Предложение товаров на немонополизованных рынках

судьбе его детища на рынке. Не будь у него такой уверенности, он просто не

был бы энтузиастом. Возможные задержки со временем реализации проекта также

не пугают его. Ведь формируемая им фирма не ведёт текущего производства. Ей

нет нужды выпускать новинку к строго определённому сроку (скажем, к началу

модельного года, когда все основные конкуренты обновят ассортимент).

Беспокоит его лишь проблема денег – как она решается, мы рассмотрим ниже.

Уточним. Дело не в том, что все перечисленные риски для эксплерента

перестают существовать. Суть – в другом, а именно в естественном отборе

среди потенциальных основателей фирм-эксплерентов. В пионерский бизнес идут

только те предприниматели, которые именно к этим рискам нечувствительны.

Так, для стороннего наблюдателя попытки возродить дирижаблестроение

после 60 лет неудач (с момента гибели знаменитого дирижабля «Гинденбург»)

наверняка выглядят крайне рискованными. Но те, кто думают так, не

организуют конструкторские бюро дирижаблестроения. Зато, если человек

занялся этим делом, можно быть уверенным: он считает, что его конструкция

наконец выведет дело из тупика.

Вот как выглядит такое пренебрежение риском в крупной реальной отрасли:

«Затраты велики, а отдача мала или даже ничтожна; первоначальная эйфория

прошла и наступает отрезвление: в современной биотехнологии и её знаменитой

подотрасли – генной инженерии невозможно быстро заработать деньги. Более

чем через 15 лет после создания первой специализированной

геннотехнологической фирмы в США промышленники осознают, что должны

запастись терпением.»[7] Это цитата из журнала «Менеджер магазин» 1989 год,

но ситуация мало изменилась и к 1999 г. Насколько же безрадостней они были

в начале пути – два десятка лет назад, когда первые эсплеренты основывали

отрасль. И это их не остановило!

Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы над

нововведением радикального характера, чтобы обеспечить успех проекта.

Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца),

вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятие

со стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это делает малую фирму-

эксплерента фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества.

Действительно, во главе фирмы-пионера всегда стоит человек с характером

первопроходца – другие за абсолютно новое дело просто не берутся. Можно ли

в крупной фирме кого-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответ

очевиден – по приказу открытия не делают.

Далее в компании-патиенте или виоленте первопроходцу труднее

выдвинуться в лидеры исследовательского коллектива, даже если он там

появится. В пионерскую компанию сознательно идут только единомышленники

(скажем, те, кто верят в упоминавшееся дирижаблестроение). А среди

исследователей, работающих в крупной фирме, энтузиаст наверняка наткнётся

на сильных критиков (в конце концов, тамошних исследователей подбирали не

только среди сторонников «безумной идеи»). Поэтому оптимальная форма

коллектива, работающего над прорывной инновацией – группа с сильным

лидером, - преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в других фирмах.

Сильное сопротивление большинства слишком радикальной идее рождает

проблему кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен быть

её защитником. И опять это условие автоматически выполняется у эксплерента,

так как глава фирмы-ласточки и есть самый основной энтузиаст новой идеи. Но

в других типах компаний такого покровителя может и не быть. Напомним, что

большинство (а значит, скорее всего и начальство) склонно встречать

необычную идею в штыки.

Потенциальные результаты радикального нововведения: создание

принципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и

на этой базе значительное усиление рыночных позиций – желательны для любой

компании.

Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный и

многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров

значительно сильнее внеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля,

вертолёта, радиоприёмника было для их творцов делом всей жизни, а не просто

одним из путей к коммерческому успеху.

Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта является единственным

шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава

специализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою

карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф.

Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной

плоскости, чем у их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать:

изобретая какой-нибудь антигравитационный двигатель, фирма-новатор меньше

рискует, чем, пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В

первом случае талант и фанатичная преданность дело дают хоть минимальную

надежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ни один крупный

концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не занимается

подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна.

В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей, которую в

крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь

всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотями

клиента.

