Конкуренция и монополия. Проблемы демонополизации в условиях современной экономики

химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних

и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта. Точно так же японские фирмы

по производству бытовой электроники, такие как «Сони», «Мацусита» и

«Тошиба», выигрывают, действуя в родственных отраслях (выпуск

телевизоров, аудиоаппаратуры и видеомагнитофонов). Они используют для

этих товаров те же самые торговые марки, каналы сбыта по всему миру,

общую технологию и совместные закупки.

Немаловажная причина конкурентного преимущества- в том, что фирма

выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные

сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей.

Например, швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились

на аппаратах с большой мощностью, предназначенных для людей с серьезными

нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских

конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный

прием усиления конкурентного преимущества- быть в числе первых фирм,

перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные

фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет

важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере

конкуренции.

Как создается преимущество

Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы

конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать

одним словом- «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и

улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел.

Конкретно обновление может выражаться в изменении товара или

производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях

распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции. Фирмы-

новаторы не только улавливают возможность изменений, но и заставляют эти

изменения происходить быстрее. Строго говоря, большая часть изменений

носит эволюционный, а не радикальный характер; часто накопление маленьких

изменений дает больше, чем крупный технологический прорыв. Причем часто

подтверждается истина, что «новое- это хорошо забытое старое»: многие

новые идеи на поверку не так уж и новы, просто их как следует не

разрабатывали. Нововведение- в равной степени результат совершенствования

организационной структуры и НИОКР. Оно всегда предполагает

капиталовложения в развитие навыков и знаний, а чаще всего- и в основные

фонды и дополнительные усилия по маркетингу.

Нововведение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие

конкурентны либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не

могут или не желают изменить свой подход. Причин этому- масса: благодушие

и самоуспокоенность, инерция мышления (настороженное отношение к новому),

средства, вложенные в специализированные фонды и оборудование (это

«связывает руки»), ну и, наконец, могут быть «смешанные» мотивы. Именно

такие «смешанные» мотивы были, например, у швейцарских часовых фирм,

когда американская фирма «Таймекс» выбросила на рынок дешевые часы, не

подлежащие ремонту, а швейцарцы все боялись подорвать имидж своих часов

как эквивалента качества и надежности. К тому же их заводы оказались

совершенно неприспособленными к массовому выпуску дешевых изделий. Тем не

менее без нового подхода к конкуренции бросивший вызов редко добивается

успеха (если только он не изменит саму природу конкуренции). Признанные

лидеры чаще всего тут же предпримут решительные ответные действия и

«отомстят за себя».

На международном рынке новации, дающие конкурентное преимущество,

предвосхищают новые потребности и в стране базирования, и за рубежом.

Так, с ростом мировой озабоченности безопастностью товаров шведские фирмы

«Вольво», «Атлас Копко», АГА и другие преуспели, потому, что заранее

предвидели такое развитие событий. С другой стороны, новации,

предпринимаемые в ответ на ситуацию, специфичную для внутреннего рынка,

могут достичь эффекта, обратному желаемому,- отодвинуть успех страны на

международном рынке!

Возможности появления новых способов конкуренции обычно проистекают из

какого- либо «разрыва» или изменения в структуре отрасли. И бывало так,

что возможности, появившиеся при таких изменениях, долгое время

оставались незамеченными.

Вот наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество:

1) Новые технологии. Изменение технологии может создать новые

возможности для разработки товара, новые способы маркетинга,

производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно

оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям.

Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает

возможным появление нового товара. Так, немецкие фирмы стали

первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, потому что рентгеновские

лучи были открыты именно в Германии. Смена лидерства вероятнее

происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает

устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Например, в

том же рентгеновском и других видах медицинского оборудования

такого назначения (томографы и т. д.) японские фирмы обогнали

немецких и американских конкурентов благодаря появлению новых

технологий на основе электроники, позволивших заменить традиционные

рентгеновские лучи.

. Фирмам, «вросшим» в старую технологию, трудно понять значения

новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее-

еще сложнее. Так, ведущие американские фирмы, выпускавшие

радиолампы,- РКА, «Дженерал электрик», «ДТИ- Сильвания»- включились

в производство полупроводниковых приборов, и все безуспешно! Те же

фирмы, которые взялись за выпуск полупроводниковых приборов «с

нуля» (например, «Тексас инструментс»), оказались более

приверженными новой технологии, более приспособленными к ней в

плане кадров и менеджмента, имели правильный подход к тому, как эту

технологию развить.

2) Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное

преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у

покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды

на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те

фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить

или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому

что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать

новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания

добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было

нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали

на это требование медленно, ведь сеть закусочных быстрого питания

работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3) Появление нового сегмента отрасли. Еще одна возможность

получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется

совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка

существующих сегментов. Тут есть возможность не только выйти на

новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный

способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к

определенной группе покупателей. Яркий пример тому- выпуск

автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием

сегмент- малогабаритные многоцелевые автопогрузчики- и взялись за

него. При этом они добились унификации моделей и

высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно,

как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку

ценности, что может оказаться весьма трудной задачей для

конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

4) Изменение стоимости или наличия компонентов производства.

Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из- за

изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких

как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства

информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у

поставщиков или о возможности использовать новые или другие по

своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного

преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как

конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой,

приспособленными к старым условиям.

. Классический пример- изменение соотношения стоимости рабочей силы

между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали

сильными конкурентами в сравнительно несложных проектах

международного строительства, когда в более развитых странах резко

повысилась зарплата. В последнее время резкое падение цен на

транспорт и связь открывает возможности по- новому организовать

управление фирмами и таким образом получить конкурентное

преимущество, например возможность полагаться на специализированных

смежников или развернуть производство по всему миру.

5) Изменение правительственного регулирования. Изменение политики

правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей

среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения,- еще

один распространенный стимул для новации, влекущих за собой

конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились

к определенным «правилам игры» со стороны правительства, и, когда

эти правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии

ответить на эти изменения. Американские биржи выиграли от

сокращения регулирования на рынках ценных бумаг в других странах,

потому что США первыми ввели у себя такую практику, а к тому

времени, когда она распространилась по всему миру, американские

фирмы уже успели к ней приспособиться.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли

Вышеуказанные вводные могут дать фирмам конкурентное преимущество, если

фирмы вовремя поймут их значение и предпримут решительное наступление. В

очень многих отраслях такие «ранние пташки» десятилетиями удерживают

лидерство. Так, немецкие и швейцарские компании, выпускающие красители,-

«Байер», «Хехст», БАСФ, «Сандоз», «Сиба» и «Гейги»- вышли в лидеры еще до

первой мировой войны и не сдали позиций до сих пор. Фирмы «Проктер энд

Гэмбл», «Юнилевер» и «Колгейт»- мировые лидеры в производстве моющих

средств еще с 30-х годов.

«Ранние пташки» получают преимущество, первыми используя эффект масштаба,

снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая

фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой

конкуренции еще нет, имея возможность выбирать каналы распространения или

получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники

сырья и других факторов производства. Быстрая реакция на новую ситуацию

может дать фирме преимущества иного рода, которые, возможно, легче будет

удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но

преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-

новатором.

«Ранние пташки» больше всего выигрывают в тех отраслях, где эффект

масштаба имеет большое значение и где клиенты крепко держатся за своих

смежников. В таких условиях хорошо закрепившемуся на рынке конкуренту

очень трудно бросить вызов. Как долго «ранняя пташка» сможет удерживать

преимущество, зависит от того, как скоро появятся изменения в структуре

отрасли, которые сведут это преимущество на нет. Например, в производстве

фасованных потребительских товаров верность покупателя какой- либо данной

марке товара очень сильна и изменения ситуации незначительны. Такие

фирмы, как «Айвори соуп», «М энд М/Марс», «Линдт», «Нестле» и «Персиль»,

сохраняют позиции уже не одно поколение.

Каждое важное изменение структуры отрасли создает возможность появления

новых «ранних пташек». Так, в производстве часов возникновение в 50-60-х

годах новых каналов сбыта, массового маркетинга и массового производства

позволило американским фирмам «Таймекс» и «Булова» обойти швейцарских

конкурентов по объему продаж. Позднее переход с механических часов на

электронные создал «прорыв», который позволил японским фирмам «Сейко»,

«Ситизен», а потом и «Казио» вырваться вперед. То есть «ранние пташки»,

выигравшие в одном поколении технологии или товара, вполне могут

оказаться в проигрыше при смене поколений, так как их капиталовложения и

навыки имеют специализированный характер.

Но приведенный пример с часовой промышленностью раскрывает и еще один

важный принцип: «ранние пташки» добьются успеха, только если сумеют

правильно предсказать изменения технологии. Американские фирмы (например,

«Пульсар», «Фэрчайлд» и «Тексас инструментс») в числе первых взялись за

выпуск электронных часов, исходя из своих позиций в выпуске

полупроводников. Но они уповали на часы со светодиодной индикацией, а

светодиоды уступали и жидкокристаллическим индикаторам в более дешевых

моделях часов, и традиционной стрелочной индикацией в сочетании с

кварцевым механизмом в более дорогих и престижных моделях. Фирма же

«Сейко» решила не выпускать часы со светодиодной индикацией, а самого

начала сделала упор на часы с жидкокристаллическими индикаторами и

кварцевые стрелочные часы. Внедрение жидкокристаллических индикаторов и

кварцевых часовых механизмов обеспечило Японии лидерство в массовой

продаже часов, а фирме «Сейко»- мировое лидерство в отрасли.

Заметить новое и внедрить его

В процессе обновления большую роль играет информация: информация, которую

конкуренты не ищут; информация, недоступная им; информация, доступная

всем, но обработанная по- новому. Иногда ее получают, вкладывая деньги в

исследование рынка или в НИОКР. И все же поразительно часто в роли

новаторов выступают фирмы, которые просто ищут там, где надо, не усложняя

себе жизнь лишними рассуждениями.

