Диплом: Пути повышения рентабельности коммерческого банка в современных условиях
Надежность доходов повышается при их диверсификации.
Структурный анализ доходов банка дополняется структурным анализом расходов.
На основе формы цены на банковских рынках ресурсов и услуг выделяются
процентные, комиссионные и прочие расходы. К процентным расходам относятся
плата банком за привлеченные кредиты от других банков и проценты, уплаченные
по вкладам юридических и физических лиц. Комиссионные расходы связаны с
платой за кассовые, расчетные и другие операции, за инкассацию, полученные
гарантии. Прочие непроцентные расходы разнообразны по своему составу и
включают: расходы по переоценке валют и ценных бумаг, на содержание аппарата
управления, штрафы и др.
Приведенная классификация расходов банка используется прежде всего для
сравнения темпов роста процентных и комиссионных расходов с соответствующими
группами доходов банка. Опережение темпов роста процентных расходов над
процентными доходами является фактором падения процентной маржи,
свидетельствует о не сопряженности управления процентными ставками по
активным и пассивным операциям банка, структурой привлечения и размещения
ресурсов. Дальнейшее выяснение причин падения процентной маржи строится на
приемах факторного анализа причин изменения процентного дохода и процентного
расхода.
Таблица №2
Виды расходов банка
Виды расходов
Содержание расходов
1
2
Операционные расходы
Проценты, уплаченные за: привлеченные кредиты; привлеченные средства юридических и .физических лиц; Проценты, уплаченные за вырученные ценные бумаги. Комиссионные расходы по операциям с иностранной валютой и другими валютными ценностями, переоценка валютных средств. Комиссия, уплаченная по: кассовым операциям; операциям инкассации; расчетным операциям; полученным гарантиям, поручительствам; другим операциям. Другие операционные расходы
Расходы по оплате труда
персонала банка
Начисленная заработная плата, включая премии, входящие в систему оплаты труда.
Премии, не входящие в систему оплаты труда, кроме отнесенных за счет фондов специального назначения.
Начисления на заработную плату — единый социальный налог.
Расходы по подготовке кадров в пределах установленных норм, включая подписку на периодические издания.
Компенсации работникам, кроме заработной платы, разрешенные законодательством РФ.
Расходование средств сверх сумм (норм), разрешенных законодательством РФ и нормативными документами со ответствующих органов, на: подготовку кадров; компенсации работникам, кроме заработной платы.
Прочие расходы по оплате труда
Расходы по обеспечению хозяйственной деятельности банков
Содержание зданий и сооружений.
Ремонт основных средств (кроме автотранспорта).
Расходы на форменную и специальную одежду.
Амортизационные отчисления (износ) по:
основным средствам; долгосрочно арендуемым основным средствам; хозяйственному инвентарю;
нематериальным активам.
Расходы по изготовлению, приобретению и пересылке бланков, магнитных носителей, бумаги, упаковочных материалов для денежных билетов и монет.
Расходы по пусконаладочным работам.
Арендная плата.
Другие хозяйственные расходы
Налоги, включенные в затраты банка
Налоги, относимые в установленных законодательством случаях на расходы
Отчисления в специальные Резервы
Резервы:
под возможные потери по ссудам;
под возможное обесценение ценных бумаг;
по другим операциям
по другим операциям
Прочие расходы
Расходы по организациям банков.
Расходы по рекламе.
Представительские расходы.
Расходы на служебные командировки.
Расходование средств сверх сумм (норм, разрешенных законодательством РФ и нормативными документами соответствующих органов).
Судебные издержки и расходы по арбитражным делам, связанным с деятельностью банка.
Расходы по аудиторским проверкам.
Расходы по публикации отчетности.
Другие расходы
Данная классификация используется для:
• оценки динамики отдельных видов расходов на рубль активов
• определения причин превышения беспроцентных расходов над
беспроцентными доходами. Беспроцентные расходы банка складываются из части
операционных расходов, расходов по обеспечению хозяйственной деятельности
банков, по оплате труда персонала банков и прочих расходов.
