Формирование и трансформация организационных структур

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания

вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы

("текучка") доминирует над стратегическими;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении

проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в

целом - разные;

5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы

подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и

разобщенности;

6. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими

продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации,

личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и

призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием

звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает

в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают

правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими

подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении

отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и

анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.4 ).

[pic]

Рис.4. Линейно - штабная организационная структура

Достоинства линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка высших руководителей;

3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства

такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим

структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие

решение, не участвуют в его выполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к

организации управления, связанная с резким увеличением размеров

предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ),

усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося

окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления,

прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять

определенную самостоятельность своим производственным подразделениям,

оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно -

исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию

и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения

дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.5 ).

[pic]

Рис.5. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой

являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,

возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по

дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по

выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;

по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская

специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В

нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с

60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей

численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными

подразделениями;

2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в

окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся

"центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности

и качества производства;

4. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и

управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления,

между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических

структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое

взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие

затраты на содержание управленческой структуры;

5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная

структура со всеми их недостатками.

Органический тип организационных структур

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться

примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание

международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди

предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и

качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны,

стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям

соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического

типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к

изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются

проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При

внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения

между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования,

контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации

персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты

внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим

группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя

организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-

х годов началось ее активное применение как структуры управления

организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

Основными принципами такой организации управления являются:

. автономная работа рабочих групп (бригад);

. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация

деятельности по горизонтали;

. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими

связями;

. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных

подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое

распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,

экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные

системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться

функциональные подразделения ( Рис.6 ), так отсутствовать (Рис.7 ). В

первом случае работники находятся под двойным подчинением -

административным (руководителю функционального подразделения, в котором они

работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в

которую они входят). Такая форма организации называется кросс-

функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае

функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать

собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в

организации управления по проектам.

[pic]

Рис.6. Кросс - функциональная организационная структура

[pic]

Рис.7. Структура организационной структуры, состоящей из рабочих групп

(бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3. работа в группах создает условия для самосовершенствования;

4. возможность применения эффективных методов планирования и управления;

5. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной

структуры);

2. сложность в координации работ отдельных бригад;

3. высокая квалификация и ответственность персонала;

4. высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция

проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе,

например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых

технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия

рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых

имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются

трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается

руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление

проектом включает определение его целей, формирование структуры,

планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После

выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая

сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на

контрактной основе). По форме структура управления по проектам может

соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и

дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение)

существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

1. высокая гибкость;

2. сокращение численности управленческого персонала по сравнению с

иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам

руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями

жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов

компании;

2. дробление ресурсов между проектами;

3. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

4. усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на

принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -

непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет

персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю

проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями

для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель

проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами

проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые

подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом

сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений,

отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и

окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые

программы. В организации и проекты, и целевые программы могут

сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и

повышения эффективности использования ресурсов;

3. более гибкое и эффективное использование персонала организации,

специальных знаний и компетентности сотрудников;

4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов

способствует развитию у работников навыков принятия решений,

управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -

"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов,

касающихся проекта или целевой программы;

7. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы

горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию

подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного

подчинения);

2. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых

подразделениям и программам или проектам;

3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам

работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и

проектов или программ;

5. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных

подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или

программе, от своих подразделений.

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой

системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или

элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или

желательных исходов, и средств ( линий поведения ). Та или иная линия

поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных

величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные

величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем

используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу,

материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в

равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида

взаимоотношений: ответственность ( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто

перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть

представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются

прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень

полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение

полномочий. Однако такое представление организационной структуры не

содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с

помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов.

