Анализ конкурентоспособности страховой компании

В российских исследованиях посвященных конкурентоспособности можно встретить следующие определения.

В определении Швеца В.Е., "конкурентоспособность продукции есть не что иное, как проявление качества продукции в условиях рыночных отношений и определяется способностью продукции быть проданной на конкретном рынке, в максимально возможном объеме и без убытков для изготовителя".

Европейским форумом по проблемам управления, используется следующее определение: "конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов".

Основной вклад в формирование понятия конкурентоспособности внес Майкл Портер. Его самые известные модели - "пять сил конкуренции" и "цепочки ценностей" известны во всем мире. Опираясь на эти базовые модели, Майкл Портер выполнил анализ детерминант конкуренции и воздействующих на нее глобальных сил.

В исследованиях посвященных конкурентоспособности предприятия определение понятия "конкурентоспособность" связано с такой характеристикой как, наличие конкурентных преимуществ. По мнению М. Портера, конкурентоспособность компаний зависит от конкурентного преимущества, которое создается и поддерживается через сильно локализованные процессы "цепочку ценностей". Конкурентное преимущество, в соответствии, с определением данным М.Портером, формируется как результат осуществления множества отдельных видов деятельности, входящих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может способствовать установлению конкурентной позиции фирмы в отношении издержек и создать основу для дифференциации. Различные виды деятельности по созданию стоимости представляют собой отдельные строительные блоки, из которых складывается общая картина конкурентных преимуществ. Сравнение цепочек создания стоимости у компаний -конкурентов помогает выявить различия, которые лежат в основе конкурентных преимуществ. Понятие конкурентных преимуществ предполагает наличия у компании потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта задача решается различными организациями по-разному [25]. Определение конкурентоспособности предприятия на основе конкурентных преимуществ можно найти в работе А.А. Томпсона и А.Д. Стрикленда в соответствии, с которым: "конкурентоспособность предприятия - соответствие его конкурентных преимуществ основанных на внутренних ресурсах внешним рыночным условиям и конкурентам".

Исходя из анализа определений конкурентоспособности отечественных и зарубежных авторов, можно вывести основные положения:

- конкурентоспособность предприятия складывается из конкурентоспособности его основных характеристик формирующих сравнительное или конкурентное преимущество, основанное на эффективности использования ресурсов.

- в основе конкурентного преимущества лежит соответствие характеристик выпускаемых продуктов (услуг) предприятия требованиям, предъявляемым потребителями данной продукции на конкретном рынке.

- в основе определения степени конкурентоспособности лежит сравнение характеристик предприятия с другими аналогичными, как правило, с более высоким уровнем развития [31].

Как следствие из этих утверждений, механизмы являющиеся основой формирования конкурентоспособности предприятий являются индивидуальными для каждой отрасли в каждый конкретный момент времени и во многом зависят от ее структуры. Работы, посвященные обеспечению конкурентоспособности предприятий и организаций, рассматривают структуру конкурентоспособности, однако не предлагают механизмов ее обеспечения. Исследование конкурентных преимуществ как источников конкурентоспособности представлено в работе Г. Хулей, Д. Сондерс и Н. Пирси. Авторы считают, что способность создавать устойчивое конкурентное преимущество зависит от следующих факторов:

- Создание уникальных и высоко ценимых продуктов.

- Четкое определение целевых рынков.

- Укрепление связей с клиентами.

- Создание признанного бренда и доверия к компании.

С позиции механизма управлением предприятием Коротков А.В. и Еленева Ю.Я. предложили в качестве основных принципов обеспечения конкурентоспособности считать, анализ ключевых характеристик состояния предприятия, при этом разделяя их по уровням управления [15]. В результате они получили три уровня обеспечения конкурентоспособности предприятия:

- на оперативном уровне обеспечение конкурентоспособности предприятия происходит за счет конкурентоспособности продукции.

- на тактическом уровне - за счет финансово-хозяйственного состояния предприятия.

- на стратегическом уровне - за счет инвестиционной привлекательности, критерием которой является стоимость бизнеса.

Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров [9].

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

- конкуренция в отрасли;

- угроза прихода новых конкурентов;

- угроза замены товара или услуги;

- зависимость от потребителей;

- зависимость от поставщиков.

Рассмотрим первую конкурентную силу - конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

Рассмотрим вторую конкурентную силу - угроза прихода новых конкурентов. Она зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

- экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;

- начальные расходы при выходе на рынок - патент, ноу-хау;

- политика правительства - лицензирование, требования по качеству, безопасности;

- дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;

- издержки потребителя в случае смены поставщика - переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование.

Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.

Рассмотрим третью конкурентную силу - угроза замены товара или услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения "качество-цена", должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.

