Оценка конкурентоспособности товаров и услуг на внутреннем рынке

обратиться к другим, лидирующим на рынке, предприятиям с предложением о

приобретении лицензии. Эта практика с успехом применялась предприятиями

таких стран, как Китай, Южная Корея и многих других. Причем предприятия

этих стран исторически значительно уступали российским в технологическом

уровне и инженерно-конструкторских традициях. Одной из наиболее часто

называемых причин неспособности российских предприятий производить

качественную и конкурентоспособную продукцию является устаревшее

технологическое оборудование. Но что мешает приобрести новейшее

оборудование сегодня, когда границы открыты и любое самое современное

оборудование доступно? С другой стороны, предприятие, не располагающее

требуемым технологическим оборудованием сегодня, может заказать

производство необходимых деталей и узлов другим производителям, имеющим

необходимое оборудование.

Обеспечение контроля качества продукции на всех стадиях его производства

также является не столько технической проблемой, сколько организационно-

управленческой. На рынке России присутствуют консультационные компании, с

успехом оказывающие услуги по подготовке предприятия и внедрению систем

управления качеством.

В России существует огромный невостребованный инновационный потенциал,

который может служить источником идей и новых продуктов для промышленности.

Авторы разработок пытаются найти возможность организовать производство и

сбыт оригинальной и конкурентоспособной продукции, базирующейся на новейших

изобретениях. Шансы изобретателя привлечь капитал только под идею нового

продукта значительно ниже, чем возможности промышленного предприятия,

планирующего освоить производство нового продукта, располагающего опытом,

производственными мощностями и квалифицированным персоналом. Однако

примеров эффективного сотрудничества ученых и промышленников практически

нет. Причина в том, что в нашей стране недостаточно развиты механизмы

венчурного финансирования. Например, в Тайване законодательно определено,

что автор разработки может получить от корпорации, которой переданы права

на производство и сбыт продукции на базе его изобретения, до 15% так

называемых технических акций предприятия.

Таким образом, российские предприятия имеют все условия и возможности для

решения задачи создания новой конкурентоспособной продукции и обеспечения

высокого качества ее производства. Причем эта проблема может быть решена

администрацией предприятия посредством исключительно организационно-

управленческих мер.

Следующим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности товаров и

услуг является цена.

Цена товаров и услуг. Цена – денежное выражение стоимости товара,

экономическая категория, служащая для косвенного изменения величины

затраченного на производство товара общественно необходимого рабочего

времени.

Исторически сложилось, что цены устанавливали покупатели и продавцы в ходе

переговоров друг с другом. Продавцы обычно запрашивали цену выше той, что

надеялись получить, а покупатели – ниже той, что рассчитывали заплатить. В

конце концов, поторговавшись, сходились на взаимоприемлемой цене.

Факторы, влияющие на определение цены товара:

Совокупные издержки производства;

Затраты общественного труда;

Качество товара;

Функции и свойства товара;

Квалификация персонала;

Технологический уровень производства;

Налоговое законодательство страны;

Затраты, связанные с транспортировкой и хранением товара;

Затраты, связанные с арендой помещений для реализации товара;

Упаковка товара;

Известность фирмы;

Уровень сервисного и гарантийного обслуживания;

Маркетинговая деятельность фирмы;

Спрос и предложение на данную продукцию;

Торговая наценка фирмы.

При выборе стратегии ценообразования фирме предстоит решить, каких именно

целей она стремится достичь с помощью конкретного товара. Если выбор

целевого рынка и рыночное позиционирование тщательно продуманы, тогда

подход к формированию комплекса маркетинга, включая и проблему цены,

довольно ясен. Ведь стратегия ценообразования в основном определяется

предварительно принятыми решениями относительно позиционирования на рынке.

В то же время фирма может преследовать и другие цели. Чем яснее

представление о них, тем легче устанавливать цену. Примерами таких часто

встречающихся в практике целей могут быть: обеспечение выживаемости,

максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли

рынка или по показателям качества товара. Охарактеризуем их подробнее.

1) Обеспечение выживаемости. Обеспечение выживаемости становится основной

целью фирмы в тех случаях, когда на рынке слишком много производителей и

царит острая конкуренция или резко меняются потребности клиентов. Чтобы

обеспечить работу предприятий и сбыт своих товаров, фирмы вынуждены

устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию

потребителей. Выживание важнее прибыли. До тех пор, пока сниженные цены

покрывают издержки, фирма может еще некоторое время продолжать коммерческую

деятельность.