Вместе с тем более информативное описание организационной структуры,

которое может явиться основой для более гибких способов структурирования

организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или

типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной

корпорации, производящей некоторую продукцию.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей,

свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал

функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает

руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен

только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке

деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения,

естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные

руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу

функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах

программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в

строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности

относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним

дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость

организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних

условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения,

жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по

конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять

услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок

внутри организации независимо от того является ли она частной или

государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и

повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и

внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения "многомерной"

относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать,

ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности

работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого

другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и

контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа

может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому,

что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой

обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в

самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных

организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних

поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют

потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в

то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых

существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее

не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая

структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы

на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих

ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не

является единственным способом повышения гибкости организации и ее

чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой

позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях

организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению

новых, еще более совершенных организационных структур.

3. Механизмы трансформации организационных структур предприятия

Организационно-правовая форма предприятия оказывает влияние на его

организационную структуру, еще точнее, является "внешней" стороной этой

структуры.

Это связано с необходимостью учета при формировании организационной

структуры:

1) юридических требований, налагаемых организационно-правовой

формой'(например, вытекающих из того, что высшим органом управления

акционерного общества является собрание акционеров, а руководит текущей

деятельностью совет директоров);

2) разрешенных для этой организационно-правовой формы источников

финансирования (средства учредителей, акционерный капитал и т. д.,

например, кооперативам запрещено выпускать акции и их обслуживать

(проводить эмиссию ценных бумаг, вести реестр акционеров и т.д.);

3) степенью имущественной ответственности за результаты финансово-

хозяйственной деятельности (полная ответственность учредителей или

ограниченная ответственность в размерах долевого или паевого взноса) и,

соответственно, необходимостью личного участия учредителей в деятельности

предприятия, в том числе в интересах контроля этой деятельности;

4) возможностей использования упрощенных форм статистической отчетности

и др., что может позволить не создавать на предприятии соответствующих

подразделений.

Если планы трансформации организационных структур предприятия связаны с

изменением структуры его имущества, администрация может:

1. учредить дочернее предприятие на базе подразделения;

2. выделить подразделение в самостоятельное предприятие;

3. сдать в аренду имущество, использовавшееся подразделением;

4. передать имущество, использовавшееся подразделением

безвозмездно;

5. продать имущество, использовавшееся подразделением;

6. передать часть имущества, использовавшееся подразделением в зачет

обязательств предприятия перед кредиторами;

7. вступить в стратегическое партнерство,

связанное с перераспределением капитала.

Первые два варианта в явном виде связаны с образованием на базе прежних

подразделений предприятия самостоятельных предприятий. 3-6 варианты

предполагают, что второй стороной сделки может быть любое лицо, в том числе

(кроме 6 варианта) и персонал подразделения. 7 вариант предполагает участие

нескольких юридических лиц.

3.1 Разукрупнение предприятия путем учреждения дочерних предприятий

На приводимой ниже схеме показана процедура учреждения дочернего

предприятия в "общем" виде.

[pic]

Рис. 8. Разукрупнение предприятия путем учреждения дочернего.

В случае низкой степени производственно-технологической зависимости

реструктуризируемого предприятия от вычленяемого и отсутствия у первого

интереса участвовать в прибылях, в дальнейшем доля предприятия-учредителя

она может быть выкуплена трудовым коллективом, управляющими, иными

физическими и юридическими лицами.

3.2 Реструктуризация путем выделения предприятий

Выделение - одна из форм трансформации предприятия. Процедуры его

осуществления отражены в Гражданском кодексе и Федеральном законе "Об

акционерных обществах". В соответствии с этими документами "под выделением

предприятия из состава реструктуризируемого понимается создание

юридического лица с передачей ему части прав и обязанностей реорганизуемого

предприятия без прекращения последнего".

При использовании данного механизма созданная фирма будет лишена

основных льгот малых предприятий, даже если окажется, что не менее 75 % ее

собственников будут являться физическими лицами и малыми предприятиями.

Особенностью выделения по сравнению с учреждением является то, что

предприятие, созданное в процессе выделения: независимо по собственности от

реструктуризируемого, но зависимо от владельцев последнего. В силу этого

оно может контролироваться в интересах реструктуризируемого предприятия.

3.3 Аренда имущества предприятия

Под арендой (имущественным наймом) имущества Гражданский Кодекс РФ

подразумевает "предоставление имущества во временное владение и пользование

или во временное владение. При этом плоды, продукция и доходы, полученные в

результате использования арендованного имущества, являются собственностью

лица, получившего имущество в аренду".