Рассмотрим четвертую конкурентную силу - зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа.

Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них. Здесь может помочь АВС-анализ потребителей.

Рассмотрим пятую конкурентную силу - зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

- группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;

- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;

- фирма не является для поставщика важным клиентом;

- товар является для клиента важным средством производства;

- поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.

Говоря о конкурентоспособности страховых компаний в масштабах национальной экономики, необходимо отметить схожесть факторов конкурентоспособности страховых компаний и факторов конкурентоспособности иных субъектов экономики. Безусловно, конкуренция страховых компаний имеет специфические черты, но, как правило, они не противоречат общим принципам и лишь детализируют их.

На рынке страховых услуг принято различать ценовую и неценовую конкуренцию страховщиков. В основе ценовой конкуренции лежит тарифная ставка, по которой предлагается заключить договор страхования данного вида. Снижение тарифной ставки всегда было той основой, с помощью которой страховщик, выделяя свои страховые услуги из общего перечня, привлекал к ним внимание потенциального страхователя. Ценовая конкуренция применяется главным образом страховщиками-аутсайдерами в их борьбе с гигантами страхового бизнеса, для соперничества с которыми у аутсайдеров нет сил и возможностей в сфере неценовой конкуренции [36].

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план дополнительные сервисные услуги страховщиков своим клиентам (преимущественное право приобретения акций страховой компании, содействие в приобретении недвижимости, бесплатные консультации юридического характера). Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня же роль ее возросла многократно. С помощью рекламы страховые компании индустриально развитых стран стремятся создать престижный имидж своей фирмы в глазах страхователей. Традиционными в этой политике является проведение "дней развития бизнеса". Проводится завтрак (обед), во время которого президент страховой компании общается со 100-200 клиентами. Внимание оказывается, прежде всего правительственной, институциональной и корпоративной клиентуре. Клиентам рассказывают о новых видах услуг, предлагаемых страховой компанией, о планах дальнейшего развития и участия страховой компании в общественной жизни данного региона. У клиентов выясняют их мнение об имидже страховой компании, отношение к ассортименту и качеству предлагаемых страховых услуг. Этим же целям служат и периодически проводимые конференции, в которых участвуют ведущие менеджеры страховщика, а также определенные группы страхователей. Конференции отличаются от "дней развития бизнеса" тем, что проводятся по определенной теме. В конце таких мероприятий вручается сувенирная реклама с фирменной символикой страховой компании. Благодаря такому подходу страховые компании активно разрабатывают новые методы продвижения страховых услуг на рынке. К незаконным методам неценовой конкуренции относятся шпионаж ноу-хау, переманивание специалистов, владеющих профессиональными секретами организации страхового дела [30].

В России уделяется большое внимание пресечению монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции на страховом рынке. Предупреждение, ограничение и пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции на страховом рынке обеспечивается Государственным комитетом Российской Федерации по - антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур в соответствии с антимонопольным законодательством Российской Федерации. Эти вопросы также относятся к ведению Департамента страхового надзора Министерства финансов РФ [5].

Выделяют экономические и организационные параметры, характеризующие конкурентоспособность страховщика. К числу экономических параметров относятся расходы на обучение персонала, комиссионное вознаграждение страховых агентов, налогообложение доходов от страховой деятельности и др. Организационные параметры составляет система скидок и льгот страхователям по срокам и условиям заключаемых договоров страхования, дополнительный сервис клиентам (например, бесплатные юридические консультации страхователям), система продажи страховых полисов.

В идеале экономические и организационные параметры конкурентоспособности страховщика должны быть ориентированы на учет потребностей всех потенциальных клиентов страховщика.

На деятельность страховой компании влияют различные факторы (элементы) внешней и внутренней среды, учет которых необходим в целях повышения эффективности ее работы.

Рассмотрим элементы внешней среды:

- виды страховых услуг;

- страховые тарифы;

- система продажи страховых полисов;

- инфраструктура страховой организации;

- ресурсы страховой организации (финансовые, трудовые, материальные).

Внутренняя среда состоит из:

- Непосредственного окружения:

1) страхователи;

2) конкуренты;

3) рынок труда в области страхования;

4) партнеры в области страхования.

Один из элементов непосредственного окружения - "конкуренты", среди которых можно выделить не только страховые, перестраховочные компании, общества взаимного страхования, как уже закрепившиеся на страховом рынке, так и вновь создаваемые, но и другие финансовые институты, услуги которых могут являться субститутами по отношению к некоторым страховым услугам. В частности, это касается накопительных видов страхования. В качестве конкурента здесь следует рассматривать финансово-кредитные учреждения [35].

