Реструктуризация предприятий в современной России

принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов.

Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать

эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что

зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе

бизнес - единиц (Табл. 2)

Каждая бизнес- единица, являясь самостоятельным производственно-

коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности,

необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо

конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет

руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на

изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих

подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой

отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес - единицы

доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании.

Деятельность каждой бизнес - единицы и достигнутые результаты четко

отражаются в ее финансовой отчетности.

Таблица 2.

Организационная структура на основе бизнес - единиц.

Корпоративный центр.

Директор бизнес - единицы 2

Директор бизнес - единицы 1

Администрация

Администрация

Начальник отдела НИОКР

Начальник производства

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела НИОКР

Начальник отдела маркетинга

Начальник производства

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее

дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес -

единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является

невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес - единицам,

так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку,

и структуры на основе бизнес - единиц существует так называемая матричная

организационная структура, сочетающая черты и той и другой (Табл. 3).

Таблица 3.

Схема матричной организационной структуры предприятия.

Генеральный директор

Администрация

Производство

Руководитель по виду продукции 1

Маркетинг

НИОКР

Руководитель по виду продукции 2

Снабжение

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих

описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной

структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и

реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов

или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица

непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию

того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой

эффективности.

Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки

эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального

решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не

обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и

категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное

решение - руководители функциональных подразделений или руководители по

видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что

управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее

разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто

встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент

потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции

используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут

производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же

время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов

потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при

реорганизации существующей структуры управления почти любого современного

промышленного предприятия в России:

- вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия

в управлении генерального директора, что возможно только в случае

снижения числа замкнутых на него связей;

- для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и

реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое

разделение функций директора по производству и главного инженера;

- характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса

задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную

степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет

организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи

руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и

ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

- слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует

необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему

функций совершенствования ассортимента;

- для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое

разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

- обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует

создания службы управления изменениями (основная задача которой –

организационное обеспечение адаптации производства и технологического

процесса к меняющимся условиям рынка);

- для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать

службу управления качеством на конечного потребителя;

- избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров

диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под

началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации

персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

- передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он

обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;

- ввести должность директора – администратора с передачей ему всех

вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе

непромышленной сферы);

- в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к

анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности

на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех

отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения,

экономического) с подчинением их финансовому директору.

Один из возможных вариантов организационной структуры для среднего

промышленного предприятия (с оборотом около 100 млн. рублей в год) приведен

в Таблице 4.

Организационная структура среднего промышленного предприятия.

3.Общая диагностика состояния и тенденций: сильные и слабые стороны

предприятия.

Для описания возможной обстановки, комплексной оценки состояния предприятия

и его возможностей используются следующие классические методы:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и

угроз (SWOT – анализ);

- оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены,

покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);

- оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень

качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам

выполнения заказов, по объемам производства и тому подобное;

- оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность,

квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного

духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так

далее;

- оценка материальных ресурсов;

- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии

оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что

находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких

показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой

критерий оценки эффективности прежде всего применяются к подразделению, оно

может быть определено как центр затрат, центр доходов, центр прибыли

(профит - центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что

подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение

максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение

нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного

критерия к подразделению применяются также дополнительные критерии оценки

его эффективности.

Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности

деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды

деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести

ответственность. Например, рассмотрим критерии эффективности

производственного отдела бизнес - единицы. На первый взгляд кажется, что

подразделение является центром затрат, и его эффективность следует

оценивать именно по уровню затрат, поскольку производство не может

контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него

ответственность за норму прибыли (ROS - отношение суммы чистой прибыли к

сумме дохода) или за рентабельность инвестиций (ROI). Однако если

рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары,

производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя, то

становиться ясно, что цену в основном определяет стандартный набор

факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок.

Все три элемента рождаются в производственном отделе, поэтому в большинстве

случаев его следует рассматривать как центр прибыли.

В целом эффективность работы большинства бизнес - единиц так или иначе

оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений

совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки

является то, насколько их работа соответствует заранее установленным

целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко

какое - либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно

по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли,

поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как

продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных

запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности

инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров. В

максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки

эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в

интересах акционеров.

В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для центров

обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес - единицы,

эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню

получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибылях и убытках

которых включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за

пользование капиталом компании. Стоимость капитала соответствует

минимальному уровню рентабельности инвестиций (ROI), удовлетворяющему

инвесторов компании. Это обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций

и гарантирует, что та “прибыль”, которая используется в качестве критерия

оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в

действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня

рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.

Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено,

в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся

ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал

(50 – 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным

образом, за счет совершенствования механизмов управления.

Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в

первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей

проводится тремя путями:

- если время ограничено, то делается экспресс – опрос (в письменной форме)

всех участников с ответом за 2 –3 минуты, а затем ведется обработка

результатов и их обсуждение на дополнеие и уточнение (сводка ответов

выдается всем участникам)

- если имеется 3 – 4 часа, то анализ каждого вопроса поручается каждой

группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями;

затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют

в дополнении и корректировке предложений;

- если имеется 2 – 3 дня, то консультанты после изучения документов,

интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой

вариант и выносят его на обсуждение с уководством и участниками семинара

для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его

текст участникам).

