Обеспечение качества предоставления услуг в индустрии гостеприимства

структура предприятия, его коллектив, сложившаяся в нем определенная

производственная атмосфера.

Создание для рабочих и служащих благоприятного климата для работы

делает возможным более высокий уровень трудовой активности, который, будучи

правильно организован, стимулирует высокую трудовую активность каждого и

отражается на доходах предприятия в целом.

Благоприятный климат для работы заключается в следующем:

Справедливый процесс подбора и расстановки кадров;

Наличие на каждом рабочем месте закрепленных в письменной форме

служебных обязанностей (должностная инструкция), которые бы устанавливали

критерии оценки выполнения норм и стандартов;

Оценка потребностей в повышении квалификации работников и условия

повышения квалификации с точки зрения продвижения по службе; и повышение

заработной платы (повышение разряда).

постоянное повышение квалификации;

проверки работы всего персонала, проводимые периодически;

Программа поощрений и условия поощрения работников предприятия на всех

уровнях;

Официальный план продвижения работников по служебной лестнице,

содержащий критерии и условия продвижения;

Периодическое повышение уровней заработной платы с целью сохранения

конкурентности существующих расценок;

Периодическое совершенствование системы льгот для работающих с целью

сохранения их конкурентности;

Зафиксированные в документальной форме цели и задачи предприятия в

вопросах сокращения штатной численности, согласованные с коллективом

работников;

Порядок рассмотрения трудовых споров, обязательный для выполнения

администрацией.

Хочется еще раз отметить, что процесс подбора персонала является очень

важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личностные качества

обслуживающего персонала должны быть адекватны характеристикам клиентуры.

Важно провести процесс подбора кадров в его логической последовательности,

т.к. поспешное назначение на освобождающуюся должность без необходимого

подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем.

Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на

предприятии, а второй - путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо

определить критерии, по которым вы будете нанимать людей. Определить, каким

стандартам должен отвечать обслуживающий персонал, каким - сотрудники,

выполняющие функции руководителя.

Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует

возможности профессионального роста на предприятии, положительно влияя на

моральное состояние коллектива. Главным преимуществом при принятии на

работу нового человека является то, что новые работники обладают более

высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в

кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества

работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой

задачи.

Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим

этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника.

Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны

войти: приветственное письмо, план гостиницы, правила гостиницы,

должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и

обязанности подразделения, где он работает, правила получения выходных дней

и отгулов, перечень мер на случай безопасности. Программа ориентации

включает ознакомление с помещениями и организацией предприятия в целом.

Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника

всем членам его будущего коллектива. Такое ознакомление со всеми сторонами

жизни гостиницы поможет новому сотруднику понять основную концепцию -

каждая служба играет огромную роль в создании высокого качества, и роль

каждого работника - бесценна.

Процесс ориентации естественным образом переходит в следующую стадию -

собственно производственной адаптации. Ознакомление может проводиться в

различных формах: в виде лекций, видео- и компьютерных программ, занятий на

рабочем месте, по смежным отделам, моделирование ситуаций и т.д.

Для нового работника должна быть подготовлена программа обучения. Она

должна быть приближена к функциональным обязанностям работника, а также

учитывать несколько больший объем знаний, т.к. следует иметь в виду

возможную перспективу дальнейшего продвижения работника по службе.

Необходимо для каждого подразделения подобрать наставников, которые бы

отвечали за обучение новых сотрудников. В роли наставников должны выступать

не просто отличные профессионалы, но и люди, умеющие находить подход к

другим. Непосредственный руководитель, наставник и новый сотрудник должны

ежедневно встречаться для обсуждения процесса обучения. Обратная связь

поможет усовершенствовать программу обучения. Обучение нового работника

продолжается и тогда, когда он приступает непосредственно к выполнению

своих служебных обязанностей. Но оно должно затрагивать не только вновь

пришедших работников. Программа должна распространяться также и на старый

персонал и быть рассчитана на повышение его квалификации. Для сотрудников,

имеющих желание и возможность продвигаться по служебной лестнице, должна

быть разработана программа, включающая обучение в смежных подразделениях.

Необходимо информировать своих сотрудников обо всем происходящем в

гостинице. Для этого следует проводить каждый вечер "летучки", на которых

сообщаются и решаются текущие проблемы пансионата, определяются задачи на

следующий день. На доске объявлений должны быть записаны особые задания,

важная информация. Сотрудники должны быть в курсе всего, что происходит в

гостинице. Каждый новый работник должен ощущать себя частью предприятия, и

он должен знать основные стратегические задачи и финансовое положение

хозяйства. Если в пансионате нет производственных обязательств, касающихся,

например, обеспечения более качественного обслуживания, нужно подумать о

том, чтобы создать их с помощью своих сотрудников. Когда работники,

затратившие много сил и времени на составление производственных

обязательств, начнут их выполнять, они будут чувствовать свою

ответственность, так как сами принимали участие в определении тех

ценностей, которые легли в основу выработанных обязательств. Практика

вовлечения сотрудников во все сферы работы пансионата сделает их

соучастниками общего дела и поможет поднять качество обслуживания.

