Социальная ответственность и этика управления в торговле

определения сдельной расценки; расчета с работниками; вознаграждения.

При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате

ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по

единой расценке за единицу продукции. При этом индивидуальная сдельная

оплата используется там, где люди либо трудятся самостоятельно, либо

совместно выполняют одинаковую по квалификации работу, например, в бригаде

каменщиков. Коллективная сдельная применяется там, где лица разной

квалификации и специальности порознь или совместно работают над сложным

комплексным объектом и связаны конечным результатом.

Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная и коллективная)

применяется в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по

прямым сдельным расценкам. Обычно она касается тех исполнителей, от которых

реально мало что зависит.

При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах установленной

исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее

— по повышенным.

Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок

с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие

как рост ее производительности, снижение затрат, освоение новой техники и

технологии и пр. Наконец, при аккордной системе заработной платы

вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы.

Стимулирующая функция коллективной оплаты труда и премирования во многом

обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего

обобщенную количественную оценку вклада каждого в конечный результат.

За высокий профессионализм, инициативу, совмещение специальностей,

участие в изобретательстве и рационализаторстве, передаче опыта,

руководство коллективом и т.п. КТУ может повышаться, а в обратном случае —

снижаться.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования

производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода

доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном

компенсационный характер.

Часто заработная плата может быть неявной, то есть существовать в

виде различного рода льгот, на практике значительно увеличивающих доходы

субъекта.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную

оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности,

профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними.

Рабочие обычно премируются по итогам за достижение 1—2 показателей;

служащие и специалисты — 2 — 3 показателей. Основанием для премирования

служат: экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные

достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения

тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

2. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

2.1. Функции и обязанности руководителя

В соответствии с современными представлениями суть работы

руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов

деятельности, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую

функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и

прогнозирования целей организации, координации процесса, разработки

стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа. НТР все большее значение приобретает экспертно-

инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее

реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов

продукции и услуг, создаст условия для соответствующей перестройки

организации и системы управления ею, постоянно, знакомится с новинками и

проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя является административная, в

состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная,

заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности

организации, проведении ее необходимой корректировки. Во-вторых,

организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности:

распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов,

инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой

происходит координация непосредственной работы людей. В-четвертых,

кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения,

развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия,

направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за

успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция,

сводящаяся к приведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и

телефонные звонки распространению информации, проведению переговоров,

деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации

выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя

которую руководитель создает в организации благоприятный морально-

психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие

традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в

трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные

функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания

или перестройки организации прежде всего нужны руководители-

предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные

решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры,

увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и

направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются

руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и

программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-

администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями,

организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью

приказов, поощрения и наказаний.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три

типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.

2.1.2. Качества руководителя

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет

широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку

достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и

увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в

неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится

выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности,

часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми –

подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями,

акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо

подобрать свой "ключ".

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную

работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и, наметив план действий,

организовать ее выполнении силами подчиненных, проконтролировать и оценить

их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все

это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной

социальной роли, характер которой с развитием общества меняется. В тот

период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую

массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все

время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия

находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в

постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и

труда, от руководители требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим

персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осознанием ими

себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям

практики управлений, В этих условиях у руководителя появилась новая роль —

отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или

вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический

климат, разрешающего межличностный конфликты поддерживающего своих

подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия

и характер производства. Технологические и социальные процессы стали

чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их

независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии

единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его

роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных,

объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки и

патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди

равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое

сотрудничество и консультирование.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента

Г.Минцбереа, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной

деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ

власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в

команде управленцев); информационные (''нервный центр", концентрирующий

информацию и распространяющий ее среди подчиненных; "представитель",

передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель",

планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений",

корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; "распределитель

ресурсов" и "посредник").

По своей ориентированности на определенный характер действий

руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных

состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций,

дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные

руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения

еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения

общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить

на дне группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе

название мастеров, пытаются сохранить свое положений путем тотального

контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей

безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия

коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того,

что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной

деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить

окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по

поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои

собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее

члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя.

Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов

активных руководителей, Первый тип получил условное название "борцы с

джунглями". Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех,

считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в

этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В

зависимости от используемых при этом методов они делятся на две

разновидности; "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном

занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки".