Основными условиями арендных отношений, фиксируемыми в договоре аренды,

являются:

- наименование, количество и стоимость передаваемых в аренду элементов

имущества;

- порядок и сроки передачи, а также ответственность арендодателя за

состояние передаваемого имущества;

- величина арендной платы, с учетом начисленного и реального износа

основных средств;

- сроки платежей и ответственность арендатора в случае их нарушения;

- ответственность арендодателя за утерю, разрушение, преждевременный

износ имущества, произошедшие в процессе эксплуатации;

- условия осуществления капитального и текущего ремонта имущества;

- ответственность арендатора за своевременный возврат имущества

арендодателю по истечению срока аренды.

Общая схема механизма отражена на рис.9.

[pic]

Рис. 9. Аренда имущества реструктуризируемого предприятия.

3.4 Продажа имущества предприятия

Данный вариант предусматривает реализацию части имущества предприятия

(как правило, неиспользуемого) в целях повышения ликвидности активов либо

уменьшения обязательств перед кредиторами. При этом нет необходимости

формировать разделительный баланс: все финансовые операции проводятся в

рамках существующего баланса реструктуризируемого предприятия с изменением

его структуры.

3.5 Реализация части имущества предприятия путем проведения взаимозачетов

Взаимозачет между предприятием и его контрагентом может быть

проведен на основе договора, действие которого наступает при условии

отсутствия просроченной задолженности перед кредиторами с приоритетными

требованиями.

В соответствии с Законом "Об общих принципах организации местного

самоуправления в Российской Федерации", органы местного самоуправления

управляют муниципальной собственностью, к которой относятся средства

регионального бюджета, они также осуществляют права собственника в

отношении имущества, входящего в состав муниципальной собственности.

При погашении недоимок предприятия в местный бюджет за счет перехода

части его имущества в собственность органов местного самоуправления

недополученные доходы так или иначе пойдут в региональный бюджет в качестве

средств, поступающих от использования муниципальными органами перешедшего в

их распоряжение имущества предприятия. Согласно действующему

законодательству "они вправе передавать объекты муниципальной собственности

во временное или постоянное пользование физическим и юридическим лицам,

сдавать в аренду, отчуждать в установленном порядке, а также совершать с

имуществом, находящимся в муниципальной собственности иные сделки,

определять в договорах и соглашениях условия использования приватизируемых

или передаваемых в пользование объектов, также органы местного

самоуправления вправе в соответствии с законом создавать предприятия,

учреждения и организации для осуществления хозяйственной деятельности".

Осуществление расчета предприятия с бюджетом посредством передачи

имущества помимо всех этих условий потребует целого пакета документов, в

который как минимум входят:

- заявление предприятия-плательщика на проведение зачета;

- проект соглашения на проведение зачета между предприятием и органами

местного самоуправления (при этом соглашение (договор) о зачете платежей

составляется в нескольких экземплярах - для сторон соглашения и налоговой

инспекции (органа, осуществляющего учет платежей), которая, в свою очередь,

сверяет экземпляры и погашает задолженность);

- подтверждение территориальной налоговой инспекции о наличии задолженности

у предприятия по платежам в местный бюджет;

- выверки расчетов между участниками зачета (сумма задолженности, сумма

оценки имущества и т. д.).

[pic]

Рис.10. Варианты использования имущества, пошедшего в счет

3.6 Безвозмездная передача имущества

В соответствии с Гражданским Кодексом РФ при безвозмездной передаче

(дарении) "одна сторона (даритель) ... передает или обязуется передать

другой стороне (одаряемому) вещь в собственность, либо имущественное право

(требование) к себе или к третьему лицу, либо освобождает или обязуется

освободить ее от имущественной обязанности перед собой или перед третьими

лицами" без встречной передачи вещи (права) или встречного обязательства.

[pic]

Рис. 11.Безвозмездная передача имущества.

