Социальная ответственность и этика управления в торговле

Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не отвлекать его по

пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и

содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности,

известности, уважения, даже на первый взгляд в ущерб собственной карьере;

не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.

Такое поведение подчиненных служит для руководителя основанием

предоставлять им большую самостоятельность, содействовать продвижению по

службе, широко информировать об их успехах высшее руководство и коллег,

дополнительно вознаграждать.

Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к

руководителю негативно: уклоняются или отказываются от выполнения своих

обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее

на плечи других, оказывают на руководителя психологическое давление,

вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.

Причины такого негативного поведения подчиненных могут быть самыми

разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень знаний и квалификации;

боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать

свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки,

ожидание указаний и инструкций, стремление на кого-нибудь опереться.

Однако дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и

профессиональных качествах, недобросовестном отношении к своим

обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе

подчиненных, например, путем утаивания необходимой информации и пр..

вследствие чего подчиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески

стремятся от него избавиться.

2.3. Влияние и власть

Руководитель, управляя трудовым коллективом (группой), оказывает на

него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также

взаимоотношения между ними. Конкретные средства, с помощью которых одно

лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от

просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Для того чтобы влияние

было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других людей. В

современной организации практически никто не будет полностью подчиняться

приказам одного лица только потому, что он — начальник. Тем более, что

существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и

руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального

функционирования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом

применять власть.

Власть, по М.Х. Мескону, может принимать следующие формы.

1. Власть, основанная на принуждении

Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом,

что это помешает удовлетворению его насущной потребности.

Данная система власти негуманна. Кроме того, невозможно поддерживать

эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление

людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в

организациях, где используется такая система власти, как правило, менее

высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также

наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой.

2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — это один из самых старых и эффективных

способов влияния на людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так

как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется

получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлетворить его

насущную потребность.

3. Экспертная власть

Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает

специальными знаниями о данном проекте или решении проблем и сможет

удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным

потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

4. Власть примера, или харизма

Эта власть, основывается на личных качествах или способностях лидера.

Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя,

что он желает быть таким же, как и он. Основные характеристики

харизматических личностей: 1 — обмен энергией (создается впечатление, что

лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих); 2 – внушительная

внешность (лидер привлекателен, обладает хорошей осанкой); 3 —

независимость характера; 4 — хорошие риторические способности (умение

говорить и способность к межличностному общению); 5 — умение воспринимать

восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия); 6 —

достойная и уверенная манера держаться (умение владеть ситуацией);

5.Законная власть

Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания,

которые он должен выполнять. Он исполняет приказания, так как надеется, что

подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную

власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна

тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что тот

стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Руководители, в

свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия

управлять другими людьми. Причем возможность поощрять и наказывать

укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Таким образом,

бесперебойное функционирование организаций зависит от готовности

подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства!

Имеется две формы: влияния, которые могут побудить исполнителя к

активному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и

разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит

лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему.

Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что

надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Этот способ влияния на людей путем их убеждения особенно эффективен,

если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или

если он не может предложить им вознаграждение.

2.4. Пути повышения эффективности использования рабочего времени

Планирование времени служит делу повышения эффективности

использования рабочего дня. Считается, что день лучше всего начинать в одно

и то же время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший

тонус и позволяет на деле реализовывать принцип "человек — хозяин работы, а

не работа — хозяйка человека".

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше

подчиненных, чтобы до их прихода на работу у него была возможность уточнить

для них задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления

трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а

во второй половине дня – легкие. Такая последовательность обусловлена не

только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные,

контакты с которыми в первой половим дня ограничены, обычно приходят с

просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй

половине лучше заниматься дедами, не требующими большой сосредоточенности,

например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с

утра.

Для экономии времени в процессе работы необходимо избегать

импульсивных поступков и не отвлекаться полвозможности на вновь возникающие

проблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы

целесообразно зафиксировать, с тем, чтобы вернуться к ним позже, что

позволит завершить начатое, а проблемам "отлежаться" и принять более зримые

очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах

работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.

В заключение приведем рекомендации известного американского

предпринимателя и теоретика менеджмента Харви Маккея тем, кто желает

сэкономить время:

- установить телефон в своем автомобиле;

- всегда заблаговременно предупреждать о намечающихся визитах;

- оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;

- никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона,

благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя

служебные записки;

- положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой рядом

с кроватью;

- всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чтения;

- попробовать всю неделю читать публикации по бизнесу вместо

спортивных страниц и занятных материалов о всякой всячине;

- пройти курс техники скорочтения;

- использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы дома,

что даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;

- стараться проводить как можно больше совещаний по телефону

вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;

- всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать

рекомендации, а потом заслушивать обоснования;

- слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса

во время пробежки или спортивных упражнений;

- хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела, и выражать

недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

- избегать тех, кто тратит время;

- смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

2.4.1. Диагностика рабочего времени

Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационального

использования рабочего времени является его "инвентаризация",

осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего

времени на осуществление отдельных повторяющихся моментов операции или ее в

целом. Непосредственным его объектом являются оперативное или

подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В

результате можно сделать расчет средней продолжительности той или иной

операции по формуле:

Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов

помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать

затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и

измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на

протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение

двух-трех недель как в форме самофотографирования, так и при участии

специальных людей - нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в одной из

которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их

проведения; во второй — потери времени, их причины, конкретные виновники,

период, когда они имели место.

Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно

не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные должны помочь ответить

на вопросы: на что расходуется время; сколько его нужно для выполнения тех

или иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его

эффективному использованию.

В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько

полезных показателей, в частности:

где ПЗ — подготовительно-заключительное время;

ОП — оперативное время;

ОМ — время обслуживания рабочего места;

ОЛН — нормативное время на отдых и личные надобности;

ПР — перерывы, зависящие от работника;

ПН — потери рабочего времени, не зависящие от работников.

На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ

возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь

времени:

Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять

стимулирование работников, направленное на повышение их производительности,

более рациональное использование рабочего дня, сокращение или

предотвращение потерь времени.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как

показывают исследования таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с

большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других,

называется диагностикой времени. Для облегчения диагностики, время,

затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим

функциям:

- обдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;

- руководство людьми (распределение заданий, инструктаж,

консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

- прогнозирование и планирование деятельности на перспективу; -

подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

- контроль за деятельностью подчиненных:

- осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, обмене

опытом, конференциях).

После группировки работ им дается оценка на предмет их необходимости,

целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат

времени.

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают

наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми "дорогостоящими":

визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т.п. Их

выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени,

которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации

и обуздать наиболее злостных его "расхитителей".

Опыт показывает, чти, если в одном случае из десяти работа

руководителя не требовалась — значит, он недостаточно доверяет подчиненным;

если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно

или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами — в

организации плохо поставлено планирование.

Исследования свидетельствуют, что 20 — 30% своего времени

руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100

документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны; ему приходится ставить

в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано,

что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 — 20%, а по

всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из

внешних — на 40% больше, чем требуется.

Основными причинами потерь времени являются:

- нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате

чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому

берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в

мелочах;

- неудовлетворительная организация планирования, в результате чего

менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех

или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;

- слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к

многократному переделыванию одной и той же работы;

- отсутствие необходимой информации для принятия решений, в

результате чего их приходится постоянно откладывать;

- нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами,

подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания

и совещания.

2.4.2. Нормирование времени исполнителей

Там, где режим работы задается технологией, основой более

рационального использования времени и преодолении его потерь является

нормирование, то есть определение норм и нормативов его расходования.

Под нормой времени понимается сто регламентируемая величина,

необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения

той или иной работы одним или группой исполнителей соответствующей

квалификации в определенных организационно-технических и природно-

климатических условиях.

Устанавливается норма в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-

днях и включает следующие элементы: норму подготовительно-заключительного

времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на

организационно-техническое обслуживание оборудования и других

производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и

организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную

норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение

полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся

нормативы времени, то есть его регламентируемые затраты на выполнение

отдельных производственных операций, установленные для обычных условий с

учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями

соответствующей квалификации, современного оборудования.

Помимо норм и нормативов времени на производство, определяются нормы

затрат времени на отдых, находящиеся в зависимости от степени утомляемости

работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываются на

специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному

времени. В частности, целесообразно использовать для компенсации затрат

вследствие:

- излишних физических усилий — до 1—9% оперативного времени;

- повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опасности

работы — до 1—5%;

- усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым

количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим положением —

до 1—4%;

- повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью операций

— до 1—8%;

- сверхнормального уровня температуры и влажности, загрязненности,

характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе —до15%;

- повышенного шума, вибрации — до 1— 4%;

- недостаточной освещенности — до 2% оперативного времени.

Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в основе

расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации

как коэффициент улучшения условий труда КУут:

где Тоф - фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и

реальными условиями труда после проведения мероприятий по их

улучшению;

Тон - нормативное время на отдых до проведения мероприятий по

улучшению условий труда;

Топф - фактические затраты оперативного времени;

Топн - оперативные затраты оперативного времени.

Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих,

деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и

характером организации технологических процессов (массовым, поточным,

крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья

работа не содержит творческих функций, выполнение которых не поддастся

нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в

основе иные принципы.

3. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Делегирование полномочий

Сегодня руководитель не к состоянии единолично решать все возникающие

управленческий проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных

обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны к специфичны, а

его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее

управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для

итого правя и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим

необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в

управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит

расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и

ответственности между ее субъектами.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная

работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении

того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды

для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть

получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в

том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству

сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры,

где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед

организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий,

которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим,

характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области

управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра,

которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в

ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить

на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами;

требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим

информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении

отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений

от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются

выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители

разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка

первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве

случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность

продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на различных мероприятиях информационного характера,

выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной,

побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки,

соревноваться друг с другом, добиваться первенства, Игнорирование этих

обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной

деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому

ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею

делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется решение

проблем, связанных с выработкой общей политики организации или

Страницы: 1, 2, 3, 4