Планирование маркетинга

плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство

компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и

ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Рис. 1.12. Этапы процесса контроля за выполнением годовых планов

Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за

выполнением планов.

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических

продаж и валового дохода в сопоставлении с плановыми. Источником информации

может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные

бухгалтерской отчетности.

Однако, анализ возможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном

положении фирмы. Для этого собственный валовой доход необходимо сопоставить

с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли

рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не

совпадать со среднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной

информации могут служить данные государственной статистической отчетности,

данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой

информации.

После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество

ресурсов, которое тратиться на достижение полученных результатов.

Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами

на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных

данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат

маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита

расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.

Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех

предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате

наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на

этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система

клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующие действия, предпринимаемые в процессе осуществления

маркетингового контроля, носят, как правило, тактический характер. Однако,

следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале

выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных

корректирующих действий следует предпринять попытку планирования

результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы

статистического учета и экономического моделирования.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, который

является составной частью контроля годового плана, позволяет судить об

эффективности сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента и

производственной деятельности компании можно судить после проведения

контроля прибыльности и рентабельности отдельных СЭБ. Данный вид контроля

проводят в разрезе различных аспектов: товарного, территориального,

клиентского, производственного, эффективности собственного торгового

персонала. Такая информация необходима при принятии решения о будущем тех

или иных СЭБ и используется в процессе проведения маркетингового аудита.

Решения, принимаемые на этом этапе контроля, как правило, носят

стратегический характер, и требую особенно тщательного моделирования и

планирования.

Глава 3 Планирование маркетинга на … .

3.1 Общая характеристика фирмы.

Название фирмы.

АО "БСПМ".

Род деятельности.

Основным родом деятельности фирмы будет производство, монтаж и продажа

металлических конструкций.

Общие характеристики товара.

Металлические конструкции представляют собой строительные конструкции,

применяемые, как несущие в каркасах зданий и других инженерных сооружениях

(стальные металлические конструкции), в большепролётных покрытиях, обшивках

стеновых и кровельных панелей (алюминиевые металлические конструкции).

Металлические конструкции обладают следующими характеристиками

позволяющими применять их в разнообразных сооружениях:

. Надёжность;

. Лёгкость;

. Индустриальность;

. Непроницаемость.

Ориентировочная численность персонала.

|NN | |Количество |Средняя |

| | |(чел.) |заработная плата |

| | | |(в месяц) |

|1. |Директор |1 |500 000 |

|2. |Главный инженер |1 |430 000 |

|3. |Заместитель директора по коммерции |1 |450 000 |

|4. |Главный бухгалтер |1 |430 000 |

|5. |Экономист (маркетолог) |1 |400 000 |

|6. |Конструктор |1 |350 000 |

|7. |Инженер по снабжению |1 |330 000 |

|8. |Начальник участка |2 |280 000 |

|9. |Механик |1 |270 000 |

|10. |Мастер |5 |240 000 |

|11. |Бухгалтер |1 |250 000 |

|12. |Секретарь |1 |200 000 |

|13. |Кладовщик |1 |200 000 |

|14. |Монтажный участок |25 |240 000 |

|15. |Участок металлоконструкций |25 |250 000 |

|16. |Участок армокаркасов |20 |250 000 |

|17. |Механический участок |10 |240 000 |

|18. |Кузнеца |10 |250 000 |

|19. |Участок металлоизделий и |25 |250 000 |

| |нестандартного оборудования | | |

|20. |Ремонтный участок |8 |230 000 |

|21. |Уборщицы |4 |170 000 |

|22. |Охрана |8 |230 000 |

|23. |Водители |2 |240 000 |

|Итого| |155 |6 680 000 |

3.2. Текущая маркетинговая ситуация.

Сегментация рынка.

Сегментом рынка для товаров, производимых фирмой АО "БСПМ", с

географической точки зрения будет рынок города Гродно и близко

расположенных к нему городов, в которых не существует фирм, занимающихся

производством аналогичных товаров.

Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить

покупателей на наш товар. Это будут:

1. Государственные строительные фирмы, занимающиеся постройкой зданий

промышленного назначения, жилых многоэтажных зданий, мостов, эстакад и т.

п.;

2. Коммерческие строительные фирмы, занимающиеся аналогичной

деятельностью;

3. Люди, ведущие строительство для себя (очень маленький сегмент, как

правило, богатые люди, строящие большие дома).

Конкуренты.

Для производства металлоконструкций нужны довольно большие цеха со

специальным оборудованием. На данный момент в городе Гродно помимо цехов

данной фирмы, других не существует. Чтобы построить аналогичное предприятие

и запустить его в эксплуатацию нужно, по крайней мере, 8 - 10 лет. Но так

как город Гродно не большой и фирма АО "БСПМ" практически может сама

полностью удовлетворять потребности потребителей, то строительство новых

предприятий не выгодно, так как ведёт за собой большие издержки, не считая

того, что вновь образовавшейся фирме придётся выходить на старый рынок

(рынок нашей фирмы), да ещё и предлагая такой же товар. Правда, можно

отнести к конкурентам производителей железобетонных конструкций, но их и

наши интересы пересекаются редко, потому что покупатель, как правило, не

колеблема при выборе между металлическими конструкциями и железобетонными,

всё зависит от того какие функции выполняемые конструкцией ему в данном

случае нужны. Также нашими конкурентами могут являться аналогичные фирмы,

расположенные не в нашем городе, но это только в том случае, если мы будем

сильно завышать цену.

3.3. Товарная стратегия фирмы.

Сегмент рынка, для которого предназначен наш товар.

Далее для простоты будем все расчёты производить только для одного вида

металлических конструкций, а именно для балок. Это наиболее часто

используемая конструкция при строительстве жилых домов.

Основными заказчиками будут всевозможные строительные фирмы, ведущие

строительство в нашем городе, и использующие в строительстве металлические

конструкции.

Фирмой были произведены различного рода исследования с целью полностью

попытаться охарактеризовать сегмент рынка сбыта, которому мы будем

продавать производимый фирмой товар. Основываясь на полученных результатах,

пришли к выводу, что в последнее время в нашем городе имеет место быстрый

рост проводимых строительных компаний. В основном у нас в городе строятся

жилые дома, причём в последнее время, так как квартиры могут позволить

себе в основном состоятельные люди, особой популярностью пользуются дома с

квартирами улучшенной планировки. Это, как правило, двухуровневые квартиры

большой площади. Строительство таких квартир невозможно без использования

металлических конструкций (декоративные всевозможные лестницы,

нестандартные дверные проёмы, арки, изящные балконы и лоджии и пр.). Фирма

полностью может удовлетворить потребности такого рода. Мы готовы

производить любые, нужные нашим заказчикам металлические конструкции.

Приведём некоторые выкладки наших расчётов, исходя из которых мы

рассчитали, примерно, потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка.

На строительство одного, среднего по размерам, дома уходит около двух

лет, причём использование металлических конструкций необходимо на каждом

этаже, поэтому заказы от строительной компании, ведущей строительство этого

дома будут поступать регулярно в течение всего срока строительства.

Основными металлическими конструкциями, используемыми в строительстве

такого дома являются несущие балки. В среднем на один этаж требуется

тридцать таких балок. На данный момент строится примерно пятнадцать таких

домов. В основном строятся шестнадцатиэтажные дома. Исходя из этих данных

рассчитаем потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка:

Vn = N * S, где Vn - потенциальная ёмкость данного сегмента (только для

балок);

N - средняя норма потребления товара;

S - число потребительных сегментов.

|Число строящихся одновременно домов |15 |

|(2001 г) | |

|Число этажей в одном доме |16 |

|Число, используемых балок на одном |30 |

|этаже (N) | |

|Время строительства одного дома (в | 2 |

|годах) | |

15 * 16 * 30

Vn = --------------- = 3600 (балок)

2

Эти расчёты верны только в том случае, если ведётся строительство только

жилых домов. Так как на самом деле строятся и другие здания, то

потенциальная ёмкость рынка (для балок) ещё больше.

