Исследовательская работа

сопоставить различные стратегии.

Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в

распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на

которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации

каждого рассматриваемого товара по двум независимым измерениям:

привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и

с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и

конкурентоспособности. Рассмотрим две наиболее популярные из них: метод

Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого «матрицей рост-доля

рынка», и метод «матрицы привлекательность-конкурентоспособность»

приписываемый фирмам «Дженерал Электрик» и «МакКинси». Эти методы основаны

на различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с

точки зрения получаемых результатов.

Матрица «рост-доля рынка»:

В матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в

качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого

опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем

таблицу с двумя входами, разбитую линиями раздела на 4 квадрата.

Рисунок 3.1 – Матрица «рост-доля рынка»

Применительно к оси «рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с

высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового

национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному

значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1,5.

Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.

Каждый из четырех квадратов описывает существенно различную ситуацию,

требующую определенного подхода с точки зрения выработки маркетинговой

стратегии.

Анализ по месту БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно

эффектов опыта и жизненного цикла товара.

В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает

наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот,

относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам.

Отсюда следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую

рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки

будут максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах

финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и

т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в

большом финансировании.

Если обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков

товара, соответствующие различным стратегическим целям и финансовым

потребностям.

«Дойные коровы» («медленный рост / высокая доля»): товары, способные в

принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка.

Стратегическая цель – «сбор урожая».

«Собаки» (или «мертвый груз») («медленный рост / малая доля»): самая

неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по

издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка.

Приоритетная стратегия – это деинвестирование и скромное существование.

«Знаки вопроса» (или «проблемные дети») («быстрый рост / малая доля»):

товары этой группы требуют значительных средств на поддерживание роста. Они

все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется, существует

альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост / высокая доля»): товары – лидеры на быстро

растущем рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста.

Благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере

созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Любой бизнес можно поместить в матрицу типа показанной на рис. 3.1. Его

масштабы могут быть обозначены кружком с площадью поверхности,

пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в

динамическом режиме (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 – Динамический анализ портфеля рынков товара

Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал

рентабельности.

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность».

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и

темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может

зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие

сети сбыта и т.д.

В таблице 3.1 приведены группы критериев, отобранных для оценки

привлекательности пяти рынков товара в секторе текстильной промышленности,

и группа индикаторов для оценки преимуществ фирмы «Писсекс», действующей в

этом секторе.

Таблица 3.1 – Индикаторы привлекательности

|Критерии |Весомость |Диапазон оценок |

| |(всего | |

| |100) | |

| | |Низкая |Средняя |Высокая |

|Доступность рынка |– |Страны вне |Европа и США |Европа |

| | |Европы и США | | |

|Темп роста |– |< 5% |5-10% |> 10% |

|Длительность цикла |– |< 2 года |2-5 лет |> 5 лет |

|жизни | | | | |

|Потенциал валовой |– |< 15% |15-20% |> 25% |

|прибыли | | | | |

|Острота конкуренции |– |Структурирован|Неструктуриро|Распыленная|

| | |ная олигополия|ванная |конкуренция|

| | | |конкуренция | |

|Возможности неценовой|– |Товар |Товар слабо |Товар |

|конкуренции | |стандартизиров|дифференциров|сильно |

| | |ан |ан |дифференцир|

| | | | |ован |

|Концентрация клиентов|– |> 2000 |2000-200 |< 200 |

Таблица 3.2 – Индикаторы конкурентоспособности

|Критерии |Весомость |Диапазон оценок |

| |(всего | |

| |100) | |

| | |Низкая |Средняя |Высокая |

|Относительная доля |– |< 1/3 лидера |> 1/3 |лидер |

|рынка | | | | |

|Издержки |– |> прямого |= прямому |< прямого |

| | |конкурента |конкуренту |конкурента |

|Отличительные |– |Товар типа |Товар слабо |«Уникальное|

|свойства | |«как все» |дифференциров|предложение|

| | | |ан |» |

|Степень освоения |– |Осваивается с |Осваивается |Освоено |

|технологии | |трудом |легко |полностью |

|Метод продаж |– |Посредники не |Посредники |Прямые |

| | |контролируются|контролируютс|продажи |

| | | |я | |

|Известность-имидж |– |отсутствуют |Имидж размыт |Сильный |

| | | | |имидж |

Точное определение промышленных индикаторов – это тонкий процесс,

специфичный для каждой конкретной фирмы.

