Стратегическое планирование

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен

на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно

поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не

сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей

окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового

регулирования и управления, политических процессов, природной среды и

ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-

технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным

компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на

который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе

достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше

уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е.

определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно

всегда помнить, что организация не только производит продукцию для

окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая

им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их

социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана

на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения

менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и

выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе

проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит

формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с

управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом,

рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей,

подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка

стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент

предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в

зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные

стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и

сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство

организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от

достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных

отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней

уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и

переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов

организации);

отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений

или видов деятельности);

сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в

попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда

показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом

спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех

альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в

нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно

обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической

альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность

организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую

всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо

конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому

решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На

стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни

фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые

зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор

времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по

стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям:

«снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных

направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между

высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

[7,346]

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее

значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения

структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции

стратегий.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является

критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к

успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план

может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются

не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что,

либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому,

что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто

стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным

образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В

особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих

требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы,

доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии,

предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации

стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в

стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную

связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими

перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми

стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате

проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне

определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль

направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к

достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль

от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует

правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных

работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на

выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию,

и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка

по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой

стратегии, так и целей фирмы.

1.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей

степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности

реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что

стратегическое планирование представляется единственным способом

формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно

обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на

длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению

риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех

структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое

планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно

становится скорее правилом, чем исключением. [10,185]

Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего

руководства фирмы ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется

одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического

планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд

недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его

универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей

сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать —

качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в

будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы

ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и

реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии

или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом

зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое

планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента,

способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели

стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с

внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации

производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех

работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления

требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным

перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к

стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые

изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность

работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в

перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как

правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно

трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий,

осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая

степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми

областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются

решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые

возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами

реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а

стратегическое управление, ядром которого является стратегическое

планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии

организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы

мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание

подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует

начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей

культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины,

совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое

планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь

одно из средств. [1,48]

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Сущность и виды стратегии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный

план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии

организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим

руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней

управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения

перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический

план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна

постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об

отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность,

индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников,

и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план

открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников,

привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не

только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и

быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует

рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в

течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что

конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает

постоянные корректировки неизбежными. [2,37]

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко

сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную

позицию.

Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование

новой продукции должно предусматривать установление приоритетов,

распределение ответственности, временной и производственный графики). Вот

пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке

для товара (X), дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу.

Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие

направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть увеличена с

6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и

функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных

потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего

вида без увеличения издержек.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру

маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей

организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование

продукции, сбыт, продвижение и цена.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов.

Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%,

может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ

товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового

персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через

большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать

все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для марке-

тологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку

цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако

стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме

того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая

очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию,

основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных

сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может

быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии: 1.

Поглощения. 2. Слияния. 3. Открытия филиала в стране или за рубежом. 4.

Приобретение акций других компаний.

5. Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с

другими компаниями.

6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (например,

поставщиков, дилеров).

Из этих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным

рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется

в соответствии с матрицей товарных рынков. [3,115]

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование

четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения

сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и

диверсификация (рис. 2.1.)

[pic]

Рис. 2.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и

возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более

стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет

или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих

рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного

продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт:

привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также

клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма

стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и

демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо

известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится

увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-

новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые

географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых

еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать

новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по

продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд

успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма

разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков.

Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие

инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их

потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее

торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает

упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не

стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает

выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения,

сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора

организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие

стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно

окружающая среда. [4,197]

2.2. План-портфель

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений

деятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля —

инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает

различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения

ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения

наиболее слабых направлений деятельности. Здесь, прежде всего, следует

идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации,

что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что

из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании,

продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим

трем критериям:

1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других

подразделений организации;

2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые

определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается

степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется

по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой

принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной

отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ

основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля»

(матрица Бостонской консультативной группы — БКГ); второй — решетки

планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи).

Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для

классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной

рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и

Страницы: 1, 2, 3