Иными словами, предсказуемый, текущий научно-технический прогресс –

вотчина крупных фирм и специализированных производителей, а рискованные

прорывы в неизвестное – шанс эксплерента. Подтверждением этого

своеобразного разделения труда в области НТП может служить состав

основателей фирм-новаторов: ими становятся в большинстве случаев либо

учёные, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов.

Присутствие учёных вряд ли требует комментариев.

Решение проблемы финансирования позволяет эксплеренту завершить

разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения

встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчивается

неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития –

период бурного и на первых порах беспрепятственного подъёма, связанный с

выходом нового товара на рынок.

Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская

фирма «Компак компьютер» всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111

млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный

концерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре.

Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители

компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в

1980 г., «Вэнг» к 1987 г. – в короткий период торжества созданного этой

фирмой класса мини-компьютеров – обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е

место. Благодаря изобретению персональных компьютеров «Эппл» совершил столь

же масштабный рывок всего за 5 лет.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок

связан с тем, что инновация позволяет решить старые, прежде казавшиеся

неразрешимыми проблемы потребителей или открывает перед ними новые

возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается

очень велика, так как формирует путём сравнения с суммой затрат на старые

товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата,

какой обеспечивает новый товар.

Попросту говоря, потребительская ценность, скажем, экскаватора

воспринимается равной сумме издержек на зарплату землекопов, которых он

заменяет. Но экскаватор работает на совершенно ином техническом принципе,

чем землекопы. Технологически он многократно эффективней. И это не

случайная особенность примера, а общее свойство прорывных инноваций. Любое

радикальное нововведение резко повышает эффективность производства или

потребления.

Поэтому цена реализации нового товара обычно много ниже потребительской

ценности. Следовательно, новинка обретает высокую конкурентоспособность.

Производитель же получает возможность одновременно быстро наращивать

объёмы продаж и получать высокую прибыль (разница между потребительской

ценностью и ценой так велика, что её хватает и на большую прибыль

производителя и на значительный запас конкурентоспособности – см. рис. 15).

Производитель ин-

Производитель ста-

новативного товара Покупатель рого

товара

Грн.

запас конкурен-

тоспо- собности

Прибыль

Издержки

Цена Потребительская

Цена

ценность

Рис. 6. Потребительская ценность и запас конкурентоспособности

инновативного товара.[8]

Отметим, что подробный анализ причин успеха новых товаров на рынке (на

примере использования машин) впервые проделал К. Маркс.

Постепенно у компаний-первооткрывателей становится всё больше

последователей. Рынок нового товара растёт. Наконец, на новые возможности

обращают внимание ведущие корпорации. Это служит переломным моментом и

началом этапа массового производства.

Часто он выливается в вытеснение фирм-первооткрывателей с рынка.

Непривычные к конкурентной борьбе фирмы-ласточки оказываются вынуждены

схватиться с неизмеримо более мощными соперниками, к тому же сильными

именно в организации массового производства. Не удивительно, что

большинству пионеров не удаётся устоять.

Так, в производстве персональных компьютеров первоначально отставшей от

своих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал отрыв и всего лишь

за 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, ещё в 1982 г.

уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила

её.

Почему так легко утратили свои позиции эксплеренты? Ведь в предыдущих

разделах мы убедились, что другие типы фирм умеют с поразительной цепкостью

отстаивать своё лидерство. Конкретная причина в рассматриваемом нами

примере связана с умелым использованием «ИБМ» внутрифирменных стандартов.

Потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможность

использовать на нём наработанный за десятилетия банк программ,

совместимость с машинами более высокого класса и т.д. Но в этой сфере

преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо.

Стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинами

и их программным обеспечением (знаменитый ИБМ – совместимый стандарт), и

покупатели отвернулись от других производителей.

Вернувшись к первому разделу, легко обнаружить, что компьютерный гигант

использовал одно из преимуществ виолентной стратегии – полноту

ассортимента. А ведь в сфере массового производства виоленты имеют и другие

сильные стороны.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие

эксплеренты. И даже те, кто справляются с первым натиском, ещё долгие годы

остаются очень уязвимыми. Ведь, уступив лидерство, они, по существу,

превратились во второстепенных производителей массовой продукции, то есть

заняли на рынке позицию вице-лидера, чреватую многими опасностями.