По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка,

характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию

фирмы на этом рынке.

В заключение следует отметить, что представленные методы различаются не

только по способу оценки привлекательности рынков товара и преимуществ

фирмы, но и по точности выводов.

Портфельный анализ – это завершение и конкретизация процесса

стратегического маркетинга. Этот анализ основывается на:

- четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или

сегментам;

- индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих

сравнить стратегическую ценность различных направлений;

- связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми

показателями.

Исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в

целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [Ж.Ж.Ламбен, с.328].

По данному вопросу можно сделать такой вывод. Точный, правильный и

своевременный анализ и выбор стратегических позиций позволяют фирме занять

выгодную и прибыльную позицию на рынке. Правильно выбранная стратегия – это

первый шаг к успеху в вашем бизнесе.

Любая развивающаяся фирма занимает на рынке определенную стратегическую

позицию, т.е. это «план игры» компании, который показывает направление

деятельности компании в ближайшее время [Г.Ассель, с.683]. Из множества

стратегических позиций фирма выбирает себе наиболее подходящую, легко

реализуемую, которая обеспечит компании ее будущий рост и стабильность.

Стратегия компании представляет собой систему мероприятий в области

производства и сбыта продукции на долгосрочный период. Стратегический план

как минимум составляется на пять лет, но в него ежегодно могут вноситься

необходимые корректировки. Выработка стратегии требует создания

определенной организационной структуры, позволяющей маркетинговым

подразделениям эффективно разрабатывать предложения по планированию

деятельности компании и реализации выработанной стратегии. Это связано с

решением задачи по выбору вариантов стратегии и организации маркетинга

фирмы.

Выбор стратегических позиций фирмы.

Компания-подрядчик, осуществляющая маркетинговую деятельность и имеющая в

своем распоряжении результаты исследования рынков сбыта какой-то

определенной продукции, собственной деятельности и деятельности

конкурентов, должна решить ряд задач по определению общих стратегических

установок и их материальному обеспечению.

Маркетинговое исследование рынка позволяет установить долю компании на

рынке, ее положении по сравнению с конкурентами и перспективу дальнейшего

изменения этих двух показателей. Оно выявляет также уровень и перспективы

изменения нормы прибыли компании и позволяет сравнить ее с нормой прибыли

конкурентов. Конечная цель маркетингового исследования в рамках общей

стратегии сводится к повышению (стабилизации или поддержанию) нормы

прибыли, к увеличению или стабилизации рыночной доли.

Другой аспект рыночной стратегии – это выбор товара, который подлежит

сбыту на мировом рынке. Различают три основных вида рыночной стратегии в

отношении товара:

- стратегия низких издержек;

- дифференциации;

- специализации.

Стратегия низких издержек принимается тогда, когда компания обладает

превосходством перед большинством ведущих конкурентов по уровню низких

издержек, что позволяет ей реализовать свой товар по пониженным ценам.

Таким образом, фирма предлагает всему отраслевому рынку товаров,

неотличающихся по своим характеристикам от аналогичных товаров конкурентов,

за исключением одного фактора – низкой цены.

Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда фирма обладает

общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их, либо по одному-

двум решающим занимает лидирующее положение среди других фирм.