В мировой банковской практике для оценки уровня прибыльности банка используется
система коэффициентов: коэффициенты процентной маржи, уровней непроцентного
дохода и расхода, соотношения непроцентной и процентной маржи, стабильных
доходов на рубль активов, доли дивидендов в доходах, расходов на рубль активов,
коэффициенты спреда и посреднической маржи, показатели прибыльности активов и
собственного капитала, прибыли на одного работника1.
Выбор основных коэффициентов определяется задачами банка на предстоящий
период. Эти коэффициенты, их стандартные уровни, методика расчета фиксируются
в документе о кредитной политике банка на предстоящий период.
Оценка уровня прибыльности банка на основе финансовых коэффициентов
основывается на следующих приемах:
• сравнение фактического значения финансового коэффициента
со стандартами банка;
• оценка соответствия уровня коэффициента мировым стандартам;
анализ динамики коэффициента;
• сопоставление значения коэффициента с соответствующими
показателями однотипных по величине и направлениям деятельности
банков.
При оценке уровня прибыльности банка принимаются во внимание не только
количественные показатели уровня доходов, расходов и прибыли, но и
стабильность источников прибыли, а также степень защиты банка от риска.
Последнее определяется по наличию достаточных резервов для покрытия убытков
по активным операциям, адекватности собственного капитала, качеству портфеля
активов.
Центры прибыли — центры финансового учета, деятельность которых связана с
получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре
банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является
прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление
кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство,
управление пассивных операций и др. Центры прибыли — это подразделения,
которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи
продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках.
Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного
за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно
разделить на центры привлечения средств и их размещения.
Некоторые банки разграничивают центры прибыли и центры дохода. Различия между
ними заключаются в том, что центр прибыли способен оказывать влияние на
уровень затрат, а центр дохода — нет.
Центр затрат — центр финансового учета, деятельность которого связана с
обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит
прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса,
центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.
Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что
все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним
можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление
электронной обработки данных и некоторые другие.
Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на
обеспечение (материальное, технологическое, информационное и т.п.)
функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило,
устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль
в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета
распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются
затраты. К таким центрам относят, на пример, отдел по работе с персоналом,
PR, транспортный, хозяйственный и др.
Штабные центры затрат выполняют функции обще банковского учета, контроля и
управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат, управление
финансового планирования, юридический отдел, управление внутри банковского
контроля и аудита, управление бухгалтерского учета. Расходы данных
подразделений рассматриваются как обще банковские и распределяются в процессе
составления бюджета.
Разделение деятельности отдельных подразделений на центры ответственности
должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка. После выделения
центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что
позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности
каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в
отдельности.
Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка
положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура
основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь
особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых
форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью
банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о
движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.
Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом,
который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее
подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством
банка.
Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того
или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В
том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания
разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в
предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться
выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для
тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления,
т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и
среды ближайшего окружения.
Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета
представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка.
Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего
направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или
корректировке представленных документов принимается в процессе согласования
между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны,
этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов
различных уровней, с другой — предполагает объективное отношение руководства
банка к запросам всех подразделений.
При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко
прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб
могут включать: составление и реализацию на ежеквартальной (или иной
периодичности) основе бюджета на предстоящий период; консолидацию
информационного обмена между подразделениями; свод, корректировку и
разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль
бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирование бюджетных
статей текущего периода на основе согласования с руководителями
подразделений.
Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение выполнения
собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на
постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так
и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов
в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и
оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный
обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной
информации и др.
Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных
лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно
документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в
рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую
экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять
своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с
запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя
его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д.
Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с
данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования
— трансфертное ценообразование.
Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование — неотъемлемые
атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к
сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную
репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие
специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации
системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является
стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в
учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться
абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка;
необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по
наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и
противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по
внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и
клиентов.
Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно
опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех
элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать
какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов,
стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.