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в

биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также

воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь –

они просто скупили пионеров. К середине 90-х гг. почти все успешно

действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими

или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в

роли автономных подразделений концернов.

Здесь, однако, надо сделать важное уточнение. Фирма-пионер далеко не

всегда относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели

фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями

подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же

выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых

надёжный успех часто невозможен.

Успех фирмы-пионера часто служит прелюдией к серьёзному испытанию: ей

надо научиться удовлетворять массовый спрос. Источник трудностей этого рода

связан не только с недостаточным опытом фирмы, но и со стремительностью

процесса. Американский экономист Эверетт Роджерс разделил время, которое

проходит от появления новинки на рынке до её превращения в привычный товар,

на пять равных отрезков. Оказалось, что по абсолютной величине эти отрезки

у разных товаров сильно отличаются (одни покоряют рынок почти мгновенно,

другие добиваются популярности медленно). Но относительные доли

покупателей, начавших пользоваться товаром в первый, второй и последующие

периоды, в большинстве случаев подчиняются одной и той же закономерности.

Похоже, что последняя связана не с особенностями конкретных товаров, а со

свойствами социальной психологии людей.

В течение первого периода времени новинка привлекает лишь очень

немногих людей (2,5%). Это новаторы среди потребителей. Они склонны к

риску: опробывая новый, никому не знакомый товар, легко выбросить деньги на

ветер. Ведь новинка может плохо работать, часто ломаться, быть неудобной в

использовании и т.п. Новаторов часто не без оснований считают чудаками.

Многие из них всецело поглощены какой-нибудь идеей (предельно

автоматизировать приготовление пищи на кухне, питаться только экологически

чистыми продуктами, оборудовать жилище самыми надёжными охранными системами

и т.п.) и неразумно падки на заманчивые предложения новинок, относящихся к

соответствующей области.

Если новый товар оказывается удачным, то в следующий период круг

покупателей резко (более чем в 5 раз) расширяется. Новинку начинают

покупать ранние последователи (13,5% от общего числа покупателей). Это люди

с совсем другой психологией. Они воспринимают новшества легко, но при этом

достаточно осторожны и компетентны. Их выбор всегда очень продуман, они не

склонны необоснованным расходам и тратят деньги только на действительно

заслуживающие того вещи. Именно поэтому ранние последователи – лидеры

мнений в своей среде, к ним прислушиваются, их поведение копируют.

Происходит новое (почти в 3 раза) увеличение числа покупателей. Товар

начинает приобретать раннее большинство потребителей (34% от общего числа).

А в следующий период к числу покупателей присоединяется и позднее

большинство (также 34%). Люди большинства – это массовые, в полном смысле

слова средние клиенты. Они не формируют мнений, а следуют уже

установившимся стереотипам поведения. С другой стороны, большинство –

лучший контролёр. В массовой эксплуатации выявляются все (даже скрытые)

недостатки товара. И именно от их числа и серьёзности зависит масштаб

рыночного успеха.

Разница между обеими крупнейшими группами клиентов состоит в том, что

раннее большинство старается следовать за лидерами (типичный мотив покупки:

«Ивановы уже попробовали и им понравилось. Давай и мы купим!»), а позднее

большинство не хочет оказаться в числе последних (мотив покупки: «Прямо

позор! У всех уже есть, а мы всё никак не соберёмся купить.»).

Потребность в резком расширении мощностей

36

32

28

24

20

16

процент 14

клиентов 12

8

4

0

новаторы ранние раннее

позднее отстающие

последователи большинство

большинство

Время восприятия новинки

Схема 1. Распределение Роджера.[9]

Наконец, замыкают процесс освоения отстающие (16%). Это люди, строго

следующие традициям и потому не принимающие никаких новинок. Обычно они

имеют столь же консервативных друзей и знакомых, вместе с которыми

держаться замкнутой группой. Новинку отстающие начинают использовать только

тогда, когда та психологически уже воспринимается не как новшество, а как

обычный товар.

Как правило, первоначальных производственных мощностей фирмы-пионера

хватает для удовлетворения спроса потребителей-новаторов и части ранних

последователей – до этого времени производство ещё может носить

мелкосерийный характер. А дальше наступает критический момент (на графике

«Распределение Роджерса» мы пометили его стрелкой). Именно в это время

рынок должен снабжаться товарами без всяких заминок, так как его активно

пробуют ранние последователи, являющиеся, как было сказано, законодателями

моды для большинства потребителей. Но производственные мощности уже

исчерпаны.