Любые страховые услуги проходят проверку на степень удовлетворения общественных потребностей, которые выражаются в коллективных, групповых и индивидуальных страховых интересах. Эта проверка осуществляется на страховом рынке, где каждый страхователь приобретает именно тот страховой полис, который наиболее полно удовлетворяет его страховые интересы. В этой связи конкурентоспособность страховщика представляет собой возможности сбыта страховых продуктов на данном рынке с учетом имеющихся страховых интересов.

1.3 Методика анализа конкурентоспособности страховых компаний

Рассмотрим методы анализа конкурентоспособности страховой компании. В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организаций. Отметим, что подходы к оценке конкурентоспособности для стадий стратегического и тактического маркетинга не могут быть одними и теми же. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров и первой функции управления разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем через прошлое [23].

На основе анализа международного опыта, Н.К. Моисеева приходит к выводу, что существует шесть подходов (методов) оценки конкурентоспособности организаций.

Первый подход - изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ - заключается в том, что страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах сравнительно дешевле, чем внутри данной, так как каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее удельные издержки более низкие, чем у конкурентов.

Второй подход - оценка по теории равновесия организации и отрасли (по факторам производства) заключается, в соответствии с теорией А. Маршалла, в том, что в условиях равновесия, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, он достиг максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке. В этих условиях каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у организаций отрасли отсутствует и сверхприбыль, обусловленная действием какого-либо из факторов производства, и, следовательно, у сторонних фирм нет стимулов для вступления в отрасль.

Третий подход - структурный, по рыночным позициям организации исходит из знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок организаций. К числу основных препятствий на пути новых конкурентов обычно относятся: экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм, размер капитала, необходимый для организации эффективного производства.

Теория международного маркетинга позволила изучить влияние внешних условий на конкурентоспособность организаций:

- потенциал рынка (возможная емкость);

- легкость доступа;

- входные барьеры (государственное регулирование);

- однородность рынка;

- структура отрасли или конкурентные позиции фирм;

- степень вовлечения фирм в данную отрасль;

- возможность технологических нововведений;

- экономия на масштабе;

- диверсификация фирм.

Четвертый подход - функциональный заключается в определении соотношения: издержки - цены, загрузки производственных мощностей, объемов выпуска продукции, нормы прибыли.

Пятый подход - оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с использованием многоугольных профилей базируется на выявлении критериев удовлетворения потребностей потребителей применительно к конкретному продукту, установлении иерархии потребностей, их сравнительной важности в пределах того спектра, который может оценить потребитель. Затем проводится сравнение технико-экономических показателей данного продукта с другими конкурирующими продуктами:

- установление рынка, на котором может присутствовать продукт, требования к нему по сравнению с идеальным продуктом для потребителя;

- решение вопроса: каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением максимальной рентабельности;

- анализ работы сбытового подразделения организации и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа - определить продолжительность сбыта и изучить возможности ее уменьшения.

Методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволили бы оценить конкурентоспособность производителя. Поэтому здесь применяются косвенные обобщенные показатели. Например, в литературе приводятся многоугольники сравнительных характеристик конкурентоспособности предприятий А и В по восьми векторам компетентности: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка.

Шестой подход - матричная методика оценки конкурентоспособности "Бостонской консалтинговой группы" (БКГ) основан на пост роении матриц и предварительном выборе стратегии. Типы предлагаемых БКГ матриц:

- формирование наличности (доля рынка) - использование наличности (темпы роста объема продаж от 0 до 25%);

- эффективность издержек - эффект дифференциации и др. матрицы.

Методика проведения анализа конкурентоспособности страховых компаний показана в Приложении Б [28]. Анализ конкурентоспособности состоит из двух основных этапов. Рассмотрим каждый подробнее [34, c. 85-87].

Первый этап анализа конкуренции на страховом рынке - оценка степени его подверженности процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции. К таким факторам относятся:

- численность и сравнимая емкость конкурирующих страховых компаний;

- изменение объема спроса на страховые услуги и его структурная и стоимостная динамика;

- барьеры проникновения на страховой рынок (особенности лицензирования страховой деятельности);

- ситуация на смежном кредитном рынке;

- различия в стратегии страховщиков-конкурентов;

- особые мотивы для конкуренции на данном страховом рынке.

Численность конкурирующих страховых компаний и их сравнительная емкость в наибольшей мере определяют уровень конкуренции. При прочих равных условиях интенсивность конкуренции наибольшая, когда на страховом рынке борется значительное число страховых компаний приблизительно равной силы. Для сбора этой информации прибегают к составлению специальных досье. На основе полученных результатов делаются выводы относительно уровня конкуренции.