Руководитель собирает небольшие группы сотрудников и высказывает им свои

соображения, выслушивая их замечания. Так они будут вовлечены в общий

процесс работы пансионата. Те замечания и предложения гостей, должны быть

реализованы. Сотрудники ежедневно встречаются с гостями и осуществляют

обратную связь в отношении пожеланий или недовольства гостей.

Для того чтобы повысить эффективность в поддержании стандартов

обслуживания, организация должна наладить обмен информацией в тех областях,

которые на текущий момент отсутствуют или неэффективны. При этом

используются так называемые "цепочки качества", анкетирование работников и

многие другие методы. Часто проблема качественного обслуживания и ошибки в

управлении кадрами и производством либо оказываются обезличенными и им не

уделяется достаточного внимания, либо к их ликвидации приступают в спешном

порядке, поскольку меры, направленные на поддержание стандартов на

предприятиях используются малоэффективно. Сказать работнику, как нужно что-

либо сделать, и сделать так, чтобы работник сам стремился сделать это как

нужно - далеко не одно и тоже.

Руководству пансионата следует вовлекать сотрудников во все сферы

работы гостиницы, что делает их соучастниками общего дела и помогает в

улучшении качества обслуживания. Необходимо эффективнее использовать меры,

направленные на поддержание стандартов качества обслуживания, чтобы

предотвращать ошибки и всевозможные проблемы.

Большое внимание в пансионате уделяется обучению персонала. Во всех

подразделениях каждый месяц проводится учеба персонала. Каждое

подразделение имеет соответствующий план учебы на каждый год.

Аттестационная комиссия во главе с руководителем и начальниками

подразделений проводит аттестацию работников один раз в год.

Предусматривается повышение квалификации один раз в пять лет. Медицинский

персонал гостиницы проходит сертификацию.

Повышению квалификации сотрудников необходимо уделять как можно больше

внимания. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно

возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих

условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а

если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшему

улучшению. Есть смысл серьезно задуматься о переподготовке персонала, о

повышении квалификации. Осуществлять обучение не менее 1 раза в 2-3 года.

Хорошо разработанную программу обучения, переподготовки, повышения

квалификации имеет, например, филиал Московской Высшей школы по туризму и

гостиничному хозяйству, который находится в городе Кисловодске.

1.1.4. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Служащие очень часто воспринимают установленные стандарты по - своему

и не предоставляют услуг того качества, которое хотели бы иметь гости. Хотя

руководители гостиничных предприятий в своем большинстве склонны заверять

клиентов в том, что предоставленные им услуги соответствуют их пожеланиям.

Реальная причина такого положения заключается в методах управления.

Многое из того, что воспринимается в гостиничном обслуживании как истина,

получено методом проб и ошибок, через учебные программы или изучение чужого

опыта. Такая система общих знаний и практики управления качеством

представляет собой комплекс застывших понятий о методах управления, которые

часто являются источником недостатков, а не успехов в гостиничных

предприятиях.

Культ неэффективности, формирующий в гостинице консервативную

философию "пусть будет, как будет", рождает первопричины для возникновения

проблемы управления качеством обслуживания. Можно выделить наиболее

характерные из них, а именно:

-отсутствие общего согласия - возникает несколько стандартов для одних

операций, потому что руководство не установило порядок согласования

управленческих решений и обслуживания. В результате получается разнородный

продукт, неразбериха, рост цен и т.д.;

-нетождественное предоставление товаров и услуг - это наиболее частая

причина снижения качества обслуживания. Клиент редко бывает

удовлетворенным, когда в результате недоработки обслуживающего персонала и

контроля, обслуживание предоставляется по-разному;

-неэффективные связи - имеется ввиду проблема связей между различными

уровнями гостиничного управления. Обычной является односторонняя связь от

руководителя до самого нижнего исполнительного звена. Обратная связь от

работников и гостей просматривается редко. Неэффективные связи влияют на

качество продукта, создавая новые проблемы, вытекающие из неясности

ожиданий и неоднородности конечного продукта;