2) Максимизация текущей прибыли. Многие фирмы стремятся максимизировать

текущую прибыль. Они производят оценку спроса и издержек применительно к

разным уровням цен и выбирают такую цену, которая обеспечит максимальное

поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат.

Во всех подобных случаях текущие финансовые показатели для фирмы важнее

долговременных.

3) Завоевание лидерства по показателям доли рынка. Другие фирмы хотят быть

лидерами по показателям доли рынка. Они верят, что компания, которой

принадлежит самая большая доля рынка, будет иметь самые низкие издержки и

самые высокие долговременные прибыли. Добиваясь лидерства по показателям

доли рынка, они идут на максимально возможное снижение цен. Вариантом этой

цели является стремление добиться конкретного приращения доли рынка.

Скажем, в течение одного года фирма хочет увеличить свою долю рынка с 10 до

15%. С учетом этой цели она будет формировать и цену, и свой комплекс

маркетинга.

4) Завоевание лидерства по показателям качества товара. Фирма может

поставить себе целью добиться, чтобы ее товар был самым высококачественным

из всех предлагаемых на рынке. Обычно это требует установления на него

высокой цены, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и

проведение дорогостоящих НИОКР.

Следующий фактор, оказывающий большое влияние на конкурентоспособность

товаров и услуг – это уровень квалификации персонала и менеджмента.

Уровень квалификации персонала и менеджмента. Высокий уровень базового

образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать

новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка.

Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным

преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности продукции

предприятий.

Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении

конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть решена двумя

путями: первый – повышение квалификации существующих управляющих и второй –

замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на

первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает,

что это не совсем верно. Сегодня непросто подобрать квалифицированного

менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более,

проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в

условиях рынка.

Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является

переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной

ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный

процесс. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:

руководитель высшего звена предприятия не имеет возможности оставить

предприятие на длительный период времени; базовый уровень образования

руководителей предприятий высок, и это определяет их способность быстро и

легко осваивать новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное,

переподготовка действующих руководителей предприятий может осуществляться

преимущественно двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически

ориентированные учебные курсы (тренинги), во-вторых, - обучение в процессе

реформирования предприятия при содействии профессиональных консультантов по

управлению.

Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания

механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с

одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы

мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять

собственники предприятия.

Способность производить продукцию высокого качества и с низкими затратами

определяется уровнем развития технологии на предприятии. Ряд видов

качественной продукции просто не может быть произведен без применения

новейших технологий. Не все предприятия в состоянии приобрести

технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в

дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное

влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие

лизинга. С одной стороны, лизинг является наиболее приемлемым способом

долгосрочного финансирования предприятия, с другой - создает

платежеспособный спрос на продукцию производителей оборудования.

Большинство российских предприятий используют только 15 – 35%, имеющихся в

распоряжении производственных мощностей. Для таких предприятий приобретение

нового технологического оборудования, несмотря на высокий моральный и

материальный износ основных фондов, далеко не всегда является

первоочередной задачей. Фактически, эти предприятия переинвестированы. В

первую очередь необходимо обеспечить эффективное использование тех активов,

которыми предприятие располагает сегодня. Повышение продуктивности

посредством сокращения затрат и увеличения объема продаж в большинстве

случаев обеспечивает восстановление платежеспособности предприятия без

дополнительных капитальных вложений. Проблема приведения активов

предприятия в соответствии с поставленными целями и задачами обычно

решается посредством реструктурирования предприятия.

Следующий, не фактор, определяющий конкурентоспособность предприятий –

доступность коммерческих источников финансирования.

