Разработка нового метода использования нефтяных скважин

|Итого денежных средств |0 6 | |12 726 651|16 530 981|

|и ценных бумаг | | | | |

|Дебиторская |0 7 | |113 635 |71 124 396|

|задолженность | | |670 | |

| |

|Продолжение таблицы 1.5. |

|Статьи баланса и |Код |Норматив|На начало |На конец |

|коэффициенты |строки | |1998г. |1998.г. |

|ликвидности | | | | |

|Итого денежных средств,|0 8 | |126 362 |87 655 377|

|ценных бумаг и | | |321 | |

|дебиторской | | | | |

|задолженности | | | | |

|ТМЗ (за минусом | 0 9 | |96657313 |123958668 |

|расходов буд.периодов) | | | | |

|Итого ликвидных средств|10 | |223 019 |211 614 |

| | | |634 |045 |

|Краткосрочные кредиты |11 | | | |

|Кредиторская |12 | |75946866 |46319828 |

|задолженность | | | | |

|Итого краткосрочных |13 | |75946866 |46319828 |

|обязательств | | | | |

|Коэффициент покрытия |14 |>=2 |2,9 |4,5 |

|(текущей ликвидности ) | | | | |

|(стр.10/стр.13) | | | | |

|Коэффициент |15 |>=0,2-0,|0,16 |0,3 |

|абс.ликвидности | |25 | | |

|(стр.06/стр.13) | | | | |

|Коэффициент ликвидности|16 |>=0,7-0,|1,6 |1,8 |

|(срочности) | |8 | | |

|(стр.08/стр.13) | | | | |

1.3 Организационная структура управления СП “МеКаМинефть”

СП «МеКаМинефть» имеет традиционную (классическую) функциональную

организационную структуру управления, представленную на рисунке 1.4.

Фирма разделена на следующие функциональные блоки (которые имеют четко

очерченные задачи):

- служба декларирования;

- служба материально-технического обеспечения;

- транспортная служба;

- база производственного обслуживания;

- служба техники безопасности и безопасности движения;

- служба главного технолога;

- бухгалтерская служба;

- служба внешнеэкономических связей;

- транспортная служба;

- служба главного геолога;

- группа по гидроразрыву пластов;

- цех капитального ремонта скважин;

- цех подземного ремонта скважин.

Принцип создания организационной структуры сводится к группировки

сотрудников по тем задачам и функциям , которые они выполняют .Данный тип

организационной структуры имеет ряд преимуществ

- стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

- уменьшает дублирование;

- улучшает координацию в функциональных областях.

Отношения в СП «МеКаМинефть» основаны согласно принципу единоначалия

т.е. сотрудник фирмы может получить приказ, задание только от одного

(своего) начальника и предоставить результат выполненного задания только

ему (информация передается по цепи команд ).Чем более полным будет

официальное отношение между сотрудником фирмы и его начальником, тем меньше

возможность возникновения конфликта и больше чувство личной

ответственности за результат работы. Этот принцип на протяжении длительного

времени подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. По

уровню специалистов и качеству работы СП не уступает западным специалистам.

Во многом качество работ лучше чем у других фирм , занимающихся такими же

работами . В штате предприятия нет ни одного иностранного специалиста, т.е.

срок обучения и становления работников СП, как профессионалов , был

выдержан ровно столько , чтобы получить от ранее работавших западных

специалистов их навыки.

| | |Генеральный директор | | | |

| | | | | | |

|Бухгалтерская | |Главный инженер | |Зам.генерального | |

|служба | | | |Директора | |

| | | | | | |

|Экономист | |Служба | |Служба | |

| | |внешнеэкономических | |материально-технич| |

| | |связей | |еского снабжения | |

| | | | | | |

|Инженер по | |Геологическая служба | |База | |

|подготовки кадров | | | |производственного | |

| | | | |обслуживания | |

| | | | | | |

|Ведущий инженер | |Служба охраны труда и | | | |

|представительства | |техники безопасности | | | |

|в г. Москве | | | | | |

| | | | | | |

| | |Транспортная служба | | | |

| | | | | | |

| | |Группа по гидроразрыву | | | |

| | |пласта | | | |

| | | | | | |

| | |Цех капитального | | | |

| | |ремонта скважин | | | |

| | | | | | |

| | |Цех подземного | | | |

| | |ремонта скважин | | | |

Рисунок 1.4 Организационная структура управления СП “МеКаМинефть”