Положение осложняется тем, что конкуренты уже осознали коммерческую

перспективность новинки. Если эксплерент промедлит с удовлетворение

становящегося массовым спроса, они займут его место лидера. Если же

эксплерент форсированно введёт в действие новые мощности, велик шанс, что

он финансово перенапряжется и станет лёгкой мишенью для поглощения.

Для эксплерента из этой ситуации есть только один выход – не допустить

её возникновения, заранее приготовившись для перехода к массовому

производству. Для гигантов-виолентов критический момент, напротив, является

самым удобным временем перехвата инициативы.

В заключении отметим, что «распределение Роджерса» характерно не только

для прорывных инноваций. Моды подчиняются той же закономерности. Поэтому

практически любая фирма, почуствовав, что внесённое ею в товар улучшение

хорошо принято публикой, должна быть готова к резкому возрастанию спроса.

Раздел 4. Особенности коммутантной (приспособительской) стратегии

предложения товаров на рынок.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных

(локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия

состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объёму

(а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение:

у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась

надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших

групп или отдельных слоёв потребителей плюс наличие технической возможности

поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового

(виолента) или специализированного (патиента) производства. Но условия эти

выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные

мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь

коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как

прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых

познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего,

чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках

разумного) почти всё равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже

безликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши».

Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу фирм

преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой

деятельности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь,

повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной

борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью

на получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любым средствам

проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной

форме.

Каждый год в США создаётся около 700 тысяч новых компаний. Подавляющее

большинство из них представляет собой мелкие фирмы. Только появившись на

свет, они сразу включаются в конкурентную борьбу, победить в которой,

казалось бы, не имеют никаких шансов. В самом деле, среднестатическая малая

компания не располагает совершенным оборудованием, страдает от нехватки

финансовых ресурсов, не имеет особо привлекательных товаров в своей

производственной программе и непрерывно опасается вытеснения с рынка более

мощными конкурентами. Не удивительно, что число прекращающих свою

деятельность фирм мало уступает числу вновь создаваемых.

Тысячи предпринимателей, действующих в любой рыночной экономике в сфере

мелкого бизнеса, существуют в кажущихся крайне незавидными условиях. И,

однако, в целом довольны своим положением. Как показало проведенное в

Англии исследование, 82% владельцев мелких компаний не хотели бы, чтобы их

предприятия стали большими.[10] Именно такие непритязательные фирмы, на

первый взгляд лишенные всяких конкурентных преимуществ, но цепко держащихся

за свой бизнес, и составляют основную массу коммутантов (или «серых мышей»)

– мелких неспециализированных компаний.

Первое, что бросается в глаза при изучении коммутантной стратегии, это

огромное число придерживающихся её фирм. Ни одна из других стратегий не

привлекает столько компаний.

Роль мелкого бизнеса велика не только количественно, но и

функционально, то есть по тем задачам, которые он решает в экономике.

Небольшие фирмы образуют своего рода фундамент, на котором вырастают более

высокие «этажи» хозяйства, и который во многом предопределяет архитектуру

всего здания. В первую очередь – это относится к интегрирующей, связывающей

экономику в единое целое роли мелких компаний )отсюда, кстати, происходит

латинизированное обозначение этого типа фирм – коммутанты, то есть

соединители).

Дело в том, что, в принципе, в рыночной экономике наличие

платёжеспособного спроса на определённый товар должно автоматически рождать

его предложение. Но оборотной стороной эффективности современного

производства является его избирательность: оно экономически оправдано

далеко не в любых условиях. Так, крупное производство обычно даёт отдачу

лишь там, где изготовляется масса более или менее однотипных продуктов. В

противном случае крупная фирма по возможности не берётся за нерентабельный

товар. Потенциально это может быть источником крупных диспропорций в

хозяйстве.