При распределении затрат следует каждый центр ответственности
классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение;
подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение
Таблица №3
Пример распределения подразделений по различным категориям
Категория подразделения
Наименование подразделения
Линейные (центры прибыли)
Отдел кредитования
Отдел ценных бумаг
Отдел ипотечного кредитования
Отдел доверительных операций
Отдел кредитования физических лиц Казначейство/ Управление активами и пассивами
По поддержке бизнеса (центры затрат)
Отдел маркетинга
Операционный отдел
Отдел валютного контроля
Отдел электронной обработки информации
Отдел управления кредитными рисками
Накладные (центры затрат)
Исполнительный орган управления
Отдел управления персоналом Юридическое управление
Отдел внутреннего контроля и аудита
Из приведенных данных следует, что к линейным подразделениям относятся такие,
которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют
портфелями активов. Подразделения по поддержке продуктов оказывают прямую
операционную поддержку или поддержку в виде бэк-офиса. Накладные
подразделения предоставляют административную поддержку всем другим
подразделениям и департаментам. Данная классификация не является бесспорной,
однако она имеет право на существование и вполне может быть использована при
реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.
Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке
является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие —
по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат
только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей
накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на
затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит,
как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в
зависимости от заработной платы.
Рассмотрим простой пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть
организационных подразделений и четыре вида продукта. В число подразделений
входят: администрация, отдел операций с клиентами, казначейство, отдел по
работе с корпоративными клиентами и два филиала в разных регионах,
занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы
имеем одно подразделение накладного характера (администрация); одно —
осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре
линейных подразделения. К числу продуктов указанных подразделений относятся:
коммерческие кредиты; привлечение депозитов до востребования; срочные
депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и
пассивами, занимающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием
процентного риска.
Трансфертное ценообразование относится, как мы уже отмечали, к достаточной
важной и сложной области управления доходностью. Трансфертная цена — цена
перевода средств между подразделениями банка. Целью установления трансфертной
цены является выявление величины скорректированного на риск чистого
процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента.
Специфика трансфертного ценообразования в банках заключается в том, что в
отличие от промышленного предприятия, оперирующего во внутреннем обороте
большим количеством разнообразных продуктов, он имеет один ресурс, который
занимает доминирующее положение, а значит, задача трансфертного
ценообразования упрощается.
Процесс введения в банке трансфертного ценообразования включает два блока:
• расчет себестоимости внутренних финансовых ресурсов, установление цены
при их переводе из одного подразделения в другое;
• определение системы взаимодействия привлекающих и размещающих ресурсы
подразделений.
Центры прибыли работают с внешними пользователями банковских продуктов.
Управление ими происходит через систему бюджетирования. У менеджмента банка
должна быть возможность определять доходную и расходную их часть, с тем чтобы
выявить, сколько зарабатывает данный центр. В то же время ресурсы, которые
вовлечены в оборот банком, обезличены и имеют при этом разную стоимость. В
этой связи стремление менеджмента в процессе управления доходностью оценить
стоимость ресурсов, использованных, например, центром прибыли, достаточно
сложно. Соответственно не просто просчитать эффективность различных
банковских продуктов. Решить эту проблему возможно лишь при помощи
правильного определения трансфертной цены для всех внутрибанковских ресурсов.
Отсутствие трансфертной цены препятствует внедрению внутренней системы оценки
доходности подразделений банка. Напротив, использование такой цены позволяет
менеджменту банка держать под контролем уровень операционной маржи и
процентного спрэда. Из этого следует, что внедрение системы внутреннего
ценообразования становится важнейшим элементом бюджетирования в кредитной
организации.
В связи со снижающейся доходностью большинства банковских операций банки
заинтересованы в использовании надежных механизмов контроля стоимости
привлеченных средств. Основным ограничителем здесь выступают внешние условия
— ставки размещения, складывающиеся на рынке в конкретный момент времени.
Например, если банк привлекает в больших объемах дорогие пассивы, он
столкнется с более высоким риском при размещении средств, так как рост
доходности всегда сопровождается значительным риском. В этом случае
менеджмент более активно будет работать на спекулятивном рынке, например, на
рынке корпоративных ценных бумаг. При использовании внутреннего
ценообразования увеличится способность банка более точно оценивать и
определять комбинацию источников фондирования активных операций, определять
целесообразность привлечения тех или иных ресурсов. Жесткая централизованная
система управления ресурсами будет сдерживать темпы развития банка. Мы уже
демонстрировали негативное влияние высоких темпов роста банка на капитал.