3. Анализ существующих стратегий маркетинга

Одну из наиболее важных на сегодняшний день проблем российских

нефтяных компаний профессор Котлер, на второй международной конференции

Российской ассоциации маркетинга, сформулировал так: “Вместо того, чтобы

искать нефть, нам необходимо найти маркетинг для нефти”[22,с.15-17]. Для

представителей отрасли, которые в результате падения мировых цен на сырье и

внутрироссийского финансово-экономического кризиса понесли серьезные

убытки, эта проблема становится совершенно очевидной. В сегодняшних

условиях сама экономическая ситуация приводит представителей крупных

нефтяных компаний к пониманию необходимости развития маркетинга в России,

причем при их активном участии.

В настоящее ведущие фирмы начали серьезный пересмотр и переориентацию

своего менеджмента. Если раньше он в большей части был ориентирован на

производство, то теперь начинается серьезное внимание уделяться

стратегическому менеджменту и особенно стратегическому маркетингу.

Особое место в структуре маркетинга занимает стратегическое

планирование, которое представляет собой набор методов и принципов,

способствующих достижению поставленных целей. Хотя стратегическое

планирование чаще всего рассчитано на большой период времени, не следует

смешивать его с долгосрочным планированием, так как за основу здесь берется

не временной горизонт, а содержание плана. В рамках стратегического

планирования определяются следующие моменты [16,с.349]:

- утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми

предприятие будет работать, а также количественные и качественные

цели (имидж, сбыт, доля рынка и т.д.);

- фиксируются стратегии маркетинга ;

- распределение ресурсов по организационным структурам в соответствие

со стратегическим планом.

Более подробно остановимся на стратегии маркетинга. Стратегия

маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие

ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на

достижение поставленных целей. Выбор стратегии ограничивают внешние и

внутренние условия. Для описания стратегии можно использовать

следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая

дает стратегии свое имя [5,с.215]:

- пространственное выделение рынка (локальный , региональный,

национальный);

- знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

- объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь

рынок);

- определение стратегии охвата рынка (дифференцированный

недифференцированный);

- концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);

- первичная цель (сбыт, рентабельность);

- отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное );

- отношение к кооперации;

- отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение

производства);

- отношение к инновации (инновативность, адаптация).

Выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа

существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном

виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка , прогнозирование

жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих

товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ

.

Ф.Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для

формирования рыночной стратегии фирмы [14,с.273]:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;

2) определение стратегии охвата рынка;

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров;

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товара;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

Выбор конкретной стратегии для СП “МеКаМинефть” необходимо

исследовать специальными методами, базирующимися на современных методиках,

путем математического моделирования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Экспертная модель оценки стратегии маркетинга

Специалистами СП “МеКаМинефть” установлено, что в качестве наиболее

эффективной стратегии и актуальной в данном экономическим положение

предприятия, является стратегия роста фирмы. Стратегия роста фирмы

включает следующие варианты [14,с.305]:

1) Стратегия глубокого проникновения . Эта стратегия эффективна, когда

рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке,

преимущества можно добиться, только снижая издержки производства и

продавая товары по ценам ниже конкурентов.

2) Стратегия развития рынка. С помощью этой стратегии фирма пытается

увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых

сегментах имеющегося рынка.

3) Стратегия разработки товара. Данная стратегия эффективна при наличии у

фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых

модификаций товара для существующих рынков.

4) Стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется для устранения

зависимости производителя от какого- либо одного товара или рынка.

Для выявления наиболее предпочтительного варианта стратегии роста

фирмы используем метод экспертных оценок.

Экспертное оценивание – это процесс измерения, позволяющий сравнивать

некоторое объекты по выбранным показателям. Модели экспертного оценивания

включают объекты оценивания, показатель по которому происходит оценивание и

процедуру сравнения [7,с.6].

Его сущность в привлечении экспертов , которые независимо друг от

друга дают оценку важности различных факторов по степени их влияния на

интересующие исследователя показатели .Экспертные оценки применяются при

исследовании неметрезуемых , т.е . не имеющих количественной оценки

факторов. Кроме того они могут использоваться для уменьшения количества

рассматриваемых факторов , при проведении корреляционно - регрессионного

анализа .