На втором этапе анализа уровня конкуренции выделяются основные страховые компании-конкуренты и рассматривается их роль в совокупной реализации страховых услуг. Данные по этой категории конкурентов сводят в единую таблицу по определенной форме [20].

Стратегическими показателями конкурентоспособности страховой компании при этом могут быть:

- финансовая устойчивость и платежеспособность;

- объем действующей филиальной сети;

- функционирующая агентская сеть;

- темпы роста сборов страховых премий;

- убыточность страховых операций;

- доля рынка.

Конкретный набор целевых показателей зависит от миссии, заявленной компанией, и стоящими перед ней стратегическими задачами.

Рассмотрим конкретные показатели уровня концентрации рынка.

Для характеристики концентрации на рынке может служить показатель размера крупнейших форм, называемый пороговой долей рынка. Российским законодательством установлен простейший количественный критерий для отнесения предприятия к категории предприятий-монополистов или занимающих доминирующее положение на рынке - превышение пороговой доли на данном торговом рынке. В настоящее время она определена в 35 % [2].

Индекс концентрации (concentration ratio - CR)

Характеризует долю нескольких (трех, пяти, десяти и т.п.) крупнейших фирм в общем объеме рынка. Определяется как процентное отношение объема услуг, оказываемых определенным числом крупнейших участников рынка услуг, к общей емкости данного рынка по формуле (1).

(1)

где - индекс концентрации для n- фирм, %;

n - количество фирм в отрасли;

- доля i-ой фирмы в отрасли, %.

При наличии полной информации предпочтительной является оценка концентрации рынка с помощью коэффициента концентрации и индекса Херфиндаля - Хиршмана, который показывает, какое место на данном рынке занимают более мелкие участники, и есть ли предпосылки при сложившемся составе организаций к противодействию со стороны более мелких участников рынка.

Индекс Херфиндаля - Хиршмана можно рассматривать как показатель концентрации, однако он характеризует не долю рынка, контролируемую несколькими крупнейшими компаниями, а распределение "рыночной власти" между всеми субъектами данного рынка [40, с. 340-341].

Индекс концентрации рынка Херфиндаля - Хиршмана рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей (в процентах) всех субъектов рынка в его общем объеме по формуле (2).

(2)

где - индекс Херфиндаля - Хиршмана, %;

- доля i-ой фирмы в отрасли, %;

n - количество фирм в отрасли.

Индекс Херфиндаля - Хиршмана используется, в качестве ориентира для определения возможности слияния фирм. Классификация слияний в три крупные группы в зависимости от значения индекса Херфиндаля - Хиршмана:

меньше 1000. Рынок оценивается как неконцентрированный, и слияние, как правило, беспрепятственно допускается.

больше 1000, но меньше 1800. Рынок рассматривается как умеренно концентрированный, однако уровень HHI выше 1400 может потребовать дополнительной проверки целесообразности слияния. Такой уровень индекса вызывает тревогу и рассматривается как некий предупредительный сигнал.

превышает 1800. Рынок считается высококонцентрированным. В отношении слияний в этом интервале значений (1800-10000) действуют две нормы. Если в результате слияния увеличивается не более чем на 50 пунктов, слияние обычно разрешается. Если же он увеличивается более чем на 100 пунктов, слияние запрещается. Рост от 50 до 100 пунктов становится, основанием для дополнительной проверки целесообразности слияния, назначается дополнительная проверка; если более 100 - слияние запрещается [8, с. 59-60].

По результатам анализа количественных и качественных показателей, характеризующих структуру рынка, устанавливается его принадлежность к высоко-, средне- и низко концентрированному рынку, оценивается наличие и степень развитости конкуренции. При заключении о целесообразности вмешательства антимонопольных органов в процесс формирования конкурентной среды на данном товарном рынке определяются направления, формы и методы этого вмешательства.

Понятие страхового рынка это сфера специфических экономических отношений между страхователями, застрахованными, выгодоприобретателями, страховщиками, являющимися основными субъектами страхового рынка. Для страховых услуг факторы конкурентоспособности делятся на внешние (виды страховых услуг, страховые тарифы, система продажи страховых полисов, инфраструктура страховой организации, ресурсы страховой организации) и внутренние (страхователи, конкуренты, рынок труда в области страхования, партнеры в области страхования, государственно-политическое окружение, социально-этическое окружение, технологическое окружение, конъюнктура мирового страхового рынка). Существует шесть подходов (методов) оценки конкурентоспособности: изучение конкурентоспособности с позиции сравнительных преимуществ; оценка по теории равновесия; структурный; функциональный; по качеству продукции с использованием многоугольных профилей; матричная методика оценки конкурентоспособности.

Страницы: 1, 2