Отдельно консуьтантами проводится анализ финансового состояния

предприятия. Важно отметить динамику таких показателей, как:

- формальные признаки банкротства;

- маржинальная, балансовая и чистая прибыль;

- кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам

всех уровней и внебюджетным фондам;

- дебиторская задолженность;

- сверхнормативные запасы;

- оборачиваемость денег;

- задержка выплаты зарплаты;

- структура себестоимости продукции;

- продуктовая структура (в долях от оъбема продаж) и т. п.

Как правило, на основе полученных при анализе данных составляется

стратегический план предприятия (таблица 5).,

Таблица 5[1].

Модель стратегического плана предприятия.

Таблица 5 (продолжение).

Как видно из схемы, разработка стратегического плана включает семь этапов:

1 этап – собственно стратегический анализ: включает в себя SWOT- анализ и

описанные выше приемы;

2 этап – определение рыночных сегментов и выделение бизнес – единиц

внутри предприятия;

3 этап – оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения

привлекательности и конкурентоспособности на основе матриц и моделей

стратегического планирования;

4 этап – выбор бизнес – портфеля на основе оценок сегментов рынка;

5 этап – планирование по функциям, известное на отечественных предприятиях

как технико- экономическое;

6 этап – финансовое планирование, эффективность которого определяется через

модель денежных потоков;

7 этап – контроль и корректировка плана как этап слежения за результатами.

4. Формирование новой финансовой стратегии предприятия.

Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория,

характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой

сфере. Она определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной

позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов, а

так же применением денежно-кредитных инструментов.

Стратегия предполагает прежде всего ориентацию на долгосрочную

перспективу либо решение ключевой приоритетной задачи в конкретном периоде

времени. Решение любой финансовой проблемы как в теории, так и на практике

связано с фактором времени, действие которого корректирует направленность и

наполненность финансовых потоков.

Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть

адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем цели и задачи определяются

ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка

по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной

чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными

финансами на макроуровне и финансам предприятий на микроуровне.

Финансовая стратегия рассматривается как:

- компонент общей стратегии, т. е. как одна из функциональных стратегий;

цель - завоевание финансовых позиций на рынке;

- базовая стратегия, т. е. та, которая обеспечивает (посредством

финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию

любой базовой стратегии; цель - эффективное использование финансовых

ресурсов и управление ими. (см. Табл. 5)

Таблица 6.

Базовые и функциональные стратегии в общей стратегии компании.

Стратегия компании

Базовые стратегии

Функциональные стратегии

Конкурентные

Инновационные

Производственные

Инвестиционные

Маркетинговые

Финансовая стратегия

Функциональная финансовая стратегия на разных уровнях управления компании

различна по своим целям. Они обусловлены разными стратегическими

ориентирами уровней управления, а так же отличными друг от друга функциями

финансовых категорий.

При этом отдельно следует раскрыть, что понимается под общей стратегией

предприятия. В современных условиях, как правило, существует три

стратегические цели, зависящие от состояния предприятия – выживание,

стабилизация (ограниченный рост) и развитие (рост). Естественно, с точки

зрения реструктуризации предприятия, более всего интересна стратегия

выживания (см. табл. 7).

Таблица 7[2].

Схема «стратегии выживания» неплатежеспособных предприятий.

Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденции развития финансовых рынков,

высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют

компании, значительную их зависимость от векторов движения

макроэкономических и социально - политических процессов в мировом

сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и

проектов по реализации финансовой стратегии. Среди них:

- выявление приоритетных для компании финансовых рынков для работы на

перспективу;

- анализ и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования;

- выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и

посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в

долгосрочном аспекте;

- разработка долгосрочных инвестиционных программ, согласованных с

приоритетным направлением развития бизнеса; обусловленными общей

стратегией;

- определение финансового механизма будущих сделок по проекту слияний и

поглощений, а так же других мер по финансовой реструктуризации предприятия;

- создание условий на будущее по поддержанию поступательного роста рыночной

стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею

ценных бумаг ;

- формирование и совершенствование в перспективе эффективных

внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного

ценообразования;

- построение с позиции стратегии программы эффективного централизованного

управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других

управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;

- прогнозные расчеты финансовых показателей при стратегическом планировании

деятельности компании.

Нет сомнений, что некоторые из направлений формирования финансовой

стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то

есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при

конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании.

Эффективность финансовой стратегии зависит от способности моделировать

финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а так же предвидеть

вектор и характер будущих перемен; применять в ходе изменений надежные

инструменты и методы.

Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный

характер: конкретные обстоятельства определяют тот или другой выбор их

комбинации. В конечном счете влияют социально-экономические и политические

факторы в соответствии с конкретной ситуацией. В современных российских

условиях для подавляющего большинства фирм вопросы улучшения их финансово –

экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия

являются приоритетными, а для убыточных предприятий - жизненно важными.

Для неблагополучных предприятий типична ситуация, когда имеется только

бухгалтерия, занимающаяся отчетностью, финансовое планирование или

отсутствует, или находится в зачаточном состоянии; нечетко поставлены

финансовые цели, нет единой финансово – экономической стратегии;

отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам

продукции (товарам и услугам) и по подразделениям; нет убедительных

обоснований инвестиций; неудовлетворительный учет и отчетность часто

приводят к «непрозрачности»финансового состояния для первого руководителя,

а иногда и невозможности понять, «куда же опять деньги ушли»; отсутствует

четкое распределение функций и полномочий в подготовке и принятии

финансовых решений; слишком долго обрабатывается (нередко вручную)

бухгалтерская информация о фактическом финансовом состоянии (нередко она

запаздывает на месяц и более) и т. п.

Ясно, что в такой ситуации нужно в первую очередь создавать систему

Страницы: 1, 2, 3