К проведению экспертного опроса на СП «МеКаМинефть» были привлечены

шесть наиболее квалифицированных специалистов предприятия

генеральный директор;

главный инженер;

зам.генерального директора по производству;

зам.генерального директора по внешнеэкономическим вопросам;

экономист;

главный бухгалтер.

Каждому эксперту был предоставлен список всех экспертов и варианты

ответов на вопрос: “Какая из предложенных стратегий роста фирма наиболее

предпочтительна для СП «МеКаМинефть» в настоящее время ?”.

Оценка компетентности проводилась по 6-ти балльной шкале, причем чем

выше компетентность, тем выше оценка. Значимость вариантов оценивалась по

10-ти балльной системе (чем больше значимость, тем выше оценивается

стратегия).

Экспертам необходимо оценить следующие варианты стратегии роста фирмы:

1) стратегия глубокого проникновения (В1);

2) стратегия разработки товара (В2);

3) стратегия расширения рынка (В3);

4) стратегия диверсификации (В4).

Первым этапом экспертизы необходимо оценить компетентность экспертов.

Это можно реализовать путем их взаимной оценки. Данные взаимооценки

приводятся в таблице 2.1.

По данным таблицы мы видим, что наиболее компетентным является

третий эксперт, далее - первый, второй, пятый, четвертый и шестой.

Далее производим оценку значимости вариантов для каждого вида

планирования.

1)Проводим оценку значимости факторов по десятибалльной системе.

Результаты приводятся в таблице 2.2.

Таблица 2.1 Взаимная групповая оценка компетентности

экспертов

|Эксперты |Э1 |Э2 |Э3 |Э4 |Э5 |Э6 |

|Э1 |5 |5 |6 |5 |4 |3 |

|Э2 |6 |5 |6 |4 |5 |5 |

|Э3 |6 |4 |5 |4 |4 |3 |

|Э4 |6 |5 |6 |3 |5 |4 |

|Э5 |6 |5 |6 |4 |5 |3 |

|Э6 |5 |5 |6 |4 |4 |3 |

|Средняя |5,6 |4,8 |5,8 |4 |4,5 |3,5 |

|оценка | | | | | | |

|Место |2 |3 |1 |5 |4 |6 |

Таблица 2.2 Матрица значимости стратегий (вариантов) в десятибалльной

системе

|Эксперты | | | | |Сумма |

| |Варианты | | | | |

| |стратегии | | | | |

| |В1 |В2 |В3 |В4 |Баллов |

|Э1 |5 |8 |10 |6 |29 |

|Э2 |6 |8 |9 |5 |28 |

|Э3 |5 |8 |10 |6 |29 |

|Э4 |5 |7 |10 |6 |28 |

|Э5 |5 |7 |10 |6 |28 |

|Э6 |7 |8 |10 |6 |31 |

2) Переводим оценки, выданные в баллах, в ранги, при этом ранг 1

присваивается варианту, получившему наибольший балл. Результаты расчётов

приводятся в таблице 2.3.

3) Проведем проверку согласованности показаний двух экспертов с

помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена [13,с.345].

Таблица 2.3 Перевод оценок вариантов из десятибалльной системы в

систему, выраженную в рангах

|Эксперты | | | | |Сумма |

| |Варианты | | | | |

| |стратегии | | | | |

| |В1 |В2 |В3 |В4 |Рангов |

|Э1 |4 |2 |1 |3 |10 |

|Э2 |3 |2 |1 |4 |10 |

|Э3 |4 |2 |1 |3 |10 |

|Э4 |4 |2 |1 |3 |10 |

|Э5 |4 |2 |1 |3 |10 |

|Э6 |3 |2 |1 |4 |10 |

Вычисляем опытное (выборочное) значение коэффициента ранговой

корреляции Спирмена по формуле (2.1).

[pic][pic][pic] ,

(2.1)

где p – коэффициент корреляции Спирмена;

n – количество оцениваемых экспертов;

z – ранг присвоенный i-тым экспертом j-му варианту.