Доступность коммерческих источников финансирования. Подавляющее большинство

руководителей российских предприятий ориентируются только на два источника

финансирования - государство или банковские займы. Оба этих способа

финансирования наименее реальны в существующих условиях. Большинство

предприятий не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по

кредитам, а государственное финансирование, особенно в условиях дефицита

бюджета, вряд ли может быть доступно многим. В мировой практике даже в

развитых странах, обладающих существенными бюджетными возможностями, вряд

ли можно найти промышленное предприятие, которое обеспечило себе

финансирование исключительно посредством заемных средств. Все наиболее

значимые промышленные корпорации, лидирующие на рынке, котируют свои акции

на бирже и считают это величайшим благом. Таким образом, наиболее реальным

и, более того, единственно возможным источником финансирования сегодня

является размещение ценных бумаг, а точнее - частное размещение. Конечно,

рассчитывать на высокую активность российских инвесторов сегодня не

приходится, их доверие и значительно подорваны финансовым кризисом. Крупные

портфельные иностранные инвесторы также практически заморозили или свернули

свою деятельность в России. Риски российского финансового рынка для таких

инвесторов сегодня неприемлемы. Однако существует определенная категория

иностранных инвесторов, которые обычно проводят свои операции в более

тесном взаимодействии с менеджментом предприятий. Причем, это могут быть

как стратегические, так и финансовые инвесторы. Несмотря на события

сентябрьского кризиса, интерес иностранных инвесторов, действующих в

области прямых инвестиций, сохраняется.

Обеспечение финансирования предприятия посредством акционерного капитала

является наиболее реалистичным. Существует несколько проблем,

препятствующих принятию решения руководством предприятия о выпуске и

размещении акций. Во-первых, руководители предприятия, как правило, могут

владеть значительной долей в капитале предприятия и фактически безраздельно

пользоваться акционерной собственностью. В этом случае выбор способа

финансирования предприятий посредством размещения акций зачастую приводит к

конфликту интересов менеджмента и потенциальных инвесторов. Чаще всего

срабатывает принцип "собаки на сене": "Умирать буду, а не поделюсь". Во-

вторых, причиной отказа от этого способа финансирования может быть опасение

управляющих в том, что в случае ненадлежащего выполнения менеджментом

предприятия своих функций, новый акционер потребует смещения существующих

управляющих с занимаемых должностей. В-третьих, непреодолимым препятствием

на пути принятия решения о размещении акций может стать требование

инвестора обеспечить полную прозрачность финансовой отчетности. Это вызвано

тем, что руководители предприятий скрывая прибыль от налогообложения, не

могут, а иногда не желают демонстрировать ее инвесторам. Таким образом,

если руководители предприятия действительно желают привлечь капитал,

реальные источники и способы решения этой задачи сегодня существуют.

Наиболее распространенной причиной отказа инвесторов от сотрудничества с

российскими предприятиями является неподготовленность менеджмента к

профессиональному взаимодействию с инвесторами. Диалог инвестора и

руководителя предприятия должен происходить на одном, понятном друг другу,

языке. Руководители предприятия зачастую не в состоянии даже сформулировать

инвесторам концепцию бизнеса, его цели и стратегию развития. До сих пор

немногие российские предприятия могут представить качественный бизнес-план,

соответствующий международным требованиям. Не часто можно встретить

руководителя предприятия, который в состоянии корректно обосновать

стоимость своего бизнеса, с учетом ожидаемых доходов в будущем.

Соответственно, единицы руководителей могут четко и профессионально

сформулировать свое финансовое предложение инвестору.

Безусловно, процесс привлечения капитала посредством размещения акций

требует значительных усилий, затрат времени и денег. Необходимо не только

разработать все финансовые документы в соответствии с международными

требованиями, но и обеспечить проведение финансового и юридического аудита.

Поэтому задача подготовки предприятий к привлечению инвестиций является

одной из наиболее важных и приоритетных. Профессионально подготовленное

предприятие имеет значительно больше возможностей для привлечения

требуемого капитала. Способность менеджмента привлекать капитал из

внебюджетных источников является одним из наиболее важных факторов,

обеспечивающих конкурентоспособные преимущества предприятия. То есть

проблема финансирования также является, в первую очередь, проблемой

качества управления предприятием.

Следует учитывать, что структура капитала предприятия состоит как из

заемных, так и из собственных средств. При этом соотношение собственного и

заемного капитала существенно влияет на уровень дохода частных инвесторов,

как российских, так и иностранных. Частные инвесторы, финансируя

предприятие, берут на себя коммерческие риски. В то же время государство

может выступить гарантом перед банком по финансированию заемной части

капитала при условии, что акции предприятия будут размещены среди частных

инвесторов. То есть гарантия вступит в силу при условии размещения акций

предприятия среди частных инвесторов. Учитывая, что профессиональные

инвесторы обычно очень глубоко и серьезно изучают объект инвестирования,

такой способ государственной поддержки может быть достаточно эффективным и

обеспечит возвратность средств.

