Финансовое оздоровление

Финансовое оздоровление

Министерство образования Российской Федерации

филиал

Дальневосточного государственного технического университета

в г.Петропавловск-Камчатский

Кафедра экономики и управления

Сапаркина Альбина Владимировна

Дипломная работа.

Реструктуризация и финансовое оздоровление предприятий – инструменты

антикризисного управления.

По специальности 062000 «Антикризисное управление»

Научный руководитель:

Лельчук Александр Файвелович

Петропавловск-Камчатский

2001 г.

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Инструменты антикризисного управления. 11

1.1. Антикризисная программа. 11

1.2. Реструктуризация. 17

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации. 31

Глава 2. Финансовое оздоровление предприятий. 45

2.1. Модели восстановления платежеспособности. 45

2.2. План финансового оздоровления. 57

Глава 3. Проведение реструктуразации в Камчатской области. 69

Заключение. 73

Список литературы: 76

Приложения. 80

Введение.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими

условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью

осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько

восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и

проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования являются инструменты антикризисного управления,

система механизмов по финансовой стабилизации предприятия,модели

восстановления платежеспособности, а также иммитационные модели управления

по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий

в России.

Субъектом исследования выступил автор дипломной работы.

Цель исследования: изучить методические и законодательные основы,

инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в

современных экономических условиях хозяйствования.

Задачи исследования:

Изучить теоретические источники, правительственные документы и

накопленный опыт по реструктуризации предприятий в условиях переходной

экономики в России .

Рассмотреть существующие существующие способы реструктуризации и

финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по

финансовой стабилизации, создание моделей восстановления

платежеспособности и их использование на практике (на примере ОАО

«КамчатАлко» и др.)

Документальной базой является накопленный опыт на предприятиях России,

опубликованный в ж «Проблемы теории и практики управления», учебники по

антикризисному управлению, правительственные документы, материалы по

предприятиям Камчатской области.

Хронологические рамки охватывают период от 1996- 2000 год.

Практическая значимость работы очевидна.

Структура работы оределена целями и задачами работы. В первой главе

«Инструменты антикризисного управления» рассматриваются существующие

способы и механизмы по финансовой стабилизации, а также иструменты

антикризисного управления. Во второй главе «Финансовое оздоровление»

изучаются модели по восстановлению платежеспособности, методика составления

плана финансового оздоровления.

Третья глава «Проведение реструктуризации в Камчатской области» посвящена

опыту реструктуризации и осуществлению антикризисного управления

промышленными предприятиями в области.

В рамках диплома данные вопросы не могут быть рассмотрены полностью в связи

с ограниченными возможностями и предполагают дополнительные исследования.

В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов,

несостоятельности предприятий, хронической убыточности их производственно-

торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в первой половине 90-

х гг. закрепился термин «антикризисное управление». Он вошел в научный и

практический оборот, фигурирует в названиях книг и учебных пособий, но

вместе с тем не получил четкой трактовки. С одной стороны, антикризисное

управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое

направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов,

позволяющих предотвратить банкротство, с другой - оно трактуется как

микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и

методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному

предприятию. Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к

государственным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное

управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности отдельного

предприятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы.

В исследованиях по антикризисному управлению не выделяются отраслевые и

региональные аспекты, проявляющиеся в специфике антикризисных мер

применительно к различным предприятиям и разным регионам их расположения.

Цели и задачи антикризисного управления нерентабельными, убыточными

предприятиями существенно трансформировались в ходе экономических реформ.

Вначале представлялось, что корень зла - государственные нерентабельные

производства, привыкшие к дотационности, финансовой поддержке за счет

федерального и региональных бюджетов. Поэтому и осуществлялась

антикризисная политика, направленная на приватизацию государственных

предприятий. Когда же оказалось, что негосударственный сектор производства,

а также компании со смешанными формами собственности (характеризуемые

наличием государственных пакетов акций или долей и паев в хозяйственных

товариществах и обществах) убыточны, антикризисное управление стало

ассоциироваться с совершенствованием механизмов санации и банкротства,

созданием условий для финансового оздоровления предприятий посредством

спасения одних и ликвидации других независимо от формы собственности.

Ориентация антикризисного управления на арбитражные процедуры, ведущие к

признанию убыточных предприятий банкротами, к смене собственника,

выставлению имущества на аукционы и передаче его в траст, назначению

арбитражных управляющих, - все это не решает проблемы убыточности народного

хозяйства. Но эти действия, рекомендуемые стране международными финансовыми

организациями, Международным валютным фондом и Мировым банком, могут

обанкротить и ликвидировать чуть ли не половину предприятий, что -приведет

к непредсказуемым социальным и экономическим последствиям. Ликвидация,

например, градообразующего предприятия становится социальным бедствием для

целого города. Сведение антикризисного управления к организационно-

юридическим процедурам банкротства возможно и допустимо лишь в

исключительных случаях.