Часто новшества исходят от аутсайдеров в отрасли. В роли новатора может

выступать новая фирма, основатель которой пришел в эту отрасль необычным

путем или просто- напросто не был оценен по достоинству в старой фирме с

традиционным мышлением. Или же в роли новатора могут выступать менеджеры

и директора, ранее в этой отрасли не работавшие, а потому более способные

увидеть возможность для новации и более активно проводящие эти новации в

жизнь. Кроме того, новации могут возникнуть, когда фирма расширяет сферу

деятельности и привносит в другую отрасль новые ресурсы, навыки или

перспективы. Источником новаций может служить другая страна с иными

условиями или методами конкуренции.

«Сторонние» люди или фирмы часто скорее могут увидеть новые возможности

или иметь иные, чем у давних конкурентов, навыки и ресурсы- как раз те,

которые нужны, чтобы конкурировать по- новому. Лидеры фирм- новаторов-

зачастую аутсайдеры еще и в скрытом, социальном смысле (не в том смысле,

что они- отбросы общества), просто они не принадлежать к промышленной

элите, их даже не признают как полноправных конкурентов, а потому они не

остановятся перед тем, чтобы нарушить сложившиеся нормы или даже

использовать не слишком частные методы конкуренции.

За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. Успеха в

применении новых или улучшенных способов конкуренции добивается та фирма,

которая упорно гнет свою линию, невзирая на все трудности. Здесь

действует стратегия «одинокого волка» или небольшой группы. В результате

новации часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха:

страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.

По вышеперечисленным причинам новации исходят часто не от признанных

лидеров и даже не от крупных компаний. Эффект масштаба при выполнении

НИОКР, играющий на руку крупным фирмам, не так важен, так как многие

нововведения не требуют сложной технологии, а крупные компании в силу

разных причин часто не в состоянии увидеть изменение ситуации и быстро на

него отреагировать. В тех же случаях, когда в роли новаторов оказывались

крупные фирмы, они часто выступали как новички в одной отрасли, имея

прочные позиции в другой.

Почему одни фирмы могут распознать новые способы конкуренции, а другие-

нет. Почему одни фирмы угадывают такие способы раньше других? Почему

некоторые компании вернее угадывают направление, в котором будет

развиваться технология? Почему прилагаются такие огромные для поиска

новых путей? Ответы следует искать в таких понятиях, как выбор

направления для основных усилий фирмы, наличие необходимых ресурсов и

навыков, а также о том, какие силы влияли на проведение перемен. Во всем

этом большую роль играет национальная среда. Кроме того, степень, в

которой условия в стране благоприятствует появлению вышеупомянутых

аутсайдеров отечественного происхождения и тех самым не дают зарубежным

фирмам перехватить у страны лидерство в юмеющихся или новых отраслях, во

многом определяет национальное процветание.

Удерживать преимущество

То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех

факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества.

Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки

зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая

рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они

могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей

силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или

черпая ресурсы там же, где и лидер. Например, в выпуске бытовой

электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже отошло

Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже не угрожает еще большая

дешевизна рабочей силы в Малайзии и Тайланде. Поэтому японские

электронные фирмы переводят производство за рубеж. Также на нижних

ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на

факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов,

взятых у конкурентов (или доступных им). Такой эффект масштаба исчезает,

когда новая технология или методы делают прежние устаревшими (аналогично,

когда появляется новый вид товара).

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология,

дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы,

основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с

клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно)

можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные

особенности.

Во- первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются бульшие

навыки и способности- специализированный и более тренированный персонал,

соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с

главными клиентами.

Во- вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии

долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные

мощности, в спецализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с

риском, в проведение НИОКР или в маркетинг. Выполнение некоторых видов

деятельности (реклама, сбыт продукции, НИОКР) создает материальные и

нематериальные ценности- репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и

базу специальных знаний. Зачастую первой реагирует на изменившуюся

ситуацию именно та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала

средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько

же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или же

изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за

наиболее долго удерживаемыми преимуществами стоит сочетание крупных

капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что

придает преимуществам динамический характер. Постоянные инвестиции в

новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по

всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют

конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше

сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки,

как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что

любой новый источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом

лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила

дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью

труда, в то время как в случае с дифференциацией, чтобы обойти

конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же выбор товаров, если

не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более

уязвимы еще и потому, что появление новых товаров или другие формы

дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве

старых товаров.

Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества- количество

имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма

опирается только на какое- либо одно преимущество (скажем, менее дорогую

конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются

лишить ее этого преимущества или найти найти способ обойти его, выгадав

на чем- нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство,

стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях

цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты

имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство

использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой

автоматизации, продаются через широкую сеть дилеров- это обеспечивает

более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому

же они имеют высокую надежность, что снижает расходы на послепродажное

обслуживание. Наличие у фирмы большого числа преимуществ перед

конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6