Бюджетирование - как способ управления предприятием

устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и

времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно

серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования

«застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при

составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме,

предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее

совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" –

единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и

координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета

представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация

которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального

варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и

регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и

выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами

формирования бюджета являются фазы:

- постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта

бюджета;

- анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта

бюджета;

- оценки проекта бюджета;

- утверждения бюджета;

- регулирования;

- контроля;

- реализации бюджета.

Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию

планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение,

но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки

целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг

содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению[20].

В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые

сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними,

необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то

шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет.

Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно.

Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах

необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей

предприятия.

Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических

результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут

быть скрыты недостатки.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только

содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая

регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной

деятельности, но и позволяет:

- выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

- эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами,

запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

- оптимизировать налогообложение;

- управлять документооборотом внутри предприятия;

- осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их

руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют

годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный

инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет

собой систему методологических указаний по определению основных

экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их

расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном

предприятии

2 Технология бюджетирования

1 Формирование бюджетов

Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых

показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и

бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на

две составные части:

- подготовка операционного бюджета;

- подготовка основных бюджетных документов.

Рекомендуется иметь на предприятии стандарты по составлению бюджета,

которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том,

что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные

затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить

бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию

правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные

сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь

помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это

стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных

производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает

практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них

предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и

другое.

[pic]

Рис. 3. Процесс формирования основного

бюджета[21]

Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать

одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в

обязанности персонала, непосредственно связанного с производством

продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по

форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой)

отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

Программное обеспечение и современные компьютерные технологии

позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и

применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических

методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов,

последовательность формирования бюджета определяется руководителем

предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует

придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных

шагов (см. рис. 4.).

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так

как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для

надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и

статистических методов:

- статистические методы – корреляционно – регрессивный,

трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на

основе соответствующих тенденций развития, однако не

позволяет предвидеть возможные качественные изменения;

- метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на

экспертных оценках: информация от руководителей отделов,

экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет

ответственность за точность прогноза объема продаж и

составление бюджета продаж;

[pic]

Рис. 4. Схема формирования бюджета

предприятия[22]

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К

индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью»,

аналитические докладные записки.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами

прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают:

- метод «комиссий»;

- метод «мозговых атак»;

- метод «Дельфи».

К статистическим методам можно отнести:

- метод экстраполяции трендов, основан на статистическом

наблюдении динамики определенного показателя, определении

тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции

для будущего периода;

- метод экспоненциального сглаживания, представляет собой

прогноз показателя на будущий период в виде суммы

фактического показателя за данный период и прогноза на

данный период, взвешенных при помощи специальных

коэффициентов.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

- Объем продаж предшествующих периодов;

- Производственные мощности;

- Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня

занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

- Относительная прибыльность продукции;

- Изучение рынка, рекламная компания;

- Ценовая политика, качество продукции;

- Конкуренция;

- Сезонные колебания;

- Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения

представленных двух основных документов (Бюджет продаж, см. Приложение 1,

табл.1, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, Приложение

1, табл. 2) руководителями других структурных подразделений

(производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию

предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и

прочих аналогичных факторов[23] .

При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4

вида прогнозов (см. рис. 5.).

[pic]

Рис. 5. Прогнозы бюджета продаж[24]

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на

него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском

новых продуктов.

Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью

получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки

потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью

неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом

очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в

натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны

планироваться с учетом ожидаемой инфляции.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж,

который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных

средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать

коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной

продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. (см.

Приложение 1, табл. 2.).

2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж.

Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы

покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение

товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный

исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где,

когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить

не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

Примерный бюджет коммерческих расходов представлен в Приложении 1, табл. 3.

Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к

объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения.

Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска

продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета

продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности,

увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом:

предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж

за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода ( см.

Приложение 1, табл. 4).

4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую

для подготовки двух заключительных финансовых документов основного

бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки

данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по

оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого

периода (см. Приложение 1, табл. 5).

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам

относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного

производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и

материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе

производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и

материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно

быть закуплено.

5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема

закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и

предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета объема закупок таков:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на

начало периода (см. Приложение 1, табл. 6).

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и

порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (Приложение 1,

табл. 7).

6. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции,

трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час

работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда,

выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская

задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть

график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате

составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных

материалов (см. Приложение 1, табл. 8 и табл. 9).

7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все

затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на

материалы и прямых затрат на оплату труда (Приложение 1, табл. 10).

Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и

переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей

производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных

производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в

себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного

оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату

непроизводительного времени и т.д.

8. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с

производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет

управленческих расходов включает в себя затраты на содержание

управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел,

плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений

производственного назначения, услуг связи и т.п. (см. Приложение 1,

табл. 11).

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер:

переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент

(например, от объема продаж).

9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых

документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно

заработать предприятие и какие затраты понести.

Отчет о прибылях и убытках может быть аналогом Формы № 2 российской

бухгалтерской отчетности. Поскольку Форма № 2 претерпевает изменения, в

Приложении 1 табл. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о

прибылях и убытках.

10. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами

финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует

финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза

стоимости основных средств.

Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных

средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой

продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при

подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой

оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты

банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает

представление о недостатке (избытке) финансирования.

Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.

Содержание прогноза актива и пассива баланса представлено в

Приложении 1 табл. 13 и табл. 14.

11. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых

важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат

составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема

продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом

изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) –

с учетом изменений в кредиторской задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по

видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может

использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе

движения денежных средств по счетам предприятия.

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о

финансовых результатах. В Приложении 1 табл. 15 и табл. 16 представлено

содержание прогнозов отчетов о движении денежных средств по видам

деятельности.

Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода

вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи

определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных

средств.

1.2.2. Анализ и контроль за выполнением бюджета

Контроль – продолжение планирования, сопровождающее процесс

реализации планов. Контроль в экономическом смысле – это наблюдение и

управление, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без

постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то

контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и

наблюдению[25]. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и

предоставления необходимой управленческой информации ориентировать

руководство на принятие решений и необходимых действий (принципиальная

схема осуществления контроля в области бюджетирования представлена ниже на

рис. 6.).

Контроль – это инструмент для руководства предприятием, охватывающий

всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной

перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и

надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов,

так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных

показателей.

Контроль за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством

сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего

финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых

значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления

отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на

предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-

хозяйственной деятельности.

Оперативный контроль достигается посредством запроса необходимой

информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление

изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем

реализации, прибыль).

Рис. 6. Схема осуществления контроля в области

бюджетирования[26]

Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных планов

доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета

предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная, так и

расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений

предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей.

Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета.

Ежемесячный план разрабатывается за 1 – 2 дня до начала планируемого месяца

и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов

– основание для осуществления платежей и обязательств для всех служб

предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов – расходов

ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном

массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6