Ну, и наконец, последний фактор, оказывающий влияние на

конкурентоспособность предприятий – насыщенность рынка, спрос и

предложение.

Насыщенность рынка, спрос и предложение. Если в стране удовлетворен спрос

только на хлеб, то это нижняя ступень насыщенности. Когда же полностью

удовлетворены запросы основных групп потребителей на разнообразные виды

хлебобулочных изделий, можно говорить о нормальной насыщенности рынка.

Иногда употребляемые термины «рынок продавца» и «рынок покупателя», к

сожалению, несколько расплывчаты. В прямом значении первый из них относится

к рынку, где спрос существенно превышает предложение, а второй—к обратному

случаю. Но о деформациях спроса, связанных с отсутствием разнообразия

товаров на данном рынке, можно судить только на основе более углубленных

исследований рынка.

Здесь мы коснулись соотношения спроса и предложения, и это один из ключевых

вопросов эффективной работы фирмы и конкурентоспособности ее продукции на

том или ином рынке. Рассмотрим его подробнее.

Конкретная потребность покупателя может быть более или менее настоятельной

— это зависит от огромного числа факторов. Заметим, кстати: умение

определить настоятельность потребности — важное преимущество грамотных

маркетологов. Необходимость в определенных потребностях как бы ранжирует

для покупателя его готовность платить деньги за те или иные товары и

услуги. Соответственно возникает индивидуальный спрос, который на рынке

превращается в рыночный спрос, зависящий как от количества покупателей,

данного товара, так и от их доходов и настоятельности соответствующей

потребности. В принципе, фирма может влиять только на первый фактор, но

посредством комплекса мероприятий по стимулированию сбыта (и, прежде всего,

рекламы) она в известной мере способна смещать оценку настоятельности

потребности покупателем. Тот факт, что сегодня в США подавляющее

большинство семей являются обладателями компакт-дисков и видеомагнитофонов

— не столько результат естественно развивающейся настоятельности этих

потребностей, сколько плод массированного воздействия глубоко продуманных

рекламных мероприятий, связавших указанные товары с представлениями о

стандартах прогресса, престижа и благополучия для американской семьи конца

90-х годов.

Так или иначе, спрос определяется в первую очередь теми тремя факторами, о

которых сказано выше.

В зависимости от наличия тех или иных факторов, влияющих на

конкурентоспособность товаров и услуг, все предприятия делятся на уровни

конкурентоспособности, которые рассматриваются в следующем параграфе данной

работы.

1.4. Уровни конкурентоспособности предприятий.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии

конкурентоспособности4. Каждому из них соответствуют свои подходы к

организации управления и маркетинга5.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий

или фирм рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они

считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то

поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет.

Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без

особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для

потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих

изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы

"осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые

дополнительные усилия на производстве или в управ-

4 См., например, Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark.

Dynamic Manufacturing. – N.Y.: The FREE PRESS, 1988.

5 Мы не рассматриваем компании нулевого уровня конкурентоспособности,

которых в современной России тоже немало. Возможности их выживания в

условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с

перепрофилированием или ликвидацией.

лении, по их мнению, — излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке

место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого

предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения

масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу

и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет

растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно

конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения

выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент

недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты,

предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества,

точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний, созданных "новыми русскими" (первая

модель), и бывших государственных предприятий (третья модель) независимо от

масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности.

Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов

зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих

"отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, — еще

один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне

конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня

конкурентоспособности проявляются в следующем:

понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более

важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы

(особенно по телевидению) в продвижении продукта;

слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что

достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы

со сбытом "отпадут" сами собой;

чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях

маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам

управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При

необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный

персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на

качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не

задумываются;

непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования

структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка

делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в

прошлом (от типа организационных структур управления до систем

внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто

переименовывается в бизнес-план).

Доминирование в Российской Федерации (РФ) компаний первого уровня

Страницы: 1, 2, 3, 4