Важно иметь в виду, что банкротство как инструмент управления рационально

только тогда, когда в результате его реализации имущество переходит от

неэффективных собственников к эффективным. К тому же нередко практикуется и

умышленное банкротство с целью передела собственности.

В связи с отмеченными обстоятельствами представление об антикризисном

управлении все более отходит от его видения в форме смены собственника и

введения внешнего управления в судебном порядке. Более рационально

антикризисное управление нерентабельными, убыточными предприятиями путем

обновления производства, финансового оздоровления, преодоления убыточности,

устранения факторов неэффективного функционирования. В таком антикризисном

управлении принимает прямое или косвенное участие государство в лице

федеральных, региональных и муниципальных органов, способствующих

восстановлению платежеспособности предприятий и их эффективной

производственной и торговой деятельности.

Государственная поддержка антикризисного управления, проводимого в основном

самими убыточными, неплатежеспособными предприятиями, может проявляться в

разнообразных формах, т.е. включать налоговые льготы, структуризацию долга,

гарантии для получения банковского кредита, содействие расширению рынков

сбыта, предоставление государств венных заказов. Частное предприятие вправе

рассчитывать на помощи при выходе из кризиса со стороны собственника и

заинтересованных организаций.

Санация как реорганизационная процедура оздоровления предприятия-должника с

помощью собственника и кредиторов (предусмотрена ст 13 Закона РФ «О

несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятого в 1992 г.) связана

с рядом условий и ограничений. Например, продолжительность санации не

должна превышать 18 месяцев и только в некоторых случаях может быть

продлена арбитражным судом на 6 месяцев. Решение о ее проведении также

принимает арбитражный суд. Прекращение санации из-за не достижения или

несвоевременного достижения ее целей приводит к судебному признанию

должника банкротом со всеми вытекающими последствиями.

Таким образом, санации присущи многие признаки внешнего управления, что не

позволяет ассоциировать ее со сформировавшимся в последние годы

представлением об антикризисном управлении, осуществляемом по инициативе

предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, на основе разработанных им

мер, предотвращающих само возникновение процедуры банкротства. При наличии

общих целей антикризисное управление убыточными предприятиями заметно

отличается от санации.

В 1994 г. был разработан и утвержден Федеральным управлением по делам о

несостоятельности (банкротстве) типовой план финансового оздоровления

неплатежеспособных предприятий.

Структура этого плана воспроизводила известную со времен советской системы

хозяйствования производственную программу промышленного предприятия. План

предусматривал номенклатуру производства и объемы реализации продукции,

воспроизводство основных средств, потребность в ресурсах на

производственную программу, включая рабочую силу и заработную плату.

Потребность в инвестициях определялась вне ее связи с производственно-

хозяйственной деятельностью. Оставалось необходимым реализовать план в

условиях демонтажа старой системы хозяйствования и управления, отсутствия у

предприятия свободных денежных средств. В предусмотренном перечне

мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной

хозяйственной деятельности меры по преодолению кризиса были не всегда

эффективными.

Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий стал

инструментом антикризисного управления, но не для всех предприятий.

Ситуация во второй половине 90-х гг. убедила, что вывести убыточное

предприятие из кризисного состояния можно только посредством его

модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации

производства, а также его диверсификации, повышения качества

производственного и финансового управления. Иначе говоря, оздоровление

нерентабельных предприятий достижимо путем их реструктуризации на основе

взаимосвязанных системных преобразований.

Программа реструктуризации убыточных предприятий различается от названного

выше типового плана финансового оздоровления следующим.

Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых показателей

в целях повышения прибыльности, но и преобразование структуры производства,

его технико-технологической базы, организации маркетинговой деятельности,

без чего не достижимо желаемое финансовое состояние. Тем самым охватывается

вся финансово-хозяйственная сфера. Типовой план финансового оздоровления

основывается на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых

работ, характера осуществляемой деятельности, в то время как программа

реструктуризации предполагает целесообразную, экономически выгодную

диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию,

товары и услуги.

Будучи чисто производственной программой, типовой план в значительной

степени абстрагирован от социальных задач, реструктуризация же основывается

на социально-экономических преобразованиях и воплощается в форме социально-

экономической программы. Реструктуризация убыточных предприятий рассчитана

главным образом на использование внутренних и привлеченных ресурсов,

источников инвестиций.