Простейший пример: автомобиль является серийным, типовым товаром и

потому с выгодой производится крупными фирмами. Бензин для автомобиля опять-

таки с прибылью изготовляют другие крупные компании. А вот бензоколонки (за

исключением расположенных на самых интенсивных путях) гигантам содержать

нет смысла – слишком мала дневная выручка, велики расходы на зарплату и

т.д. Без мелкого бизнеса сложилась бы парадоксальная ситуация. В изобилии

производимые и в достатке снабжаемые бензином автомобили не смогли бы

свободно перемещаться по стране из-за отсутствия сети бензоколонок в

удалённых районах. И так практически в любой отрасли.

Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса,

остальные изученные нами типы фирм в этом смысле очень разборчивы.

Специализированное производство, скажем, выгодно при существенно меньших

сериях, чем крупное, но зато возникает только там, где сформировались

особые и при этом достаточно долговременные потребности (патиент должен

накопить огромные специальные познания в очень узкой области и,

естественно, идёт на связанные с этим затраты лишь при твёрдой уверенности,

что такой бизнес имеет будущее). Пионерские фирмы и вовсе не склонны

приспосабливаться. Эксплерент, надеющицся с помощью генной инженерии

создать новый класс лекарств, слеп ко всем другим возможностям бизнеса.

Другими словами, без мелких предприятий возникла бы «лоскутная

экономика». Некоторые потребности рынка удовлетворялись бы полностью, а

остальные (те, на базе которых нельзя развернуть масштабный, инновационный

или специализированный бизнес) игнорировались.

Прежде всего локальные потребности, на удовлетворении которых

концентрируют свои усилия коммутанты, невелики по размеру и связаны с

ограниченным кругом клиентов. Наиболее явно эта черта локальных

потребностей проявляется в территориально обособленном бизнесе местного

значения (собственно, «локальный» в переводе и значит местный). Скажем,

обслуживающий небольшой посёлок продовольственный магазин неизбежно имеет

маленький оборот и узкий круг посетителей.

Для крупной торговой сети такой магазин не интересен. Более того,

окажись он в её владении, сразу возникнет масса проблем: он не сможет

принимать на реализацию стандартные партии товара, так как они слишком

велики; появляется проблемы с ассортиментом (вкусы жителей посёлка не

тождественны вкусам обитателей большого города); вероятны сложности с

персоналом (никто не хочет работать в бесперспективной «дыре») и т.п.

С другой стороны, небольшая фирма вполне сможет вести это дело

прибыльно. Покупатели, заинтересованные в сохранении магазина в посёлке,

вероятно, одобрят чуть более высокий уровень цен, который позволит

коммутанту сводить концы с концами. А глава фирмы – наверняка, сам местный

обыватель – будет предлагать своим землякам именно те товары, которые им

нужны.

Ограниченность размеров и круга клиентов не обязательно обусловлена

географической изолированностью. Ближайшая, обслуживающая именно данный

городской квартал или промышленное предприятие фирма всегда обладает

известными преимуществами. В частности, большей оперативностью (всё совсем

рядом) и более индивидуальным подходом (клиентов мало, можно учесть

пристрастия каждого).

Следующей чертой локальных потребностей является их ранородность.

Собственно, их потому и нельзя удовлетворить с помощью высокоэффективного

серийного производства, что они очень разные.

Подлинным питомником коммутантов стала, например, по этой причине одна

из новейших отраслей сферы услуг – создание программного обеспечения для

ЭВМ.

Значительная часть коммерческого спроса на программы приходится на

составление пользовательских пакетов для отдельных потребителей. В

некотором смысле это совершенно рутинная работа. Общие принципы давно

известны, надо лишь приспособить их к конкретному случаю – задача легко

решаемая квалифицированным программистом. Но в то же время каждый случай

чем-то непохож на другой, здесь трудно тиражировать типовые решения. Всё

это сделало создание программного обеспечения столь же излюбленной сферой

деятельности мелкого бизнеса, как, скажем, … парикмахерские. И примерно по

тем же причинам: и там, и там относительная простота дела сочетается с

обязательностью индивидуального подхода. Созданием программ только для

персональных компьютеров в США в середине 80-х гг. занималось около 3000

компаний.

Следующий чертой локальных потребностей является их многочисленность.