Для них основной интерес представляет не столько сама должность как

таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в

различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их

любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше

разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных

руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти

ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это

высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свой видение будущего и ставят перед собой цели в

соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют

власть и интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных

творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние

контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов

разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого

грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой

предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Такими качествами

являются:

- компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе

образования и производственного опыта;

- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании

как своей, так и смежных сфер деятельности;

- стремление к приобретению новых знаний, постоянному,

самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей

действительности;

- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их

обучение;

- умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от

качеств других работников, желающих чтобы их уважали и с ними считались,

поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.

Здесь можно упомянуть:

- высокие моральные стандарты;

- физические и психологическое здоровье;

- высокий уровень внутренней культуры;

- отзывчивость, заботливость, благожелательное отношений к людям;

- оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные,

а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем

необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить

их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее

осуществление;

- доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной

независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой,

завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля,

бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей,

убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

- инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро

выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко

перестроиться;

- способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем,

взаимоотношениями с окружающими:

- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на

риск самому и увлекать за собой подчиненных. Требования к руководителям в

отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На

низших, например, в большей степени ценится решительность,

коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место

выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к

новому, умение организовать коллективное творчество.

2.2. Подчиненные и их обязанности

Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчинении старших

по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему

руководители, рядовые исполнители.

Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших

организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим

собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных, где

работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а

в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих

обязанностей по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие

нижестоящие подразделения.

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный, но и

советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом

мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи

шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе

с тем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчинением,

между ними имеют место отношения коллегиальности.

Введение должности штатного заместителя обычно обусловлено большим

объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с

помощью подчиненных ому руководителей низового уровня справиться не в

состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и

свободного от текущих дел.

Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае,

когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель

вынужден, бывает фактически выполнять его функции или если заместителю

нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, и поэтому

заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной

работы.

Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности руководителя,

это узаконивается документально, то есть путем издания соответствующего

приказа

Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине

полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о

лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые

им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его

стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому

руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности

(врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать в курсе всех дел и

событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.

В свою очередь, врио должен действовать в духе отсутствующего

руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать

конфиденциальную информацию, обладателем которой он становится, исполняя

обязанности руководителя, и не использовать в корыстных целях и во вред

руководителю возможности своего положения. Врио должен фиксировать все

серьезные событий, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по

возвращению полностью проинформировать того обо всем.

Наличие заместителей из числа руководителей считается полезным во

всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в

глазах коллег и подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного

заместителя, который, будучи в единственном числе, всегда вольно или

невольно составляет конкуренцию руководителю, а, следовательно, вносит

элементы дестабилизации в систему управления организацией или

подразделенном. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого

руководителя поднимает и авторитет низовых руководителей в их собственных

подразделениях.

Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую

общественную группу (другая группа — коллеги, то есть лица, не зависящие

друг от друга, не связанные отношениями руководства — подчинения). В рамках

этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы

поведения подчиненного, приказывать» требовать, добиваться реализации

распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный — добросовестно

выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и

обжаловать его действия в установленном порядке.

Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными

и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных

инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.

Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на

самом высоком уровне выполнять порученное им дело; в пределах своей

компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они

занимаются; регулярно информировать руководители о результатах, возникающих

трудностях и проблемах; и при необходимости советоваться с ним, не

перекладывая, однако, на его плечи собственную работу.

Подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать

ошибки и промахи, искать пути совершенствования своей деятельности,

постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию.

Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать интересы

организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим

руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью,

независимо от личных симпатий и антипатий.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных,

которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с

руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать

надлежащим образом.

Прежде всего, подчиненные должны строго, по крайней мере в рамках

служебных отношений, соблюдать установившуюся границу между собой и

руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.

Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной

консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их

компетенцию. Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их

знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более

правильно сможет оценить предполагаемые шаги, что поможет избежать

неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствие естественной

ограниченности своих возможностей предвидеть ни могут.

По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в дела

руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает

совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на

проведении своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.

Свою деятельность и ее результаты подчиненные всегда должны

рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на

всеобщее обозрение собственные амбиции, привлекать внимание окружающих не к

своей персоне, а к работе, довольствуясь ролью "первой скрипки во втором

ряду".

Страницы: 1, 2, 3, 4