Реструктуризация предприятий в современной России

Реструктуризация предприятий в современной России

План:

Стр.

|Введение |2 |

|Направления реструктуризации предприятий |3 |

|Типы организационных структур |11 |

|Общая диагностика состояния и тенденций: сильные и |21 |

|слабые стороны предприятия | |

|Формирование новой финансовой стратегии предприятия |27 |

|Аспекты технологии управленческого учета |33 |

|Формирование новой маркетинговой стратегии предприятия |42 |

|Заключение |49 |

|Список литературы |51 |

Введение.

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в

стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и

одновременно главным содержанием этого процесса становиться

реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и

инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и

достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями

и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно

сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии,

которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного

функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном,

профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен

уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть

перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью

вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная

структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на

конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие

предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть

выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно

выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды

гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого

коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности

конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп

продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно

важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы

подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

1. Направления реструктуризации предприятий.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и

ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена

«координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития

компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению

активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на

деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности

интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и

в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры,

обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных

условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для

критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают

производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1. Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной

ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение

конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное

состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали

свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности,

улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них

характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие,

обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и

проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам –

10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который

необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем

российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима

активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии,

реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря -

его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от

старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся

экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы

реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской

экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону

реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных

коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только

макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо

сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий

как основного структурного элемента экономической системы России,

стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним

процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве

стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

- наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

- переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

- переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере

отгрузки продукции;

- снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация,

или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает

в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение

той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с

этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой,

финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

- не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными

и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к

внешним изменениям;

- не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

- развитие и использование резервов возможно лишь при получении права

самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический

термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка

(перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального,

скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно

представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку

бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость,

качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг,

построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

- отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого

листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся

хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании

и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

- приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной

деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг

необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что

характерно для сегодняшней России.

Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют

факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным.

В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от

существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно

сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование

государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение

текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является

достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но

неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть

сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской

нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным

ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование,

формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и

зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет

кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний,

отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

- нестабильной социально – экономической ситуацией;

- ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их

реструктуризации в частности;

- недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой

базы;

- слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии

квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и

формированию финансовой стратегии;

- неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о

нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

- ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся

относительной изолированностью российских компаний от таких источников

финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных

зарубежных банков и т. д.;

- недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции

компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна

соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для

каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно

установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если

планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то

необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая

необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать

организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии

компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские

ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и

организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно

сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые

конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для

составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между

подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы

необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и

полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие

коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация

компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных

целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных

кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия,

а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных

или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава

руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких

критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.

Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля

(планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной

заинтересованности и ответственности руководства).

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем,

проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на

внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. Характерным примером

структурной перестройки отечественной промышленности может служить

реорганизация «Роспрома» и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале 1997 г. было

принято решение об организационном слиянии этих двух компаний, каждая из

которых остается самостоятельным юридическим лицом при введении новой

структуры управления.

Начальным этапом интеграции компаний явилось финансирование объединенного

правления в качестве исполнительного органа. Созданный административный

совет функционирует как общий административный орган для рассмотрения общих

вопросов для всех предприятий «Роспрома» и ЮКОСа. Вместе с тем «Роспром –

ЮКОС» создает внешний консультационный совет с участием крупных зарубежных

специалистов в области финансов и бизнеса. Предполагается, что его членами

станут представители инвестиционного банка Ротшильдов, компания «Артур

Андерсен» и др.

Нефтяная компания ЮКОС вынуждена была пойти на такое объединение в связи

с исключительно тяжелым финансовым положением, сложившимся в период с 1993

г. по 1995 г. В современной структуре действуют комитеты стратегического

планирования, кадровой политики, торговли, охраны окружающей среды,

инвестиционной политики и др. В конце 1996 г. ЮКОС перешел на

централизованную схему организации финансовых потоков. В настоящее время он

в состоянии финансировать затраты, связанные с производственной

деятельностью дочерних предприятий, и производить все налоговые платежи.

Результатом реструктуризации явилась стабилизация финансового положения,

возможность для компании дополнительно выпустить акции на 2, 3 млрд.

рублей, использовать полученные доходы на погашение долгов своих

предприятий.

В рамках реализации новой финансовой стратегии были привлечены

эффективные источники внешнего финансирования с использованием механизмов

фондового рынка. Прежде всего речь идет об эмиссии акций, позволившей

снизить задолженность перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 1996 г. до

1,9 трлн. Рублей, ликвидировать долги по заработной плате.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара,

Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно

содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта

реформирования и реструктуризации. Но особенно показателен пример

Нижегородской региональной программы.

В Нижегородской области, согласно распоряжению бывшего губернатора

Немцова Б. Е, , с середины 1997 г. реализуется проект содействия

реструктуризации промышленных предприятий области. В данный проект входят 9

средних промышленных предприятий, и он носит пилотный характер, являясь

начальным этапом подготовки широкомасштабной программы реструктуризации

промышленных предприятий, отработки механизмов государственного

регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.

При этом под реструктуризацией данном проекте понимается не только

разделение предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты (или

выделение таких), но и изменение внутренней структуры предприятия и его

системы управления, а так же комплекс работ по активизации внутреннего

потенциала.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной

администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов,

налоговые льготы, денежные средства) обмениваются на обязательства

предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими

договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой

фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным

сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в

проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать

качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать

основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием

запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных

консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным

является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение

предприятием запланированных результатов.

Реализация первого этапа программы началась на 9 предприятиях

совместными усилиями местных и московских консультантов, администрации и

коллективов предприятий. Подведение предварительных итогов за вторую

половину 1997 г. показало высокую эффективность вложения средств в

региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1998 г. начаты

и другие региональные программы.

2. Типы организационных структур.

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры

предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики

состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово –

экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой

команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда оргструктура и

функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым

организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как

правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая

ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований

времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют

место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей

(как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка

(невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с

размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел

автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного

пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности

коммерческой и финансовой деятельности;

- разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще,

либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями

подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел

организации труда и заработной платы)

- отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово –

экономические подразделения и реальный человек, несущий полную

ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия

(финансовый директор);

- отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в

конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней

среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к

изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма

собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в

вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали

появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента,

маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти

изменения носят лишь количественный характер, и вот почему:

организационная структура государственных предприятий, как правило

строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и

планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы

в условиях стабильной экономики. (Табл. 1)

Таблица 1.

Функциональная организационная структура предприятия.

Дирекция.

Директор по НИОКР.

Директор по маркетингу.

Директор по производству.

Руководитель по региону Б

Начальник производства 1

Начальник производства 2

Руководитель по региону А

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При

централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации

производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить

решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в

курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако

для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и

большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких

условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень

взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего

руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними,

Страницы: 1, 2, 3