Мы посчитали потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка на 2001 год.

Потенциальная ёмкость сегмента рынка имеет тенденцию к росту. Поэтому

фирмой были проведены исследования с целью определить количественный

коэффициент роста потенциальной ёмкости сегмента рынка. В результате мы

выяснили, что при неизменности экономической ситуации на рынке в первый год

потенциальная ёмкость увеличится в 1.2 раза, во второй год в 1.4 раза, то

есть:

Vn(2000) = Vn(1999) * 1.2;

Vn(2001) = Vn(2000) * 1.2 * 1.4.

|Годы |1999|2000|2001|

|Потенциальная ёмкость |3600|4320|6048|

|сегмента | | | |

Планируемый объём выпуска.

При планирование объёма выпуска на 2001 год мы будем учитывать

следующее:

1. Потенциальную ёмкость рынка (см. выше);

2. Ёмкость рынка увеличивается;

3 .В связи с выборами президента ситуация на нашем рынке может, коренным

образом, изменится;

4. Наше производство при полной загрузки может выпускать продукции,

примерно, в два раза больше.

Как видно из выше приведённых факторов (влияющих на объём выпуска) объём

выпуска определить сложно, поэтому прибегнем к допущению:

Ситуация, которая сложится после выборов президента существенно не

изменится.

При выполнении этого условия нам выгоднее всего выпускать продукции

столько, сколько требуется заказчику, то есть 3600 балок в 1999 году, 4320

балок в 2000 году и 6048 балок в 2001 году.

|Годы |1999|2000|2001|

|Планируемый объём выпуска (шт.) |3600|4320|6048|

Опасности, которые могут повлиять на сбыт товара и возможности

противодействия им.

Факторы микросреды, влияющие на сбыт.

|Положительные факторы |Отрицательные факторы |

|1. Стабильность поставок |1. Нестабильность поставок сырья |

|2. Бесперебойность работы предприятия|2. Забастовка рабочих нашего |

| |предприятия |

|3. Приобретение новых заказчиков |3. Потеря существующих связей с |

| |заказчиками |

|4. Заказчики удовлетворены качеством |4. Неудовлетворённость заказчика |

|нашей продукции |качеством нашей продукции |

|5. Положительное отношение контактной|5. Плохое отношение к нам контактной |

|аудитории |аудитории |

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно

следующим образом;

1. Создать производственные запасы,

Наладить контакты с новыми поставщиками;

2. Постоянно контролировать настроение рабочих,

Свести к минимум вероятность забастовок;

3. Постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что всё - таки

более надёжные это старые, проверенные связи;

4. Постоянный контроль за качеством продукции;

5. действовать пор обстоятельствам.

Факторы макросреды, влияющие на сбыт.

|Положительные факторы |Отрицательные факторы |

|1. Принятие законов, |1. Принятие законов, ущемляющих права|

|предусматривающих льготы для |производителей |

|производителей | |

|2. Наличие тенденции роста |2. Наличие тенденции спада |

|строительства жилых домов |строительства жилых домов |

|3. Потребность в строительстве |3. Нет надобности в строительстве |

|промышленных зданий |промышленных зданий |

|4. Спад инфляции |4. Рост инфляции |

|5. Дешевение энергии |5. Дорожание энергии (эл., тепл.) |

|6. Повышение общего уровня |6. Снижение общего уровня |

|покупательной способности |покупательной способности |

При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически не можем

ничего поделать. Если наличие, каких - либо отрицательных факторов

существует постоянно можно сменить вид деятельности.

3.4. Планирование маркетингового бюджета.

Продвижение и реклама.

Предлагаемый товар является товаром промышленного назначения. У фирмы

строго определённые покупатели. Это, прежде всего, строительные фирмы

(государственные или частные) и, совсем маленький сегмент покупателей,

которые строят дома сами себе. Поэтому рекламную компанию будем, прежде

всего, ориентировать на строительные фирмы.