Очевидно, внедрение системы внутри банковского ценообразования ресурсов может
привести к антагонизму привлекающих и размещающих подразделений. Центры,
привлекающие ресурсы, заинтересованы в повышении цен, а размещающие — в
снижении. От границ установления трансфертной цены зависят прибыль и
доходность различных центров ответственности. Из этого следует, что
установление трансфертной цены всегда предполагает компромисс интересов.
Отсутствие гибкой политики может привести к омертвлению части ресурсов и
возникновению центробежных тенденций в банке, т.е. к заинтересованности
привлекающих подразделений приобретать средства на внешнем рынке.
Можно выделить несколько методов формирования трансфертной цены в российских
коммерческих банках.
1. На основе оценки средневзвешенной стоимости всех пассивов. В этом случае
происходит уравнивание всех внешних источников финансирования. Такой подход
осложняет оценку эффективности, контроль за маржей и спрэдом.
2. На основе альтернативных источников. Этот метод предполагает оценку
стоимости ресурсов центром прибыли в случае отсутствия внутренних источников.
Цена перевода средств при таком подходе приравнивается к средневзвешенной
ставке привлечения из альтернативных источников. Преимуществом данного метода
является то, что, например, для центра прибыли внутренний ресурс по цене
приравнен к внешнему, что предполагает преимущественное использование
внутренних ресурсов, а затем уже внешних. Существенным недостатком данного
метода считается ограничение возможностей эффективного контроля процентного
риска, поскольку недостаточно учитывается затратная база формирования данного
ресурса.
3. Организация трансфертного ценообразования на базе затрат, сопряженных с
формированием конкретного ресурса. В этом случае трансфертная цена базируется
на минимальной достаточной марже, которая имеет прямое предназначение —
покрытие издержек центра ответственности, привлекающего ресурсы. Цена
перевода средств складывается из цены привлечения ресурсов (затрат по выплате
процентов, отчислений в фонд минимальных обязательных резервов) плюс
минимальная достаточная маржа плюс некоторый спрэд, позволяющий развиваться
подразделению, привлекающему ресурсы.
Кроме оценки внутри банковских ресурсов менеджменту следует также оценить
«свободные ресурсы» — незадействованные в операциях банка средства клиентов,
например, имеющие целевое назначение, однако с временным лагом их возврата
(брокерские операции). Эти ресурсы также могут передаваться подразделениям, к
примеру, для работы на рынке ценных бумаг или краткосрочного кредитования.
Подобные ресурсы следует оценивать таким образом, чтобы, с одной стороны, их
стоимость не превышала возможности их размещения на внешнем рынке, с другой —
позволяла заемщику получать определенную маржу.
Оптимальный подход к установлению трансфертной цены требует, как правило,
использования различных вариантов ценообразования в течение нескольких
учетных периодов, что позволит постепенно отладить применяемый механизм с
учетом интересов всех подразделений. Грубый, негибкий подход может привести к
искажению результатов работы подразделений. По оценкам экспертов, процесс
введения и отладки внутри банковского ценообразования может занимать
значительное время — от нескольких месяцев до нескольких лет. Данная работа
обычно проводится в банке казначейством.
Казначейство представляет собой важнейший элемент финансовой системы
банка/оно занимается «кассовым исполнением бюджета банка».Основной целью
данного подразделения является формирование баланса ресурсов банка и их
оптимального распределения, предотвращения разбалансированности плана
поступлений и платежей денежных потоков. Распределяя и перераспределяя
внутренние финансовые потоки, казначейство контролирует формирование доходов
и расходов с учетом привлечения ресурсов и их размещения в активные операции.
Такая организация потоков денежных средств предполагает, что казначейство
является собственником ресурсов, устанавливает цены по привлечению и
размещению средств для внутренних подразделений банка. Это позволяет
формировать капитал, свободные оборотные активы, инвестиционные возможности и
т.д. Можно выделить два основных подхода в функционировании казначейства.
1. Как технологически замкнутая система, занимающаяся планированием и
управлением финансовыми потоками.
2. Как надстроечная система, управляющая финансовыми потоками в режиме
взаимодействия с самостоятельно функционирующими подразделениями банка.