-оценка труда по активности, а не по результатам - нередко труд

руководителя, и исполнителя оцениваются в зависимости от того, насколько

они развивают кипучую деятельность. А фактические результаты этого труда не

всегда дают реальную картину. Не процесс труда, а его конечный результат

должен быть мерилом успешной работы;

-реакция на симптомы, а не на причины - действительные причины

недостатков не вскрыты, соответствующие решения не приняты и проблемы не

устранены. Причиной проявления грубости работника может быть не его

сиюминутное настроение, а недостатки в подборе и обучении кадров, прочная

практика руководства и др.;

-недостатки в оценке и поощрении труда служащих - если работник

выполняет свои обязанности честно и добросовестно, он редко беспокоит

своего руководителя. Однако следует замечать таких людей и не забывать

поощрять их. К сожалению руководители редко обращают на это внимание;

-отсутствие "чувства локтя" - индивидуализм, зависть и отношения, не

способствующие созданию групповых интересов, возникают как результат

конкуренции среди руководителей и служащих и препятствуют созданию тесного

коллектива;

-управление работниками, а не организацией в целом - когда

руководитель покидает свой пост, очень часто вместе с ним уходят и

стандарты обслуживания. Преуспевающие компании имеют такие управленческие

системы и стандарты, которые не зависят от конкретного руководителя;

-работа "по старинке", а не обучение новому - "шефство" перекладывает

одну из наиболее важных обязанностей руководителя на плечи служащего. В

результате - низкая производительность труда, ошибки, потери доходов,

неудовлетворенность клиентов, т.к. шефство редко основывается на четко

разработанных стандартах и ведет к снижению качества обслуживания;

-оценка и управление качеством - контроль за соблюдением стандартов

обслуживания является важной частью управления;

-проблемы качества услуг - руководители редко стремятся решать

проблемы, связанные с жалобами на обслуживание. В случае поступления таких

жалоб со стороны клиента обычной мерой становится поиск виновного, а не

разбор причин и следствий. Предупреждение возникновения претензий должно

строиться на согласии между руководством, служащим и клиентом относительно

процесса обслуживания.

Организация - это больше, чем сумма ее составных элементов: знания и

опыт руководителей гостиничного предприятия должны быть шире простой суммы

знаний по отдельным направлениям его деятельности.

Эффективность - это не только продуктивность: на ее результаты в целом

большое воздействие оказывает соответствие гостиничных услуг установленным

в ней стандартам обслуживания.

Итак, выше были перечислены причины недостатков в управлении качеством

обслуживания, наиболее часто наблюдаемые в гостиничных предприятиях. Эти

причины в основном находятся в сфере отношений между руководством,

служащими и клиентами при консервативном стиле управления и культуре

деловых отношений, наблюдаемых во многих гостиничных предприятиях.

Важное значение должно уделяться контролю за качеством обслуживания. В

пансионате "Автотранспортник России" довольно часто проводятся

периодические проверки качества работы персонала. Один раз в неделю

проводится контроль качества обработки медицинских инструментов, регулярно

проверяется активность дезинфицирующих средств, проводятся проверки

качества предоставляемых лечебных услуг, проводится проверка соответствия

нормам и правилам уборки помещений, включая лечебный и спальный корпуса.

Дежурные на этажах производят контроль за уборкой номеров перед каждым

новым заселением, в столовой пансионата имеется брокеражный журнал, который

имеет своей целью контроль за качеством предоставляемой продукции, а также

обслуживания клиентов. Комиссия, в состав которой обязательно входит

инженер по технике безопасности, во главе с заведующей отделом кадров

проводит проверку соответствия уровня обслуживания посетителей, состояние

материально-технической базы пансионата, исправление недостатков. Все

недостатки отмечаются и, по возможности, исправляются немедленно.

Обслуживание должно быть высокого качества каждый день, каждую минуту.

Клиентов не интересуют проверки, которые осуществляются периодически на

предприятии. Поэтому и контроль желает быть систематическим. Многие

предприятия гостиничной индустрии с этой целью принимают на работу одного

-двух независимых людей, которые находятся в непосредственном подчинении к

генеральному директору. Они осуществляют наблюдение за качеством работы во

всех службах гостиницы, записывают все нарушения в обслуживании. Каждый

день предоставляют информацию директору. Их заработная плата является

достаточно высокой, так как и функция, которую они выполняют, является

важнейшей. Такая практика могла бы иметь место и в нашем пансионате, но в

штатном расписании такая единица пока не предусмотрена.

Консервативный стиль управления и культура деловых отношений, к

сожалению, привычны для гостиничной индустрии. При этом консерватизм часто

является стратегией предприятия сферы обслуживания. На практике это ведет

к тому, что в гостиницах установленные когда-то давно стандарты

обслуживания определяют их политику на долгое время. Консервативная по

своей сути деловая культура и ее отражение в стратегии отдельных

предприятий - вот главная причина возникновения проблем качества

обслуживания и финансовых потерь гостиничных предприятий.

