Бюджетирование - как способ управления предприятием

быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций,

использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников

и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки

производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки

выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).

Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на

три года: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для

третьего – в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже

должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы

имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых

исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под

запланированный объем производства производится закупка оборудования,

сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.

Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется

для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее

производство во временном разрыве, так как в первый год производства

компании, как правило, несут убытки. Значительную часть расходов

предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля

заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов

и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но

вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме

источников финансирования.

В состав финансового плана также входит план доходов, план расходов и

баланс активов и пассивов фирмы, которые разрабатываются для первого года

помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.

1.1.3. Бюджетное планирование

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов

управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод

управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми

крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал

популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том,

что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,

места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены

за руководителем соответствующего ранга[7].

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции,

которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция

- переосмысление бизнес-идеи;

- коррекция стратегии;

- постановка дополнительных целей;

- анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового планирования

- вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета

- вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом

и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового контроля

- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные

результаты;

- выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция

- осмысленное принятие плана;

- ясность постановки целей;

- наказание за срыв;

- поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция

- координация функциональных блоков оперативного

планирования.

7. Коммуникационная функция

- согласование планов подразделений компании;

- нахождение компромиссов;

- закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий,

которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность

управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между

подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной

ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных

предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для

его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно

определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых

для достижения поставленных целей[8]. Его зачастую называют генеральным, он

охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В

основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая

прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет

представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем

предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений основных функций управления — планирование,

мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое

управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей -

планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи,

проектирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых

решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь[9].

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и

исполнительских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического

состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и

фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных

называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что

позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах,

заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями

предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного

бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с

будущими событиями, на основе систематической обработки данных[10].

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в

повышении эффективности работы предприятия посредством:

- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рисков и снижения их уровня;

- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и

отрицательные стороны[11].

Достоинства бюджетирования:

- Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой

коллектива;

- Позволяет координировать работу предприятия в целом;

- Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие

изменения;

- Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- Способствует процессам коммуникаций;

- Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

- Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования[12]:

- Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда

способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда

отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения

условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой

для анализа финансовой информации);

- Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не

оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы,

а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки

деятельности работников и отслеживания ошибок;

- Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою

очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою

нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности,

страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

- Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если

достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет

стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь

целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто

не верит в возможность достижения целей.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом

управления предприятием[13]. Его применение эффективно в области:

- финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи

которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о

структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах,

соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на

какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

- управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей

систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и

рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует

лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее

целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах,

обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);

- организации общего управления (этот метод определяет значение и место

каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и

других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную

координацию деятельности всех служб управления предприятием);

- управления затратами (этот метод способствует более экономичному

расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и

обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они

производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

- общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство

количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по

сравнению с прогнозными показателями).

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия,

позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму

денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих

средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени

гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих

действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности

предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные

действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой

фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода

бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых

операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя,

позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и

корректировать дальнейшую деятельность.

Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях

нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции,

обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством

предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как

основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между

бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой

экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему

непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования

целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях[14]. При этом

на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых

данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть

рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет

формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному

образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования

бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании

основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования

сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования

должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные

исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны,

должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа

собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов –

малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и

управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки

результатов деятельности.

Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования

системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих

условий.

1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия,

определяющей функции и ответственность руководителей; структуры

бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и

прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной

системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах

по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного

из этих компонентов.

2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и

информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес

процессов. Практический опыт показал, что согласование

бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз

повышает эффективность его и все системы управления.

3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и

наладить их совместное использование всеми бизнес единицами

предприятия.

4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы,

распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные

процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все

необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить

процесс бюджетирования.

Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно

начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные

проблемы – организационную и техническую.

Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы

финансов предприятия[15]:

- анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

- разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности

и неполноты информации;

- апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного

предприятия;

- распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для

составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными

исполнителями, определение форматов предоставляемых документов,

сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;

- разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной

информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности

предприятия с учетом поставленных целей развития;

- разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих

корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от

структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей

деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты

относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху

вниз»[16].

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию

бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее

к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило,

уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того,

довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются

руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае

необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать

негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к

снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров

нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или

сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид

бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности

перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства

заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-

менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым

иностранным термином).

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства

компании четкого понимания основных особенностей организации и способности

сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой

подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и

позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для

оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху

вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике,

как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов,

содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход

преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В

западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на

срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года[17].

Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более

десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам,

«горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до

полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным

считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от

полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование

объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет

составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а

долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного

планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем

краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных

функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством

планирования.

Постатейные бюджеты[18] (Line-item budgets). Они предусматривают

жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без

возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу

запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему

не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч

рублей. В западной практике такой подход широко используется в

правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих

организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения

полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция

постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на

практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с

временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не

израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на

следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве

организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность

менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят

неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода

менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток

средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период

будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно

много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России

статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов

производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы

ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего

объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может

послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая

количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа

проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно

оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а

играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем[19] (Incremental &

Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый

раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный

бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании

лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6