Предпочитая стратегию дифференциации, фирма решает выделить

предполагаемый ею на рынке тип товара из совокупности других. При этом

фирма, как и при стратегии низких издержек, ориентируется на сбыт в

масштабе всего отраслевого рынка. К числу факторов дифференциации могут

относиться не только характеристики товара, и условия сбыта. Дифференциация

может производиться по любому ключевому фактору успеха или по нескольким

сразу. Факторами дифференциации являются: технология изготовления товара;

способ организации и планирования производственного процесса; цена товара;

качество; срок годности и др.

Стратегия специализации применяется в случаях, когда фирма не обладает

преимуществом перед конкурентами ни в одном из ключевых факторов успеха или

имеет преимущества в одном-двух ключевых факторах, но существенно отстает

от конкурентов по другим факторам.

Успех стратегии специализации зависит от большого числа факторов. Поэтому

фирма, проводящая такую стратегию, должна особенно тщательно прогнозировать

возможность проникновения на рынок конкурирующих фирм, обладающих теми же

факторами успеха, но предлагающих более новые, современные товары.

Следует отметить, что стратегия узкой специализации во многом рассчитана

на сравнительно короткое время, так как отставание по другим факторам может

перекрыть преимущества, которые фирма получает по одному из них.

Стратегия рыночной специализации характеризуется тем, что из возможных

сегментов рынка фирма выбирает только один, достаточно узкий.

Фирма может не ограничиваться выбором только этих стратегий, так как есть

и другие стратегические позиции:

Стратегия «вытаскивания» товара покупателями – стратегия продвижения,

рассчитанная на конечных потребителей, для стимулирования спроса. Стратегия

«вытаскивает» товар через канал распределения. Примерами могут служить

рассылки купонов и реклама, адресованная потребителям.

Стратегия «проталкивания» товара – стратегии продвижения (например,

торговые скидки, возмещение расходов на рекламу), рассчитанные на

участников канала распределения. Считается, что такие стратегии

«проталкивают» товар от производителя через каналы распределения.

Стратегии следованию за лидером – стратегии, при которых копируют

действия лидера, добавляя некоторые выгоды для потребителей. Стратегии

минимизируют риск возмездия, возможного в случае прямого или косвенного

вызова, брошенного лидеру.

Стратегическая концепция маркетинга – концепция, согласно которой основой

для маркетингового планирования является выявление маркетинговой

возможности; подчеркивание роли маркетинга в разработке товаров и услуг, а

также его более широкого и долговременного значения в определении

направления роста фирмы.

Стратегический маркетинговый контроль – попытка удержать все элементы

стратегического плана маркетинга на уровне расставленных целей и

скорректировать их в случае отклонения от цели.

Стратегия бизнес-портфеля – оценка потенциала получения выручки каждой

хозяйственной единицы для последующего распределения ресурсов между ними.

Стратегия введения марки – формирование репутации новой марки на рынке

путем создания торгово-распределительной сети, распространение информации о

марке и обеспечения возможностей для потребителей испробовать ее.

Стратегия возрождения марки – попытка возродить некогда популярные марки,

реклама которых прекращены или которые сняты с производства.

Стратегия «жатвы» – почти полный отказ от рекламной поддержки марки и

продолжение получения прибыли от нее благодаря покупкам, совершаемым

приверженными марке покупателями.

Стратегия защиты доли рынка – конкурентная стратегия, применяемая лидером

рынка для защиты сложившейся доли рынка. Хотя доля лидера выше, защищать ее

легче, так как у него более высокая норма прибыли.

Стратегия маркетинга – основной метод компании влиять на покупателей и

побуждать их к покупке.

Стратегия международного роста – общий план действий, предусматривающий

будущий рост компании на международных рынках.

Стратегия обхода конкурентов – выход компании на рынок с продукцией, не

относящейся к ее основной деятельности, или проникновения в районы, где

отсутствует конкуренция.

Стратегия окружения – стратегия, при которой лидеру рынка бросают вызов

на нескольких фронтах одновременно или через короткие промежутки времени.

Стратегия развития бизнеса – стратегия роста, основанная на маркетинге

новых товаров на совершенно новых рынках.

