в целом, к сбыту отраслевого лидера или

нескольких важнейших конкурентов. Доля рынка отражает позицию предприятия

на рынке. Однако рост сбыта еще не говорит об усилении позиции, поскольку

рынок может расти еще быстрее. Было доказано, что высокая доля рынка дает

предприятию преимущества по отношению к конкурентам с точки зрения

возможности снижения затрат. Падение доли рынка означает, что в концепции

маркетинга есть слабые места, за исключением ситуаций, когда в отрасли

появилось новое предприятие; когла сбыт был уменьшен намеренно с целью

увеличения прибыли; когда падение доли рынка явилось результатом случайных

событий, например, в результате поступления большого заказа не в конце

года, а в начале следующего.

Для расчета доли рынка необходимо иметь точные данные о собственном сбыте

и объеме рынка. Точность показателя зависит от совпадения частей формулы с

точки зрения продукта, пространства и времени (возникают особые проблемы с

определением объемов рынка).

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на

производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке

по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.), далее

исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются

прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и

скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет

определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые

средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение

маркетинговых целей.

Обычно анализ результатов деятельности службы сбыта осуществляется в 3

этапа:

1. Затраты на сбыт включают все расходы, связанные с продажей товара,

в том числе и те, что были произведены в других сферах деятельности

предприятия.

2. Расчет результатов сбыта по сегментам рынка. В ходе анализа по сегментам

проводится сопоставление расходов и доходов по отдельным целевым

группам. В этой связи возникает необходимость правильного распределения

затрат по сегментам. При распределении затрат возможен расчет по методу

полных и методу частичных затрат.

3. Расчет по методу полных затрат учитывает и единичные и общие затраты на

сбыт. Каждый сегмент имеет свою долю в общих затратах. Возможно

сравнение нетто – прибыли по сегменту с результатами других сегментов, с

планом и прошлыми периодами.

По крупным сегментам групп продуктов, регионам сбыта метод приносит более

точные результаты. Порядок расчета обычен: вначале определяются прямые

затраты на сбыт по сегменту, затем общие затраты распределяются с помощью

процентов, добавок и т.д. Правомерность распределения почти всегда

проблематична, поэтому лучше дополнять результаты расчетами по методу

частичных затрат.

4. Расчет по методу частичных затрат. Применяя данный метод, в итоге

получают сумму, которую сегмент приносит для покрытия общих затрат и

прибыли. Точность метода повышается, если расчет ведется на основе

предельных затрат (тех затрат, которые исчезают при удалении сегмента).

Анализ носит прежде всего тактический характер, поскольку общие затраты

на сбыт нельзя устранить за короткий промежуток времени.

2) Маркетинг аудит – это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции

маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и

функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле

результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния,

сравнение и анализ (но порядок может быть иным).

а) Контроль информационной базы планирования. Задачей этого направления

контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе

плана маркетинга.

б) Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение

неточностей и слабых мест. Для этого ревизор должен вначале выяснить

реальное состояние, определить, какие цели и стратегии были запланированы,

а затем оценить их с точки зрения операциональности, обозримости, полноты,

актуальности и реализуемости.

В конце ревизии вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

в) Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов

маркетинга является проверка содержания маркетинг – микса, размера и

распределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке

структуры маркетинг – микса, поскольку на практике она имеет тенденцию к

закреплению (что при смене условий может быть неблагоприятно). Исходный

пункт контроля – выяснение реального состояния примерно по тому же

стандарту, что и при ревизии целей.

г) Целью контроля организационных процессов и структур является проверка

организации маркетинга и его связи с другими сферами предприятия. Цель

контроля – обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных

правил.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации

персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о

проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов

можно принять лишь с учетом ситуации.

К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятся6

объективность, беспристрастность, большие знания и опыт, преодоление

проблем с временем и персоналом.

К преимуществам собственного контроля можно отнести знание

производственных проблем, сохранение тайны, простоту коммуникации.

При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен

контролировать маркетинг – отдел маркетинга или другая служба предприятия

(например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной

организационной единицы для выполнения контрольных задач.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8