Консервативные элементы культуры производства являются главными

источниками возникновения затрат, связанных с внешними и внутренними

неудачами. Внешние неудачи производства включают в себя такие

обстоятельства, как неудовлетворение клиентов, отрицательное общественное

мнение, проблемы недоверия к качеству продукта. Внутренние неудачи

порождают расходы на оплату оказавшихся ненужными трудовых затрат,

возможных аварий, повреждений оборудования, неэффективного производства,

которое не приведет к предоставлению "с первого предъявления" качественного

обслуживания в соответствии с ожидаемыми стандартами.

Затраты на исправление недостатков обычно включают в себя потери

рабочего времени на проведение инспекций, ознакомление с отчетами различных

служб и т.д. Затраты на предохранительные мероприятия являются

минимальными.

На предприятиях с радикальной стратегией такие затраты будут самыми

высокими, так как культура производства требует постоянного стремления к

высококачественному обслуживанию. Когда предотвращению недостатков

уделяется главное внимание, качество носит постоянный характер и

удовлетворяет ожидания клиентов. Предохранительные меры включают затраты

труда на достижение общего понимания стандартов, обучение работников

методам контроля, проведение совещаний в цепочках качества, оценку

индивидуальной и коллективной эффективности. Очевидно, что если качество

носит постоянный характер и проблемы предотвращаются, цена внутренних и

внешних неудач будет значительно снижена.

Радикальные формы культуры производства носят характер

профилактических мероприятий, предотвращению сбоев уделяется основное

внимание. (При консервативной культуре производства внимание коллектива

сконцентрировано на регулировании уже возникших конфликтов с клиентами).

Вкладывание капиталов в управление качеством приводит в конечном счете

к увеличению доходов вследствие предотвращения недостатков в обслуживании и

предъявления претензий, повышения уровня удовлетворенности гостей, служащих

и повышения уровня эффективности управления и деятельности предприятия в

целом. Там, где владельцы и администрация обладают радикальным мышлением в

вопросах менеджмента, реинвестирование доходов от деятельности предприятия

дает свои плоды в первую очередь в изменениях, затрагивающих сам характер

выполнения обязанностей и руководством, и обслуживающим персоналом.

Увеличение доходов возникает благодаря таким факторам, как:

. предотвращение проблем качества и появления претензий;

. повышение уровня удовлетворенности гостей;

. повышение уровня удовлетворенности служащих;

. повышение уровня эффективности управления и эффективности работы

предприятия в целом;

. снижение количества внутренних и внешних неудач.

В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии

гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на

традиционные неэффективные формы культуры производства, которые не

способствуют максимально полному удовлетворению запросов потребителей, а

также прибыльности предприятия.

Важно, чтобы руководители гостиничных предприятий осознавали свою

ответственность за внесение позитивных изменений в собственную практику

управления. Необходимо скептически подходить к аксиомам и привычным

концепциям в вопросах управления ресурсами и качеству продукта,

пересматривать их с точки зрения новых, более эффективных подходов к

балансу ценностей. Несомненно, что бухгалтерский учет доходов останется

среди приоритетных направлений управленческого контроля, тем не менее,

очевидно, что реализация планов и задач предприятия в современных условиях

неизбежно приведет управление ресурсами и качеством к усилению их влияния

на доходность, что отразиться на работе индустрии гостеприимства в целом.

1.2. ГОСТЕПРИИМСТВО - ВАЖНЕЙШИЙ ЭЕЛЕМЕНТ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

В управлении качеством обслуживания в гостиничных предприятиях особое

место занимает гостеприимство. Этот термин имеет ввиду производство услуг с

проявлением персонального внимания по отношению к гостю, способность

персонала чувствовать его потребности. Без ощущения, что о нем заботятся,

человек, преступивший порог гостиницы, является скорее потребителем, чем

гостем, скорее просителем, чем постоянным покупателем, скорее

неодушевленным предметом, чем человеком. Гостеприимство как добрые личные

отношения персонала к клиентам, часто забывается и становится утраченным

искусством. Объяснения этому ищут или в поведении служащих, или в

игнорировании потребностей клиентов, или в большей заинтересованности

руководителей гостиницы в увеличении прибыли.

Внешняя очевидность такого заблуждения ведет к сокращению в гостинице

контактов клиентов с обслуживающим персоналом. Стратегия казалась простой:

если гость жалуется на отсутствие любезности со стороны служащих, нужно

Страницы: 1, 2, 3, 4