Конкуренция и монополия. Проблемы демонополизации в условиях современной экономики

большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских

свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие

станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации,

основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и

быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме

диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-

таки дает большую прибыль.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктивность,

чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции производит

данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с

дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у

конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано с

формированием национального дохода.

Трудно, но все- таки можно получить конкурентное преимущество на основе и

более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что

обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично

поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара; это

обойдется дороже, чем если просто быть на уровне конкурентов. Конечно,

фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так,

чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в

конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком

же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим

типам конкурентного преимущества, хотя и строго предерживаясь одного из

них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее,

обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно также товар фирмы,

выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже

товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли,- сфера

конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах

своей отрасли. Фирма должна решать для себя, сколько разновидностей

товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой

круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою

продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

Одна из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли

сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные

разновидностей продукции, многочисленные каналы расширения и сбыта и

несколько типов покупателей. Сегментирование важно потому, что в разных

секторах рынка- разные запросы: обычная мужская рубашка, продаваемая без

всякой рекламы, и рубашка, созданная известным модельером, рассчитаны на

покупателей с очень разными запросами и критериями. В обоих случаях перед

нами рубашки, но для каждой есть свой тип покупателя. В разных секторах

рынка требуются разные стратегии и разные способности; соответственно

источники конкурентного преимущества в разных секторах рынка тоже весьма

разные, хотя эти секторы «обслуживаются» одной и той же отраслью. И

ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе

рынка (например, тайваньские фирмы- в выпуске дешевой кожаной обуви), а

фирмы другой страны в той же отрасли- в другом секторе (итальянские фирмы-

в выпуске модельной кожаной обуви),- не редкость.

Сфера конкуренции важна и потому, что фирмы иногда могут получить

конкурентное преимущество за счет масштабности поставленных целей,

конкурируя по всему миру, или же использования связей между отраслями,

конкурируя в родственных отраслях. Например, фирма «Сони» получает

большое преимущество от того, что по всему миру выпускаются самые разные

радио- электронные товары с ее маркой, с использованием ее технологии и

распространяются через ее каналы. Взаимосвязи ее между четко

разграниченными отраслями возникают из- за общности важных видов

деятельности или навыков у фирм, конкурирующих в этих отраслях.

Фирмы в одной и той же отрасли могут выбрать разные сферы конкуренции.

Более того, типично, что фирмы разных стран в одной отрасли выбирают

разные сферы конкуренции. В основном выбор таков: конкурировать по

«широкому фронту» либо нацелиться на какой- нибудь один сектор рынка.

Так, в производстве упаковочного оборудования немецкие фирмы предлагают

линии оборудования для широкого диапазона целей, а итальянские норовят

сосредоточиться на узкоспециализированном оборудовании, применяемом

только в определенных секторах рынка. В автомобилестроении ведущие

американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса,

в то время как фирмы БМВ и «Даймлер- Бенц» (Германия) в первую очередь

выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высшего класса и спортивные

машины, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах

малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно

объединить в понятие типовых стратегий, то есть совершенно разных

подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли. Каждая из этих

архитипичных стратегий, изображенных на рисунке, представляет собой

фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит

конкурировать и добиваться успеха в конкуренции. Например, в судостроении

японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий

выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские

судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и

тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто

хорошего качества; однако, себестоимость корейских судов меньше, чем

японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей-

сфокусированная дифференциация: они выпускают в основном

специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры.

При их изготовлении применяются специализированные технологии, и

продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на

рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. Наконец,

китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на

мировом рынке (стратегия- сосредоточение на уровне издержек), предлагают

сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по

еще более низким ценам, чем корейские.

Типовые стратегии

| | |Конкурентное преимущество |

| | |Меньшие издержки|Дифференциация |

|Сфера |Широкая цель |Лидерство за |Дифференциация |

|конкуренции | |счет экономии на| |

| | |издержках | |

| |Узкая цель |Сосредоточение |Сфокусированная |

| | |на издержках |дифференциация |

На примере типовых стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не

подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях

прекрасно сочетаются несколько стратегий. Более того, структура отрасли

ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но не встретишь

отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Кроме

того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами

дифференциации или фокусирования.

В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них

основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его,

фирма должна выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип

конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это

возможно.

Самая большая стратегическая ошибка в желании «гнаться за всеми зайцами»,

то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный

путь к стратегической посредственности и никудышным показателям, потому,

что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет

как следует использовать ни одну из них из- за их «встроенных»

противотечий. Пример тому- то же судостроение: испанские и британские

судостроительные компании приходят в упадок, потому что издержки их

продукции выше, чем у корейцев, базы для дифференциации по сравнению с

японцами у них нет (т. е. они не выпускают ничего, чего не выпускали бы

японцы), а найти какие- либо сегменты рынка, где можно получить

конкурентное преимущество (как, например, Финляндия на рынке ледокольных

судов), они не смогли. Таким образом, у них нет конкурентного

преимущества, и держатся они в основном за счет государственных заказов.

Источники конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма

организует и выполняет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы

делятся на разные виды. Например, агенты по продаже ведут телефонные

переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию

покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы,

а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для

своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем,

сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые

фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на все необходимую

деятельность, фирмы рентабильна. Чтобы получить конкурентное

преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же

ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками

(стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы получить

большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности при конкуренции в какой- либо данной отрасли можно

разделить на категории, как показано на рисунке. Они объединены в так

называемую цепочку. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности,

вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить

на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт,

доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами

производства, как- то: технологией, людскими ресурсами и т. д., или

обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то

есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются

покупные «компоненты», людские ресурсы, сочетание тех или иных

технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и

финансовая деятельность.