В предложенной дипломной работе финансовое оздоровление и реструктуризация

рассматриваются как инструменты антикризисного управления на предприятии. В

качестве успешного примера опыта работы- бизнес-план по созданию

конкурентных преимуществ и финансовому оздоровлению завода им. И.А.

Лихачева (АМО ЗИЛ), план реструктуризации промышленных предприятий холдинга

«Росшина»,план конкурсного производства ОАО «ПСРМЗ» и технология

реинжиниринга бизнес-процессов на ОАО «КамчатАлко».

Глава 1. Инструменты антикризисного управления.

1.1. Антикризисная программа.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления

неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что

антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется

посредством разработки и осуществления комплексных программ

реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление

обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных

ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия,

что проявляется не только в достижении требуемых показателей

платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня,

предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание

на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых

ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода

предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему

инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости

вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний

недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии

программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных

программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же

время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий,

показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и

реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный

анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и

пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности

собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на

продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния,

наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить

структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения

убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях

программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий,

ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом

месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не

менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость

воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции,

поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу,

формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры

в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с

тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования,

повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного

дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе

ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из

того, что основная причина кризиса производства - несовершенство

управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано

дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится

привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств

заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи

неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений,

поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения»

акционерного капитала компании.

Рассмотрены только некоторые методологические подходы к преодолению спада

производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же

использования такого эффективного инструменте антикризисного управления,

как программы реструктуризации и финансового оздоровление предприятий

требуются научные исследования. В первую очередь необходим; типовая

методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в

различных отраслях экономики.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в

кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы:

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять

антикризисные меры управления;

антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем

действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или

стабилизации экономики;

в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели

деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно

использовать на практике.

Среди таких предприятий оказалось много широко известных не только у нас в

стране. К их числу относится завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести

это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Оно приняло

непосредственное участие в разработке комплексной антикризисной программы,

включающей:

развитие маркетинговой службы предприятия, способной обеспечить

реализацию выпускаемой продукции в России и за рубежом;

совершенствование деятельности подразделений АМО ЗИЛ, занимающихся

международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом;

расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной

техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;

совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных

товаров народного потребления.

Эти меры подкреплены антикризисным бизнес-планом, в котором предусмотрено

увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным

потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация

производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от

продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных

участков.

Правительство Москвы взяло на себя финансирование разработки проекта

детальной планировки территории предприятия, предусмотрев при этом

возможность размещения на ее периферийной части некоторых производств,

подлежащих выводу из центра города; оказание финансовой помощи для

организации переподготовки и сохранения квалифицированных кадров, создания

дополнительных рабочих мест; решение ряда крупных вопросов с Правительством

России, министерствами и ведомствами, банковскими учреждениями.

Кроме того, Правительство Москвы:

установило, что при реализации Москомземом на земельных торгах прав

аренды высвобождаемых земельных участков 70% дохода поступает АМО ЗИЛ на

реконструкцию производства;

разрешило предприятию перевод объектов его жилищного фонда,

малопригодного для жилья, в нежилой без выплаты компенсационных платежей

с целью их последующей продажи или сдачи в аренду;

оказало содействие в совершенствовании организационной структуры и

системы управления предприятием, привлечении средств для реализации

перспективных инвестиционных проектов, а также в использовании

оптимальных схем погашения кредиторской и дебиторской задолженности;

утвердило программы мероприятий по передаче объектов социальной сферы АМО

ЗИЛ в собственность Москвы и поставок его автомобильной техники для нужд

городского хозяйства, а также план мероприятий по его информационной и

рекламной поддержке.

В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти объединяются

кредитные ресурсы, которые аккумулируются во внебюджетном фонде финансовой

поддержки промышленности региона и выдаются предприятиям с компенсацией

части процентной ставки за счет средств фонда. В числе мер, содействующих

функционированию предприятий в условиях кризиса, они также добиваются:

реструктуризации задолженности предприятий перед бюджетом, внебюджетными

фондами и системами энерго-, тепло- и водоснабжения;

выделения централизованных финансовых ресурсов на обслуживание и

поддержку мобилизационных производств и объемов государственного резерва;

защиты отечественных товаропроизводителей от бесконтрольного ввоза

импортных товаров путем введения квот и повышения таможенных пошлин на

ввозимую из-за рубежа продукцию, аналогичную конкурентоспособной

продукции российских товаропроизводителей;

введения дифференцированных тарифов на перевозки грузов железнодорожным

транспортом. Одни — на регулярные перевозки, обусловленные сложившейся

технологией производства и потребления товаров; другие — на разовые

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6