Реклама по телевидению нам не подходит, так как в телевизионной рекламе

очень низкая избирательность аудитории и очень высокая стоимость рекламного

контакта. Реклама по радио тоже не принесёт желаемого результата.

Наиболее эффективной для нашего товара рекламой, на наш взгляд, является

реклама напечатанная газете. Эта реклама относительно не дорога. Среди

сотрудников строительных фирм, ведущих строительство в нашем городе,

большинство проживают в нашем городе, а, следовательно, велика вероятность

того, что они читают местную газету и рекламный контакт может состояться.

Также мы планируем разместить нашу рекламу на щитах.

| |1999 |2000 |2001 |

|1. РЕКЛАМА | | | |

|1.1. Газеты |950 000 |1 800 000|1 200 000|

|1.2. Телевидение |---------|---------|---------|

| |----- |----- |---- |

|1.3. Рекламные проспекты|110 000 |110 000 |110 000 |

|1.4. Радиореклама |---------|---------|---------|

| |----- |----- |---- |

|1.5. Журналы |---------|---------|---------|

| |----- |----- |---- |

|1.6. Наружная реклама |370 000 |---------|---------|

| | |----- |---- |

|2. ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ |---------|---------|---------|

| |----- |----- |---- |

|3. СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА |---------|---------|---------|

| |----- |----- |---- |

|ИТОГО |1 430 000|1 910 000|1 310 000|

Распространение товара.

Фирма будем распространять наш товар по каналу прямого маркетинга, так

как производимые нашей фирмой металлоконструкции делаются на заказ (по

чертежам заказчика).

Для готовой продукции, которую заказчик сразу забрать не может нам

потребуются складские помещения. Для этого нужно около 3000 квадратных

метров площади. Для этих целей мы будем использовать часть производственных

площадей (производство на полную мощность не работает, поэтому места будет

достаточно).

Также потребуются производственные запасы для бесперебойной работы. Их

хранят там же, где и готовую продукцию.

Маркетинговые исследования.

Основные маркетинговые исследования будут идти по двум направлениям.

Первое: исследования опасностей, влияющих на производство и сбыт продукции

и разработка планов по их предотвращению. Второе: постоянное изучение

потенциальной ёмкости рынка, разработка маркетинговых планов, разработка

оптимального способа определение цены, выбор поставщиков и т. д.

Мы приведём план одного из наших маркетинговых исследований.

Цель: найти наиболее выгодного поставщика.

1. Получаем информацию, полученную в автоматизированных банках данных.

2. Сортируем потенциальных поставщиков сырья:

- по ценам на сырьё;

- по ценам на доставку;

- по известности поставщика (гарантия надёжности поставок);

- и т. п.

Анализируем эту информацию с помощью специально разработанных программ

на ЭВМ, и определяет наиболее выгодного поставщика.

3. Сообщаем полученные данные инженеру по снабжению.

Затраты на маркетинговые исследования (укрупненною):

| |1999 |2000 |2001 |

|Затраты на |1500 000|2 120 |1 850 |

|марке-тинговые | |000 |000 |

Затраты на НИОКР.

В нашем случае затраты на НИОКР будут идти на сбор и проработку

информации о последних разработках в области строительства (с

использованием металлических конструкций). Использование накопленных знаний

с целью снижения затрат на производство, улучшения качества выпускаемой

продукции. Также мы прислушиваемся к пожеланиям заказчиков и стараемся

учитывать их при производстве нашей продукции.

Также затраты на НИОКР идут на исследования производства, направленные

на его оптимизацию, с целью понижения себестоимости продукции.

Затраты на НИОКР (укрупнено):

| |1999 |2000 |2001 |

|Затраты на НИОКР|1 000 |1 000 |1 000 |

| |000 |000 |000 |

Заключение

Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее

в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении

производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени

ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В

разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании.

Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных

управленцев и только , потом как узких специалистов. Участие высшего

управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно

расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный

на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Названия маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план»,

«Маркетинговый план», иногда — «Операционный план». Большинство

маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет).

Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц.

Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие

рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по

маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов

являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация

на краткосрочные результаты.

Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес –

цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и

слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания

стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ,

установление обратной связи и осуществление контроля.

Основную ответственность за приведение в действие процесса

стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная

стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов

подразделений и бизнес- единиц.

Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её

продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые

достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты,

которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг,

проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов

распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна

постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические,

экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты

микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения,

поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли.

Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти

ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно

используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная

культура таких компаний ориентирована на успех.

литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

2. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика,

1993.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Росинтер, 1996.

5. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер,

2000.

6. Михалина Л.М. Методические указания к разработке маркетиингового плана

фирмы

7. Маркетинг:учебник/А.Н.Романов,Ю.Ю.Корлюгов,С.А.Красильников

идр.;Под.ред. А.М.Романова.-М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1996-560с.:ил.

-----------------------

Поставщики

Компания (маркетолог)

Конкуренты

Маркетинговые посредники

Рынок конечного потребителя

Анализ

Планирование

Разработка стратегических планов

Разработка маркетинговых планов

Реализация

Выполнение планов

Контроль

Количественное определение результатов

Оценка результатов

Корректирующие действия

Низкие

Высокие

Темпы роста рынка:

Большая

Маленькая

Относительная доля рынка:

Дойная корова

Собака

Темная лошадка

Звезда

Устойчивость бизнеса:

Низкая

Средняя

Высокая

Привлекательность отрасли:

Высокая

Средняя

Низкая

D

С

В

А

Целевые покупатели

Товар

Цена

Продвижение

Распространение

Количественная оценка спроса

Сегментация

Конкурентные преимущества

Позиционирование

Выбор целевого рынка

Контактные аудитории

Маркетинговые посредники

Поставщики

Конкуренты

Политико-правовая среда

Демографическая и экономическая среда

Технологическая и природная среда

Социально-культурная среда

Единица ассортимента товара

Категория товара

Ассортимент товаров

Объем продаж компании

Объем продаж отрасли

Общий объем продаж

Потребитель

Область

Страна

Регион

Мировой рынок

Среднесрочный

Краткосрочный

Долгосрочный

Временной уровень

Уровень товара

Все население 100%

Потенциальный рынок Х%

Доступный рынок Y%

Потенциальный рынок Х%

Квалифицированный рынок Z%

Целевой рынок N%

Освоенный рынок M%

Товар

Продвижение

Цена

Распространение товара

Маркетинговый комплекс

. Ассортимент товаров

. Качество

. Дизайн

. Свойства

. Торговая марка

. Упаковка

. Обслуживание

. Гарантия

. Реклама

. Персональная продажа

. Стимулирование сбыта

. Связи с общественностью

.

. Цена по прайс-листу

. Скидки

. Срок платежа

. Условия товарного кредита

. Каналы сбыта

. Охват рынка

. Ассортимент

. Местоположение

. Складские запасы

. Транспортировка

Целевой рынок

Директор по маркетингу

Менеджер по продажам

Менеджер по рекламе

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Сервис-менеджер

Менеджер по новым товарам

Директор по маркетингу

Менеджер по маркетингу

Менеджер по рекламе

Менеджер национальной службой продаж

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Менеджер по новым товарам

Менеджеры региональных служб

Менеджеры зональных служб

Торговые агенты

Директор по маркетингу

Менеджер по маркетингу

Менеджер по рекламе

Менеджер по товарной номенклатуре

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Менеджер по новым товарам

Менеджеры по группам товаров

Менеджеры по товарам

Цели (Чего мы хотим достичь?)

Замеры показателей (Что происходит?)

Причины (Почему так происходит?)

Корректирующие мероприятия (Что надо сделать для исправления положения?)

Установление контрольных показателей

Замеры показателей рыночной деятельности

Анализ деятельности

Корректирующие действия

Страницы: 1, 2, 3, 4