Цепочка ценности

| |ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ |п |

| |(т. е. финансовая деятельность, планирование) | |

| | |о |

|ВСПОМО- |УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ |з |

|ГАТЕЛЬ- | |и |

|НАЯ | |ц |

|ДЕЯТЕЛЬ- |РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ |и |

|НОСТЬ | |о |

| | |н |

| |СНАБЖЕНИЕ |н |

| | |а |

| | | | | | |я |

| | | | | | | |

| |ОБЕСПЕ- | |ОБЕСПЕ- |МАРКЕ- |ПОСЛЕ- |п |

| |ЧЕНИЕ |ВЫПУСК |ЧЕНИЕ |ТИНГ |ПРОДАЖ- |р |

| |ПОСТАВОК |ПРОДУК- |СБЫТА |И |НОЕ |и |

| |СЫРЬЯ |ЦИИ |ПРОДУК- |ПРОДАЖА |ОБСЛУЖИ- |б |

| |И Т. П. | |ЦИИ | |ВАНИЕ |ы |

| | | | | | |л |

| | | | | | |ь |

| |основная деятельность |

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма

выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных

отраслях конкретные виды деятельности имеют разное значение для

достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных

прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и

послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную

роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь несложен, а о

послепродажном обслуживании и речь не идет.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы

выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты

производства. Например, японская фирма «Макита» вышла в лидеры в

производстве электроинструмента благодаря использованию новых, более

дешевых материалов и продаже стандартных моделей инструментов,

выпускаемых на единственном заводе во всем мире. Швейцарские фирмы,

выпускающие шоколад, добились признания в мире, так первыми ввели ряд

новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые

технологии (например, непрерывное перемешивание шоколадной массы),

существенно улучшившее качество готовой продукции.

Но фирма- это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка

ценности фирмы- это система взаимозависимых видов деятельности, между

которыми существуют связи (linkages). Эти связи возникают, когда метод

какого- либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность

других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при

«подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в

дальнейшем. Например, более дорогие конструкция и комплектующие изделия

или более тщательный контроль качества позволяет снизить расходы на

послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в

соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности.

Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство,

обеспечение поставок сырья и комлектующих, вспомогательная деятельность

(например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое

согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без

необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т. е. большой парк

машин, когда можно обойтись малым, и т. п.). согласование связанных друг

с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает

более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать

дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми

операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее

время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет

все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое

согласование существенно сокращает время разработки и запуска в

производство новых товаров, а также приема заказов и доставки товаров.

Тщательное управление связями может стать решающим источником

конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и

фирмы- конкуренты могут их и не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду

из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие

компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях,

когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Японские фирмы особенно преуспели в управлении связями. С их подачи стали

популярны практика взаимного «наложения» стадий разработки новых товаров

с целью упростить их выпуск и сократить время разработки, а также

усиленный контроль за качеством «на потоке» для снижения расходов на

послепродажное обслуживание.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке

ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки

ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее

отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению

конкурентной позиции. Пример тому- производство электробытовой

аппаратуры. Итальянские фирмы в этой области полностью поменяли процесс

изготовления и использовали совершенно новый канал сбыта, благодаря чему

стали лидерами мирового экспорта в 60-70-х годах. Японские фирмы по

выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные

камеры- зеркалки на потолок, внедрив автоматизированное массовое

производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких

фотоаппаратов.

Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной

отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно

назвать системой ценности (рисунок). В нее входят поставщики сырья,

комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному

потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности

каналов сбыта. В конце концов товар становится совокупным элементом в

цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей

деятельности.

Система ценности

| | | | |

|ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ|ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ|ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ|ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ|

|ПОСТАВЩИКОВ |ФИРМЫ |КАНАЛОВ СБЫТА |ПОКУПАТЕЛЕЙ |

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко

фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только

соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную

зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться

конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и

своевременные поставки (эта практика впервые введена в Японии и получила

там название «кэнбан») могут снизить операционные расходы фирмы и

позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности

сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются

обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР,

послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама

фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют

распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны

использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой

степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне

издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей

необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть

на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко,

замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет

снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более

дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов

на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев

цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще

всего требуется тщательная «подгонка» не только связей с поставщиками и

торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма

создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл

дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие

потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар

конкурента. По сути, дифференциация это результат того, как товар,

сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность

покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из

которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них

показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный

товар применяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов,

или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом

уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все

товары оказывают на покупателей гораздо более сложное влияние. Так,

конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем,

должен быть оприходован и- в случае отказа во всем изделии-

отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На

каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя

открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все

виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя.

Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее

изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и

клиентами- еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое

значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко

различающихся типов отношений «фирма- клиент», и фирмы разных стран

используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и

швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется

тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к

послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы

процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы

конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера

конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности

фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки

ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно

подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого

потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по

сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой

стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество,

если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в

нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании

(БАСФ, «Байер», «Хехст» и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6