Стратегия разработки новых товаров – стратегия, при которой новые товары

рассчитаны на новых или имеющихся потребителей.

Стратегия расширения рынка – предложение существующих товаров на новых

рынках с целью расширения продаж всей товарной категории.

Стратегия реагирования – стратегии маркетинга, в соответствии с которыми

фирма представляет конкурентам возможность делать важные шаги, прежде чем

отреагировать на них; оборонительная стратегия.

Стратегия роста компании – решения о будущих видах деятельности компании,

план использования маркетинговых возможностей.

Стратегия статус-кво – стратегия, при которой избегают конкуренции и

компания стремится сохранить существующее в отрасли положение. Стремление

«не раскачивать лодку».

Стратегия ценообразования для проникновения на рынок – стратегия, при

которой на марку устанавливают низкую цену (нередко это скидки), чтобы

побудить как можно большее число потребителей испробовать ее. Такая

стратегия наиболее эффективна, если спрос на товар эластичен в зависимости

от цены.

Стратегия проникновения на рынок – известны три основные метода

расширения рыночного сегмента фирмы. Во-первых, потребители продукции под

влиянием рекламы могут увеличить объем покупок. Во-вторых, фирма имеет

возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные

недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. В-

третьих, фирма могла бы привлечь новых потребителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Ассель Генри «Маркетинг: принципы и стратегия». Учебник для вузов. –

М.: ИНФРА – М, 1999. – XII, 804 с.

2. Багиев Г.Л. и др. «Маркетинг: учебник для вузов». Под общей ред. Г.Л.

Багиева. – М.: ОАО Изд-во «Экономика», 1999. – 703 с.

3. Беляевский И.К. и др. «Статистика рынка товаров и услуг: Учебник».

И.К. Беляевский, Г.Д. Кулагина, А.В. Коротков и др. Под ред. И.К.

Беляевского. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 432 с.

4. Березин И.С. «Маркетинг и исследование рынков» – М.: Русская деловая

литература, 1999. – 416 с.

5. Гаркавенко С.С. «Маркетинг: Підручник для вузів”. – К.: Лібера, 1998.

– 384 с.

6. Герасемчук В.Г. «Маркетинг: теорія и практика». Навч. посібник. – К.:

Вища школа, 1994. – 327 с.

7. Госкомитет статистики Украины; под ред. О.Г. Осауленка «Украина в

цифрах в 1998 году: краткий статсборник».

8. Данько Т.П. «Управление маркетингом (методологический аспект): Учеб.

Пособие. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 280 с. – Серия «Высшее образование».

9. Дайян, Букерель, Ланкар «Академия рынка – Маркетинг» – М.: Изд-во

«Экономика», 1993. – 476 с.

10. Дихтр, Хердштейн «Практический маркетинг». Изд-во «Москва», ИНФРА – М,

1996. – 614 с.

11. Котлер Ф. «Основы маркетинга»: Перев. с англ. (общая ред. и вступ. ст.

Е.М. Пеньковой. – М.: Прогресс, 1990. – 736 с.

12. Ламбен Жан-Жак «Стратегический маркетинг». Европейская перспектива.

Перев. с франц. – СПб.: Наука, 1996. – XV. – 589 с.

13. Омельченко В.Я., Велькин В.Т. «Основы маркетинговых исследований рынка

средств производства» (учебное пособие). – Д., - 1992. – 136 с.

14. Пешкова Е.П. «Маркетинговый анализ в деятельности фирмы». – М.: Изд-во

«Экономика», - 1996. – 560 с.

15. Прауде В.Р., Білий О.Б. «Маркетинг: Навч. посібник» – К.: Вища

школа, 1994. – 256 с.

16. Романов А.Н. и др. «Маркетинг: учебник» / А.Н. Романов, Ю.Ю.

Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под. Ред. А.Н. Романова. – М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с.

-----------------------

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

Страницы: 1, 2, 3