Локальные потребности существуют во всех отраслях народного хозяйства, а

некоторые из отраслей по самой своей природе полностью распадаются на

локальные производства. Сошлёмся на ту же сеть бензоколонок – смысл её

существования состоит именно в территориальной рассредоточенности.

Автомобили могут свободно передвигаться в любом направлении, только когда

колонки разбросаны по всей стране.

Именно многочисленность и разнообразие локальных потребностей создают

базу для многочисленности коммутантов. Каждая такая потребность, по

существу, представляет собой изолированную нишу, пригодную для деятельности

только одной самостоятельной фирмы.

Наконец, ещё одной чертой локальных потребностей является их

изменчивость. При массовых потребностях колебания спроса усредняются.

Исчезновение одних клиентов компенсируется появлением других. В локальном

бизнесе потребителей мало. Изменение спроса даже части из них немедленно и

без всякого смягчения или сглаживания сказывается на производителе.

Отсюда следует два практических вывода для коммутантной стратегии. Во-

первых, коммутанты должны внимательно следить за изменениями потребностей

своих клиентов, чтобы не потерять последних. Так, хозяин маленького кафе-

коммутанта должен угождать каждому из своих постоянных клиентов, тогда как

гигант «Макдональдс» может позволить себе кормить миллионы людей одними и

теми же стандартными блюдами. Во-вторых, в случае исчезновения потребности,

коммутант должен уметь быстро переориентироваться на удовлетворение другой.

Вообще гибкость для фирм, не случайно сравниваемых с неприметными

серыми мышами, - это способ превратить свои слабости в силу. У компании нет

мощного высокопроизводительного оборудования? – Прекрасно. Значит, она

может в отличие от гигантов выполнять и мелкие заказы. Фирма не накопила

специальных познаний в какой-то узкой области бизнеса? – Не беда. Ей проще

подстраиваться к изменениям спроса, радикально меняя сферу своей

деятельности. Компания не имеет научно-исследовательских заделов? – Это

только практично. При ограниченных средствах опасно связывать себя

финансированием новой технической идеи, которая вполне может не

оправдаться.

Практика показывает, что коммутанты чаще всего избирают один из трёх

вариантов поведения:

1) деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только мелким бизнесом;

2) выполнение функций субпоставщика несложных деталей или полуфабрикатов

для более крупной компании (виолента или патиента);

3) выпуск товаров или услуг, копирующих чужие изделия.

Заключение.

И так, мы узнали, что существует по меньшей мере четыре основных типа

стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные

условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении

предприятия. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие,

но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для

нормального функционирования экономики. Это:

1) виоленты;

2) коммутанты;

3) патиенты;

4) эксплеренты.

Сделаем заключения по каждому разделу курсовой работы:

1) Нынешнее время – не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых

(обычно не подозревая об этом) относится большинство крупных украинских

промышленных предприятий. Мощное, производительное оборудование –

сильнейший козырь в их арсенале, но только, когда оно загружено. А кризис

структурной перестройки экономики снизил загрузку до недопустимого

уровня. Тем не менее в силу исторических особенностей развития хозяйства

Украины-СССР-Украины именно крупные предприятия составляют костяк

экономики страны и от выработки эффективной рыночной стратегии во многом

зависит будущее Украины.

Виолентная стратегия перспективна и для ведущих украинских торговых

сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно крупные украинские частные

фирмы всё чаще декларируют своё стремление получать прибыль «на

обороте», а не за счёт завышенных цен. Не лишне напомнить, что когда-то

«Макдональдс» стал мировой империей, торгуя 10-центовыми гамбургерами.

До сих пор дизайн макдональдсовских кафе подчинён идее дешёвой и

доброкачественной пищи: стеклянная стена позволяет посетителям видеть

производственные помещения, чтобы убедить их, что и за низкую плату

клиентов тут не кормят дрянью.

2) Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки

с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности,

спасая экономику от обезличивающего гнёта стандарта.

Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. В

первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Она призывает

не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные

для тех сферы деятельности. Такой подход серьёзно повышает шансы слабого

в соперничестве с сильным, что совсем не лишне для наших фирм, особенно

в схватках с иностранцами.

Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты

превратятся многие наши передовые производства, в том числе бывшие

оборонные. Для этого они располагают неплохими исходными позициями:

элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного

производства, а порой и уникальной продукцией.

3) Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении

принципиальных нововведений.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Ещё до начала разработок

можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и

сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка

выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент

старается избегать непроверенных прожекторов. У пионерской компании –

другая правда. Она верит, что реализация её технических идей перевернёт

рынок … и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е годы

по США).

Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный

технический и финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы

привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса

крайне сложно из-за её кратковременной природы. Дело в том, что до того

момента, когда удаётся достигнуть решающих успехов, такая фирма больше

походит на группу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на

коммерческое предприятие. Американский экономист Дж. В. Вильсон говорит

о них, как о «компаниях без активов, без продукции, без оборота и,

несомненно, без прибыли».[11] А после долгожданного прорыва надобность в

собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные

задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения

рентабельности и т.д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда

эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же

самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к

другому типу стратегии. Недаром один из исследователей сравнил фирму-

пионера с ещё одним зверем – «слонопотамом» – загадочным созданием,

которое безуспешно пытался поймать Винни Пух, и которое при проверке

обязательно оказывалось каким-нибудь другим животным.

И, тем не менее, с общехозяйственных позиций роль подобных компаний

колоссальна. И добавим, что у истоков практически всех крупнейших научно-

технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

В современной Украине эксплерентов мало (впрочем, они везде –

штучный товар). Но перспективы развития этого типа предприятия в стране,

славящейся своим научным потенциалом, огромны.

4) Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых украинских частных

фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своём

развитии пережили бум компьютерной торговли, период «иномарок», поменяли

ещё целый ряд специализаций. Да и по сию пору любое изменение таможенных

пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами

порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполне

почтенна (хотя в здоровом хозяйстве в отличие от нынешнего они, в

основном, концентрируются не в торговле импортными товарами, а в

производстве и сфере услуг). Компании-коммутанты появляются там, где:

1) другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях

крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);

2) места для других конкурентов просто физически нет (бензоколонка,

кафе, магазин в маленьком посёлке);

3) прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного

подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный

врач).

Список использованной литературы.

1. Азоев Г. Л, Конкуренция:анализ, стратегия и практика. – М.: Центр

экономики и маркетинга, 1996. – с.208-246.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокращенный перевод с английского /

научная ред. и авт. предисл. Л. Е. Евенко. – М.: Экономика, 1989.

3. Великий Ю. В. Конкурентоспособность продукции – основа развития

предприятия // Кожевенно-обувная промышленность. – 1999. - №2. – с.13-18.

4. Глисин Ф. Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках //

Вопросы статистики. – 1999. - №3. – с.35-39.

5. Закон предложения // Современная экономика. Общедоступный учебный курс.

– Ростов-на-Дону: Феникс, 1995. – с.104-107.

6. Конарева Л. А. Конкурентная борьба и управление компаниями // США.

Экономика, политика. Идеология. – 1998. - №8. – с.108-116.

7. Лученок А. И. Хозяйсственный механизм и удовлетворение спроса населения.

– Минск: Навука і тэхніка, 1990. - с.80-85.

8. Плоткін Я., Лісовська Л. Забезпечення конкурентоспроможності продукції

підприємств // Економіка України. – 1999. - №2. – с.86-89.

9. Предложение //За ред. Зодая А. А., Петруня Ю. Е. Основы экономики. – К.:

Вища школа – Знания, 1998 – с.103-116.

10. Предложение в условиях совершенной конкуренции // Микро-,

макроэкономика. Практикум. – СПб., 1994. – с.112-126.

11. Синько В. И., Вольдер Б. С. Повышение конкурентоспособности продукции

// Машиностроитель, 1998. - №3. – с.32-37.

12. Сукупна пропозиція // Макроекономіка: Підручник за ред. Савченка А. Г.

– К.: Либідь, 1995. – с.60-62.

13. Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”, 1998.

-----------------------

[1] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.73.

[2] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.99.

[3] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.115.

[4] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.117.

[5] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.161.

[6] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.168.

[7] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.205.

[8] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.218.

[9] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.229.

[10] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.229.

[11] Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. –

стр.79.

Страницы: 1, 2, 3