Так как вычисленное значение коэффициента корреляции является

случайной величиной,то возникает необходимость проверки его на значимость

по критерию Стьюдента [7,с.120] при уровне значимости ( и числе степеней

свободы К=n-2.Уровень значимости как правило принимают равным 0.05. При

известных ( и К из таблицы критерия Стьюдента находят критическую точку t(

(,К ), для данного случая t(0.05 ;2)= 2,9, и вычисляют нижнюю границу

(крит по формуле (2.2).

( крит=t((,К) [pic][pic][pic]

(2.2)

Если (выб (( (крит , то гипотеза о ранговой корреляционной связи не

значима.

Полученные значения коэффициентов ранговой корреляции заносят в

таблицу. Вычисленные коэффициенты корреляции Спирмена согласованности

оценок всех экспертов представлены в таблице 2.4.

Из таблицы 2.4 видно, что мнение второго и шестого эксперта немного

отличаются от остальных , то тем не менее экспертам доверять можно.

Таблица 2.4 Матрица коэффициентов ранговой корреляции Спирмена

|Эксперты |Э1 |Э2 |Э3 |Э4 |Э5 |Э6 |

|Э1 |1 |0,8 |1 |1 |1 |0,8 |

|Э2 |0,8 |1 |0,8 |0,8 |0,8 |1 |

|Э3 |1 |0,8 |1 |1 |1 |0,8 |

|Э4 |1 |0,8 |1 |1 |1 |0,8 |

|Э5 |1 |0,8 |1 |1 |1 |0,8 |

|Э6 |0,8 |1 |0,8 |0,8 |0,8 |1 |

4) Определяем коллективное мнение или «вес» вариантов без учёта

компетентности экспертов по формуле (2.3). При этом, суммировать необходимо

не абсолютные оценки в баллах (таблица 2.2) ,а относительные путем

деления десятибалльной абсолютной оценки на сумму оценок в соответствующей

строке .

А1=[pic] ,

(2.3)

где Х ij – оценка в баллах i- тым экспертом j-го варианта;

А1 – коллективное мнение или «вес» вариантов без учёта

компетентности

экспертов.

5) Коллективное мнение или «вес» j-того варианта, вычисленный с учётом

компетентности экспертов, определяется по формуле (2.4) .

А2= [pic] ,

(2.4 )

где А2 - коллективное мнение или «вес» j-того варианта, с учётом

компетентности экспертов;

Кi - среднее арифметическое.

Полностью результаты расчётов приводятся в сводной таблице 2.5.

Как видно из таблицы 2.5 , учёт компетентности экспертов обусловил

некоторое перераспределение «весов» отдельных вариантов.

По результатам экспертизы можно сделать следующее заключение:

доминирующим вариантом стратегии роста фирмы является вариант В3 –стратегия

расширения рынка, далее идут В2, В1 и В4.

Таблица 2.5 Относительные оценки значимости вариантов,

составленные на основе показаний экспертов

| Эксперты |Вес |Варианты стратегий |Сумма |

| | | |Баллов |

| |Эксперт|В1 |В2 |В3 |В4 | |

| |а | | | | | |

|Э1 |5,6 |5 |8 |10 |6 |29 |

|Э2 |4,8 |6 |8 |9 |5 |28 |

|Э3 |5,8 |5 |8 |10 |6 |29 |

|Продолжение таблицы 2.5. |

| Эксперты |Вес |Варианты стратегий |Сумма |

| | | |Баллов |

| |Эксперта|В1 |В2 |В3 |В4 | |

|Э4 |4 |5 |7 |10 |6 |28 |

|Э5 |4,5 |5 |7 |10 |6 |28 |

|Э6 |3,5 |7 |8 |10 |6 |31 |

|А1 | |0,19 |0,263 |0,339 |0,167 | | | |

|А2 | |0,187|0,265 |0,341 |0,202 | | | |

|Место варианта в | |4 |2 |1 |3 | | | |

|ранжированном | | | | | | | | |

|ряду | | | | | | | | |

На внутреннем и внешнем рынке СП “МеКаМинефть” может оказаться

конкурентоспособным в области оказания уникальных сервисных услуг – ГРП. И

выступить в качестве основного поставщика продукции отечественной

разработки – хим.реагент “биополимер” ( в дальнейшем биополимер).

Для реализации выбранной маркетинговой стратегии расширение рынка

необходимо разработать рабочий план маркетинговых мероприятий и процедур в

порядке их первоочередности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5