Преимущества и недостатки каждого из механизмов трансформации

организационных структур.

|Вариант |Положительные стороны |Отрицательные стороны |

|Продажа имущества |1. Сравнительно быстрое|1. Потеря возможных |

| |получение относительно |доходов от использования|

| |крупной суммы денежных |продаваемого имущества в|

| |средств. |будущем. |

| |2. Списание полученных |2. Трудности в поиске |

| |основных средств с |покупателей, которые |

| |баланса, что влечет за |обладали бы достаточно |

| |собой повышение |крупными средствами для |

| |показателей |полного выкупа |

| |ликвидности. |имущества. |

| |3. Отсутствие | |

| |необходимости уплаты | |

| |налога на имущество. | |

|Сдача основных |1. Появление |1. Необходимость уплаты |

|средств в аренду |стабильного источника |налога на имущество. |

| |дополнительного дохода.|2. Распределение |

| | |денежных поступлений от |

| |2. Возможность |использования активов на|

| |использования основных |долгосрочный период. |

| |средств в будущем для | |

| |развития собственной | |

| |хозяйственной | |

| |деятельности. | |

|Создание |1. Получение дохода в |1.Отсутствие денежных |

|предприятия |долгосрочном периоде в |поступлений в |

| |виде дивидендов (если |краткосрочном периоде. |

| |таковые могут быть). |2. В некоторых случаях |

| |2. Отсутствие |появляется солидарная |

| |необходимости уплаты |ответственность по |

| |налога на передаваемое |обязательствам дочернего|

| |в уставный капитал |предприятия. |

| |имущество. | |

| |3. Списание основных | |

| |средств с баланса, что | |

| |влечет за собой | |

| |повышение показателей | |

| |ликвидности. | |

| |4. Возможность продать | |

| |акции или доли | |

| |дочернего предприятия в| |

| |будущем. | |

|Выделение |1. Улучшение структуры |1.Отсутствие денежных |

|предприятия |баланса |поступлений в |

| |2. Возможность продать |краткосрочном периоде. |

| |акции или доли малого |2.Потеря потенциально |

| |предприятия в будущем. |производительных активов|

| |3. Экономия по налогу | |

| |на имущество | |

|Зачет долгов |1. Улучшение структуры |1.Отсутствие денежных |

| |баланса |поступлений в |

| |2. Возможность продать |краткосрочном периоде. |

| |акции или доли малого |2.Потеря потенциально |

| |предприятия в будущем. |производительных активов|

| |3. Экономия по налогу | |

| |на имущество | |

|Зачет долгов |1. Уменьшение |1.Отсутствие денежных |

| |задолженности |поступлений в |

| |2. Экономия по налогу |краткосрочном периоде |

| |на имущество |2.Потеря потенциально |

| | |производительных активов|

|Безвозмездная |1.Экономия по налогу на|1.Отсутствие денежных |

|передача |имущество |поступлений в |

| |2.Улучшение структуры |краткосрочном периоде |

| |баланса |2.Потеря потенциально |

| | |производительных активов|

Каждый из механизмов характеризуется своей комбинацией положительных и

отрицательных сторон так, что окончательный выбор механизма зависит от

конкретного предприятия.

Заключение

Для успешного функционирования предприятия его организационная

структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на

конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на

свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей,

которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности

производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и

высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру

предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их

ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее

организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые

определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и

распределением между ними функций. Организационная структура

предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений

между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность

структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления

предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и

обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости,

дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь

является повышение эффективности управления.

Как видно из данной контрольной работы правильно сформированная

организационная структура призвана обеспечивать очень многое:

1) успешное функционирование процесса производства (непрерывность и

гибкость производства, согласованность в продолжительности и

производительности всех взаимосвязанных подразделений производства,

рационализация организации потока и использования средств производства и

т.п.);

2) применение комплекса мероприятий, основанных на достижениях науки и

передового опыта, которые дают возможность наилучшим образом соединить

технику и людей в производственном процессе, эффективно использовать

материальные и трудовые ресурсы, позволяют повысить производительность

труда, улучшить условия труда, сделать его более содержательным и

привлекательным);

3) рационализацию элементов хозяйственного механизма (системы

управления, планирования и прогнозирования, финансирования, материального

стимулирования, материально-технического обеспечения, научно-технического

обслуживания производства), переход предприятия на рыночные экономические

отношения с государством и другими контрагентами.

Литература

1. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная

структура предприятий. М.: ИСАРП, 1999.

3. Human Resource Management. Гончарук В. А. Маркетинговое

консультирование.

4. Экономика предприятия: Учебник Е. В. Арсенова, Я. Д. Балыков, И. В.

Корнеева и др.; Под ред. Н. А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2003.

Страницы: 1, 2