В первом случае данная структура включает несколько подразделений. Одно из
них, например, может заниматься формированием и управлением балансом ресурсов
банка; другое — аналитической работой; третье — операциями на рынке ценных
бумаг, валютном и межбанковском рынках; четвертое — обеспечивать контроль и
оформление операций, ведение позиции по корреспондентскому счету. Такой
подход в работе казначейства позволяет гибко маневрировать ресурсами с
наибольшей эффективностью. Во втором случае подразделения, осуществляющие
операции на финансовых рынках, не входят в структуру казначейства.
Наличие и эффективное функционирование внутри банковской посреднической
структуры — казначейства способно повысить качество управления активами и
пассивами.
Коммерческие банки предоставляют широкий диапазон финансовых услуг. Они
относятся к основной категории деловых предприятий, называемых финансовыми
посредниками. Привлекая капиталы сбережение населения и другие свободные
денежные средства, высвобождающие в процессе хозяйственной деятельности, они
предоставляют их во временное пользование, тем кто нуждается в дополнительном
капитале. Таки образом, коммерческие банки выполняют функцию аккумуляции и
мобилизации денежного капитала. Эта деятельность банка приносит реальную
пользу всем заинтересованным сторонам. Вкладчики на вложенные денежные
средства в виде депозитов получают доход – проценты. Заемщики получают доступ
к денежным фондам на различные периоды, что позволяет им вести деловые
операции, приносящие прибыль. Банки также извлекают прибыль из разницы между
более высокой ставкой процента по ссудам и ставкой, выплачиваемой по вкладам.
Заемщиками банка являются:
- Правительственные органы и лица центрального правительства и
местных органов власти, которые берут денежные средства на покрытие дефицита
бюджета.
- Фирмы используют ссуды для пополнения оборотных средств, покупку
нового оборудования.
- Население берет денежные средства для покупки товаров длительного
пользования и жилья.
Коммерческие банки выступают в качестве финансовых посредников, в процессе
деятельности создают новые требования и обязательства, которые становятся
товаром на денежном рынке. Принимая вклады клиентов, банк создает новое
обязательство – депозит, а выдавая ссуды – новое требование заемщику. Суть
финансового посредничества коммерческих банков – в процессе создания новых
обязательств и обмена их на обязательства других контрагентов и в аккумуляции
денежных средств из различных источников, исключая прямого контакта
сберегателей и заемщиков, регулирую совпадения интересов тех и других.
Термин «коммерческий банк» возник на ранних этапах развития банковского дела
когда банки обслуживали в основном торговлю, клиентами банка были торговцы.
Постепенно, с развитием промышленного производства возникли операции по
кредитованию производственного цикла. Термин «коммерческий банк», стал
означать «деловой» характер банка, то есть банк обслуживающий все виды
хозяйственной деятельности.
Не смотря на неопределенные недостатки и проблемы, выявленные в процессе
проведения банковской реформы в России, достигнута главная цель: выбрать себе
финансового посредника, который стремится выполнить для клиента широкий круг
операций, чтобы повысить рентабельность, расширить доходную базу и все это
происходит в условиях конкуренции.
Коммерческий банк – основное звено банковской системы. Главным отличаем от
Центрального банка является отсутствие у них права эмиссии банкнот.
Коммерческие банки осуществляют почти все виды банковских операций.
1. Батракова Л.Г. «Экономический анализ деятельности
коммерческого банка» М-2003 год.
2. Белых Л.П. «Устойчивость коммерческих банков». М-2002 год.
3. Грязнова А.Г. «Банковская система России» М-2001 год.
4. Коробова Г.Г. «Банковское дело» М-2004 год.
5. Лаврушин О.И. «Управление деятельностью коммерческих
банков» М-2002 год.
6. Ларионова И.В. «Управление активами и пассивами в
коммерческом банке» М-2003 год.
7. Молчанов А.В. «Коммерческие банки в современной России» М-
2002 год.
8. Панова Г.С. «Анализ состояния коммерческих банков» М-2002
год.
Рефераты бесплатно, реферат бесплатно, сочинения, курсовые работы, реферат, доклады, рефераты, рефераты скачать, рефераты на тему, курсовые, дипломы, научные работы и многое другое.
